Управление хаосом: Как не тонуть в потоке задач и наводить порядок без надрыва

Сергей Буканов

Управление хаосом: Как не тонуть в потоке задач и наводить порядок без надрыва

Три корня постоянных пожаров

Ты можешь быть очень организованным. Можешь вставать по будильнику, делать утренний план, держать список задач в идеальном порядке. Можешь знать все методики продуктивности, уметь работать в «глубоком фокусе», даже иметь красивую таблицу в Notion. Но если вокруг тебя три источника пожара – ты всё равно будешь в дыму. И чем лучше ты организован, тем больнее ты это ощущаешь. Потому что стараешься, а результата всё равно нет.

Скорее всего, ты это уже проходил. Представь обычное утро. Ты приходишь в офис или открываешь ноутбук дома – не важно. На столе ещё кофе не остыл, а вокруг уже начинает шипеть тревожный жар. В чате кто-то написал «срочно». В почте – «вчера нужно было». Коллега машет рукой: «Минутка есть? Там нужно быстро глянуть». И ты понимаешь: рабочий день ещё не начался, а ты уже чувствуешь, что отстаёшь. Как будто жизнь стартовала на пять километров раньше тебя.

Я видел десятки таких ситуаций. И сам через это проходил. Я тоже когда-то верил, что проблема во мне. Что я недостаточно быстрый. Недостаточно идеальный. Недостаточно железный. И каждый раз, когда всё уплывало под ногами, я говорил себе: «Ну, значит, надо быть ещё дисциплинированнее». Но спустя годы я понял простую вещь: можно быть очень хорошим пловцом, но если тебя бросили в водоворот – винить себя глупо. Ты не тонешь потому, что плохо гребёшь. Ты тонешь потому, что течение сильнее.

Так вот. В мире менеджеров это течение – системные причины хаоса. Не то, что люди «ленивые» или «неорганизованные». Не то, что «команда слабая». И точно не то, что «ты плохо справляешься». В большинстве случаев то, что ты ощущаешь как бесконечные пожары, рождается вовсе не на уровне задач и людей. Оно рождается на уровне структуры, в которой вы работаете. В самой логике взаимодействия.

И у этого хаоса есть три корня. В этой части мы разберём первый – самый незаметный, но один из самых разрушительных.

Непрозрачные цели.

Если коротко, это когда задачи существуют, но непонятно, зачем. Когда работа есть, а смысла нет. Когда ты не можешь отличить важное от “просто чтобы было”. Когда каждый тянет в свою сторону, и никто не уверен, что именно должно случиться в итоге. Это как строить дом, когда у бригады нет общего чертежа. Кто-то рисует третий этаж, кто-то ставит окна в подвале, кто-то прокладывает провода в стены, которые завтра снесут. И все заняты. Все работают. Но дом не растёт.

К сожалению, это выглядит очень похоже на то, что происходит в реальных командах.

Представь. Тебе прилетает задача: «Нужно срочно сделать презентацию для клиента». Ты спрашиваешь: «Что именно нужно?» Тебе отвечают: «Ну, ты же понимаешь… красиво, понятно, чтобы было убедительно». Ты пытаешься уточнить: «А главная мысль какая?» – «Ну… что мы молодцы. Остальное на твоё усмотрение». Или любимая фраза: «Сделай красиво». Если ты когда-нибудь получал такую задачу, ты знаешь, чем это заканчивается.

Ты делаешь один вариант – его разворачивают. Потом второй – снова разворачивают. Потом третий – и оказывается, что «это не то, что имелось в виду». А что имелось в виду? Никто не сказал. И самое интересное – никто и не знал.

Когда целей нет, всё превращается в набор телодвижений. И самое неприятное – каждый раз, когда результат «неидеальный», виноват оказывается тот, кто делал. То есть ты. Хотя на самом деле проблема была заложена в самом начале – в нечёткости цели. В том, что никто не сказал, что конкретно важно. Что должно быть в итоге. И как вы поймёте, что получилось.

Я помню один проект, который развалился именно из-за этого. Было задание: «Нужно подготовить пакет документов для партнёра». Сроки горели, все нервничали. Мы собрали информацию, сделали черновики, отдали на согласование. Через день прилетает отзыв: «Нет, это вообще не туда». Окей, переделываем. Через два дня – снова: «Нет, нам нужно другое». И вот на пятой итерации кто-то наконец произнёс фразу, которую должны были сказать в первый же день: «Слушайте, а что партнёру-то вообще важно?» Оказалось, партнёр хотел одну конкретную цифру. Одну. Единственную. А мы готовили толстый аналитический отчёт, презентации, расчёты, таблицы. Просто потому, что никто не знал цели.

Вот в этот момент я впервые очень ясно понял: отсутствие прозрачных целей – это не просто неудобство. Это прямой источник пожаров. Это как ставить котёл на плиту, не зная, что в нём. Взлетит? Может быть. А может и нет. Но горячо будет точно.

Когда цели непрозрачны, команда делает всё подряд. Всё, что прилетело. Всё, что кто-то где-то сказал. Всё, что кажется важным, но никто в этом не уверен. Люди хватаются за задачи так, как будто ловят падающие тарелки: лишь бы не разбилось. И ты в какой-то момент оказываешься в ситуации, когда работа кипит, а прогресса нет. Потому что нет ясности, куда вы вообще идёте.

Самое опасное, что непрозрачные цели маскируются под «высокую динамику» и «гибкость». Вроде бы всё быстро, всё живо, все что-то делают. Но, по-честному, это не гибкость – это хаотичность. Это когда вы реагируете, а не создаёте. Когда вы тушите, а не строите.

В менеджерских командах это проявляется особенно часто. Ты наверняка видел такие ситуации:

– Руководитель кидает задачу: «Сделайте под клиента». Что именно под клиента – непонятно.

– Появляется «срочно нужно» без объяснения последствий, если не сделать.

– Ставится цель «стать лучше», «подтянуть качество», «поменять подход». Красиво, но бессмысленно.

Ты сидишь, смотришь на всё это и понимаешь: делать надо, а что делать – непонятно. И вот здесь рождаются пожары. Потому что команда берёт первую версию того, что приходит в голову, а потом переделывает. Потом снова переделывает. Потом снова. И каждый раз – в стрессовом режиме.

Я один раз наблюдал за командой, которая каждый месяц делала отчётный документ для руководства. Они тратили на это по 30–40 часов. Колонки, показатели, графики. И каждый месяц отчёт возвращался с комментариями: «Переработать». И каждый месяц команда думала, что просто «не угадала». Пока однажды мы не провели короткое совещание и не спросили руководителя напрямую: «А что для вас главное в этом отчёте?» Он аккуратно ответил: «Ну, мне достаточно трёх показателей. Всё остальное – это чтобы команда лучше понимала ситуацию». Представь себе лица людей, которые месяцами создавали 15 страниц данных, когда нужно было полторы.

По-честному: отсутствие целей – это не про плохую коммуникацию. Это про отсутствие ответственности за ясность. Никто не назначил себя человеком, который определяет, куда именно вы идёте. А если нет координат, вы всегда будете ходить кругами.

Как понять, что ты живёшь в этом корне пожара? Очень просто. Посмотри на список задач своей команды. Если там много пунктов вроде «доделать презентацию», «подготовить материалы», «подправить документ», «сделать красиво», «улучшить отчёт» – поздравляю, у тебя нет целей. У тебя есть деятельность. Большой, тяжёлый клубок деятельности, который маскируется под работу.

И вот что важно: непрозрачные цели всегда ведут к одному результату – постоянным переделкам. А переделки – это идеальная среда для пожаров. Когда что-то надо срочно переписать, перекроить, доделать, внести изменения. Причём обычно в тот момент, когда команда уже устала. Это как в ресторане: если клиент не знает, чего он хочет, официант будет приносить блюда, которые будут возвращать обратно на кухню. И в какой-то момент кухня просто взорвётся.

Так что, прежде чем обвинять команду или себя в том, что «опять всё горит», остановись и задай простой вопрос: «А мы вообще знаем, что делаем? И зачем?» Если ответ неочевиден – добро пожаловать в первый корень хаоса.

Перед тем как мы перейдём ко второму корню, сделай одну короткую паузу. Подумай о последних трёх задачах, которые ты делал сам. Были ли цели ясны? Был ли чёткий критерий: «Вот это – хорошо, а это – нет»? Если хотя бы раз ты ответил «ну… примерно», знай: это и есть источник многих твоих ежедневных пожаров.

Дальше мы будем говорить о следующей причине хаоса. Но сначала зафиксируй главное. Пожары не возникают из воздуха. Их всегда раздувает системная дырка. И первая – отсутствие прозрачных целей.

Если в первой части мы с тобой разобрались, как отсутствие прозрачных целей превращает работу в бесконечный конвейер переделок, то теперь давай зайдём ещё глубже. Потому что даже если цели стали чуть яснее, даже если кто-то наконец сказал «нам важно вот это», пожары никуда не исчезнут, если второй корень хаоса остаётся нетронутым. И этот корень – отсутствие фильтра задач.

Крючок здесь простой. Представь: ты сидишь, работаешь над задачей, на минуту вошёл в состояние потока – то самое редкое состояние, которое потом вспоминаешь как подарок судьбы. И тут у тебя вспыхивает уведомление: «Срочно глянь!». Через секунду – ещё одно: «Важно!». А кто-то из коллег уже стоит рядом (или пишет голосовое): «Минутка есть? У нас тут пожар». Если честно, иногда хочется просто удалить все мессенджеры и сбежать в лес. Но ты этого не делаешь. Ты стучишь по клавиатуре, перескакивая туда-сюда, как белка в колесе, и убеждаешь себя: «Ладно, сейчас быстро помогу – и продолжу». Спойлер: ты не продолжишь.

Вот что важно понять: отсутствие фильтра задач – это не про то, что люди много просят. И не про то, что задачи «сыпятся». Это про то, что в вашей команде нет механизма, который решает, что вообще считается задачей. Как она попадает в работу. Когда. Через кого. И должна ли она попадать в работу вообще.

В большинстве команд всё происходит по принципу «кто громче кричит – того и слушают». Если кто-то написал «срочно», это автоматически становится важным. Если руководитель кинул в чат пять сообщений подряд – значит нужно бросать всё и переключаться. Если коллега сказал «это быстро», ты веришь. И очень скоро оказываешься в ситуации, где день превращается в череду дерганий, переключений и бесконечных «помоги на минутку».

Давай расскажу тебе одну историю. Она очень типичная. Я работал с командой маркетинга, где каждый день превращался в хаотичную карусель задач. Ребята вставали утром, открывали ноутбук – и начинались сообщения: от продаж, от руководителя, от продуктовой команды, от подрядчиков. Все хотели что-то «побыстрее». У всех были «важные» задачи. И каждый думал, что он один такой.

Мы сели и выписали все входящие запросы за один день. Их было 63. Повторю: шестьдесят три. Из них:

– 14 были «можно потом»,

– 11 вообще не требовали действий, просто проговаривание,

– 9 были дубликатами запросов,

– 7 касались того, что уже делалось в другом месте,

– ещё несколько были контрпродуктивными, но люди их выполняли «на всякий случай».

И только 8 запросов были действительно важными и требовали реакции. Но команда тратила время на всё. Почему? Потому что не было фильтра. Не было механизма, который говорит: «Стоп. Давайте сначала поймём, что это вообще за запрос. Это работа? Или это просто чье-то эмоциональное “пожар!”?»

Без фильтра задач ты живёшь в режиме реагирования. Это как если бы хирург бросал пациента на операционном столе каждый раз, когда в коридоре кто-то кричит. И ладно бы этот крик всегда означал что-то серьёзное. Но чаще это просто кто-то потерял ручку.

Ты, возможно, сейчас узнаёшь себя. Возможно, ты чувствуешь, что каждый день у тебя уходит на то, чтобы «не подвести» всех, кто от тебя что-то хочет. И ты даже не думаешь: «А нужно ли мне это делать?» Ты просто делаешь. Потому что с детства в нас встроен рефлекс: отвечать сразу. Быть удобным. Быть хорошим. Быть тем, кто не подводит.

Но давай без красивых слов. Этот рефлекс – один из самых разрушительных для менеджера.

Теперь переход к диагностике. Что реально происходит, когда фильтра нет?

Во-первых, ты постоянно переключаешься. А каждое переключение – это потеря времени. Есть куча исследований, но по-честному, ты сам знаешь это без исследований. Вот прям сейчас вспомни любой день, когда тебя дёргали каждые 5 минут. Был ли он продуктивным? Нет. Он был просто длинным и утомительным.

Во-вторых, задачи начинают конкурировать друг с другом. И не по важности, а по громкости. В итоге страдают самые критичные вещи, потому что они обычно не кричат. Они тихие. Они требуют планирования, а не реакции. А ты занят тушением «минуток».

В-третьих, команда привыкает к тому, что задачи можно кидать как попало. И чем больше ты принимаешь, тем больше тебе кидают. Это как с мусорным ведром: если ты всё время выносишь чужие отходы, люди привыкают, что это твой рабочий процесс.

И вот тебе маленькая, но очень болезненная мысль. Если в твоей команде нет фильтра задач, ты сам становишься этим фильтром. То есть мусоропроводом. Всё попадает к тебе. Всё проходит через тебя. Всё падает тебе на голову. И это, конечно, лестно – быть таким незаменимым. Но это путь в хроническое выгорание.

Теперь давай поговорим про принцип. Главная мысль здесь такая: если ты не управляешь входящими задачами, они будут управлять тобой. И это не просто красивая фраза. Это механизм.

Однажды я консультировал руководителя команды разработки. Он был невероятно трудолюбивым и искренним человеком, который думал, что его задача – помогать всем. Он отвечал на вопросы ночью, выходил на созвоны в выходные, прыгал между чатами, как швейцарский нож, который пытается быть одновременно отвёрткой, пилой и штопором.

Когда я спросил его: «Ты вообще понимаешь, что тебя используют как бесплатную диспетчерскую службу?» – он искренне удивился. А потом рассмеялся. Потому что понял: да, он именно так и живёт. Любой запрос проходил через него, потому что никто не знал, как иначе задачу «формализовать».

Мы ввели простой фильтр из трёх вопросов, которые нужно задать прежде чем брать задачу в работу:

Что это вообще за задача?

Почему она важна именно сейчас?

Что произойдёт, если мы не сделаем её сегодня?

Этот примитивный фильтр в первые же две недели сократил количество «срочных» задач с 28 до 6.

Теперь инструменты. Как тебе самому начать управлять входящим потоком?

Первое: перестань реагировать мгновенно. Да, это сложно. Да, будут ожидания. Но мгновенная реакция – это топливо для пожаров. Если ты отвечаешь сразу, люди будут ждать этого всегда.

Второе: введи правило для себя – никакая задача не считается задачей, пока она не оформлена. Оформлена – значит: чётко сказано, что нужно сделать, к какому результату прийти и почему это важно. Если человек не может объяснить это тебе, то это не задача. Это желание.

Третье: объясни команде, что теперь запросы проходят через фильтр. Просто скажи: «Ребят, чтобы мы не срывали сроки, нам нужно понимать, что действительно важно. Поэтому давайте не кидать “срочно” без контекста».

И вот маленькое задание. Возьми лист бумаги – или открой заметку. Вспомни последние десять задач, которые ты взял в работу. Из них:

– сколько были оформлены нормально;

– сколько ты взял, потому что «попросили»;

– сколько были срочными только по словам;

– сколько вообще не должны были попасть в твой день.

Скорее всего, картина будет неприятной. Но честной.

Если ты дочитал до этого места, значит, два первых корня ты уже увидел у себя хотя бы краем глаза. И это нормально. Практически в любой компании, в любой команде – от пяти человек до нескольких тысяч – непрозрачные цели и отсутствие фильтра задач живут как сорняки: тихо, незаметно, но очень активно. Но вот что важно: даже если ты разрулишь эти два корня, пожары всё равно будут продолжаться, если третий корень останется нетронутым. И этот корень – отсутствие понятного процесса.

Давай я начну с крючка. Представь: вы обсуждаете задачу. Все кивают. Все вроде всё поняли. И даже разошлись довольные, будто теперь мир станет лучше. На следующий день ты открываешь рабочий чат – и видишь десять разных трактовок того, что вчера договорились. Кто-то уже начал делать. Кто-то считает, что ему только «передать дальше». Кто-то уверен, что он вообще не участвует. Кто-то спрашивает: «А мы точно то обсуждали?» И пока вы это утрясёте, пройдёт полдня. И вместо нормального движения вперёд будет сплошная путаница.

Это и есть работа без процесса. Когда каждый делает по-своему, полагаясь на интуицию или личный опыт. И чем дольше команда работает так, тем более хаотичными становятся действия.

Я видел это сотни раз. Команда может состоять из умных, добрых, компетентных людей – но без процесса они превращаются в музыкальный оркестр, где каждый играет свою партию, не слыша других. И никакие «мотивации», «стендапы», «инициативность» и прочие модные слова не работают, если у вас нет общего ритма и общей схемы действий.

По-честному, отсутствие процесса – это не про то, что люди «думают по-разному». Это про то, что система не помогает им работать одинаково. Не даёт рамок. Не даёт предсказуемости. И тогда всё, что у вас есть – это личные предположения.

Давай разберёмся, как выглядит команда без процесса в реальности.

Первое: информация теряется.

Она теряется в переписках, в голосовых, в каких-то быстрых «да-да, сделаем», которые никто не фиксирует. Один человек считает, что задача на нём. Другой – что на тебе. Третий думает, что её вообще отменили. Четвёртый делает по памяти, потому что «кажется, мы это как-то обсудили».

Второе: никто не понимает, на каком этапе сейчас работа.

Если спросить: «А что с этой задачей?» – ты услышишь миллион версий. «Она в процессе». «Мы почти сделали». «Ждём ответ». «Я думал, что Дима делает». «Нет, Дима думал, что Саша делает». И в итоге задача живёт своей жизнью. Это как с чемоданом в аэропорту: ты его сдал и надеешься, что он прилетит в нужное место, но не уверен.

Третье: каждый выполняет задачу так, как он привык.

Кто-то пишет длинные документы. Кто-то делает короткие заметки. Кто-то согласовывает каждый шаг. Кто-то делает сам и просто ставит перед фактом. И пока вы не синхронизируете эти подходы, вы будете регулярно сталкиваться с недоразумениями.

Я однажды консультировал продуктовую команду в достаточно крупной компании. У них была проблема: маленькие задачи превращались в месяцы работы. Я попросил показать, как именно они работают. Они рассказали так: «К нам приходит запрос от бизнеса. Мы начинаем уточнять. Потом делаем. Потом согласовываем. Потом снова уточняем. Потом снова согласовываем».

На бумаге всё выглядело логично. Но когда мы начали раскладывать реальный путь задачи, оказалось, что у них нет единого процесса. Вообще. Они каждый раз придумывали всё заново. Уточнять – значит по-разному. Согласовывать – тоже по-разному. И все искренне думали, что делают одно и то же. Но в реальности каждый тянул задачу в свою сторону. Как дети на уроке труда: один вырезает, другой красит, третий вообще делает кораблик вместо самолёта, потому что ему так кажется удобнее.

Когда нет процесса, команда живёт в режиме вечных переделок и исправлений. Потому что одна часть команды делает шаг вправо, другая – шаг влево. И ты постоянно чувствуешь, что всё идёт как-то «с усилием». Как будто толкаешь тачку с квадратными колёсами. Она едет, но не так, как могла бы.

Теперь давай посмотрим на модель. Главная мысль кристально простая: процесс – это способ договориться, как именно вы делаете работу. Не зачем. Не что. А как. Процесс – это последовательность шагов, через которые проходит задача, пока она не превращается в результат.

Если у задачи нет понятного пути – она идёт по пути наименьшего сопротивления. То есть хаотично.

Представь себе кофе-машину. Ты нажимаешь кнопку – и получаешь кофе. Ты не думаешь, как устроены трубы, что там течёт, какие клапаны открываются. Это процесс. Он отлажен. Он предсказуем. И если бы каждая кнопка работала по-своему, ты бы получал то крепкий, то холодный, то просто тёплую воду. Это была бы очень знакомая аналогия для многих рабочих процессов.

Теперь конкретика. Какие инструменты нужны, чтобы у тебя появился процесс, а не набор случайных действий?

Первое: пропиши этапы.

Не нужно рисовать огромные схемы. Достаточно минимального списка: кто инициирует задачу, как она уточняется, кто принимает решение, кто делает, кто проверяет. Прямо коротко, по-человечески.

Второе: выбери единый способ фиксации.

Это может быть таск-трекер, таблица, вики – что угодно, лишь бы одно. Не пять чатов, не три разных документа и не «я потом запишу, если не забуду».

Третье: договоритесь о правилах перехода между этапами.

К примеру: задача не переходит в работу, пока не сформулирован результат. Или: задача считается завершённой только после проверки. Это простые правила. Но они создают предсказуемость.

Четвёртое: включи команду в обсуждение.

Процесс нельзя навязать сверху. Люди будут саботировать. Просто спроси: «Ребят, как мы хотим работать, чтобы меньше переделывать?» И ты удивишься, насколько зрелые ответы могут быть у самых разных людей.

Теперь маленькое упражнение. Возьми один процесс, который у тебя регулярно буксует. Это может быть подготовка презентаций, согласование документов, продвижение задач по доске, работа с клиентскими запросами – что угодно. Теперь попробуй на листе бумаги описать, какие этапы он проходит. Честно. Как сейчас есть, без идеализации.

Потом задай себе вопросы:

– неизвестно ли на каком-то этапе, кто отвечает?

– теряется ли информация?

– делаете ли вы переделки?

– прыгаете ли между этапами?

– есть ли момент, где всё тормозит?

Если хотя бы в одном месте ты увидишь хаос – знай: проблема не в людях. Проблема в отсутствии процесса.

И короткий вывод. Третий корень пожаров – это отсутствие понятного пути, по которому движется работа. Пока этот корень жив, ты будешь сталкиваться с постоянными сбоями, недопониманиями, переделками и срывами сроков. И никакие героические усилия не помогут, пока вы не договоритесь, как именно работаете. Дальше, в финальной части главы, мы соберём всё вместе и посмотрим, как эти три корня можно диагностировать за несколько минут.

Представь, что ты приходишь утром на работу и уже заранее знаешь: сегодня снова всплывёт что-то «вчера нужное». Кто-то подбежит с испуганными глазами: «Ты видел? Срочно надо поправить!» Кто-то напишет в чат: «А почему это ещё не сделано?» И ты, даже если вчера работал до позднего вечера, чувствуешь лёгкое предательское ощущение вины. Хотя ты прекрасно знаешь, что не ты создал этот пожар. Но именно на тебя падает его дым. И вот этот момент – когда ты снова ощущаешь, что что-то рухнуло, хотя никто не предупреждал – это идеальная точка для того, чтобы провести мини-диагностику. Не себя. Не людей. А системы, в которой вы работаете. Потому что пожары в 90% случаев появляются не потому, что «кто-то косячит», а потому что у вас есть три системные дыры. И ты сейчас прошёл через все три.

И здесь начинается финальная часть главы – создание своего диагностического радара.

Давай я объясню простым языком. Представь, что ты врач и к тебе приходит пациент. Он говорит: «Мне плохо». Но плохо – это не диагноз. Тебе нужно понять, почему. Где причина. Что первично. Ты задаёшь вопросы: «Когда началось?» «Как проявляется?» «Где болит сильнее?» «Что провоцирует?» И по ответам собираешь картину. Так же и с рабочими пожарами. Они разные, но рождаются одинаково. Из трёх корней. Твоя задача – научиться быстро отличать симптомы одного корня от симптомов другого. Это навык, который меняет всё.

Но прежде чем я дам тебе простой мини-тест, давай очень честно посмотрим на картину целиком. Все три корня – непрозрачные цели, отсутствие фильтра задач и отсутствие процесса – работают не отдельно друг от друга. Они усиливают друг друга. И когда они включаются одновременно, у тебя возникает ощущение полного бардака. Это тот самый момент, когда ты говоришь себе: «Я вроде весь день работал, но ничего не сделал». Или: «Мы что-то делаем, но ничего не продвигается». Или: «Мы постоянно догоняем, но никогда не идём впереди».

И это не потому, что вы плохо работаете. Это потому, что система дырявая.

Теперь давай перейдём к диагностике.

Есть несколько простых вопросов, которые позволяют за пару минут понять, какой корень у пожара. И давай будем честны: без диагностики ты либо будешь каждый раз реагировать эмоционально («кто виноват?»), либо будешь снова и снова пытаться улучшать не то место. Ты будешь латать следствие, а не причину.

Давай начнём с первого корня – непрозрачные цели.

Задай себе такие вопросы:

– Когда вы начинаете задачу, у всех ли есть одинаковое понимание результата?

– Можете ли вы через минуту объяснить, как поймёте, что задача сделана хорошо?