Лидеры продукта

ПРОЦЕСС И ДВИЖЕНИЕ К ЦЕЛИ

Отлаженный процесс – основа эффективности. Он не заменит умных людей и исследований потребительских предпочтений, но сформирует структуру, в которой способные сотрудники будут максимально продуктивными. Насколько конкретно нужно обозначить процесс? Это станет ясно на стадии разработки продукта. Имеет значение и опыт команды. Для маленькой и опытной группы достаточно приблизительной схемы. Для крупной организации с большой текучкой кадров необходим четкий, надежный, отлаженный процесс. Независимые команды – как и агентства по разработке продукта, и группы внедрения инноваций – более гибкие, им удобнее нанимать талантливых сотрудников, чем налаживать жесткий процесс. «Мы будем нанимать самых толковых. У них есть необходимые навыки, и не придется давить на них рамками процесса, – говорит Энди Бадд, основатель и управляющий директор Clearleft, одной из лидирующих фирм по разработке продукта в Великобритании. – Мы будем доверять им. Поручим им интересные проблемы и не будем мешать – пусть сами решат все наилучшим образом. Ни один проект не похож на другой, и каждый раз мы изобретаем процесс заново. Один и тот же метод не применишь к любым проблемам, потому что они все разные». Подход Бадда хорош для маленьких и опытных команд с доверительной атмосферой, трансформирующихся от одного проекта к другому. Для крупных команд, сосредоточенных на одном продукте или проекте, подойдет более жесткая структура.

Вывод: не существует единственно правильного процесса или метода, подходящего любому продукту, команде и рынку. Наш опыт свидетельствует, что лучшие результаты дает сочетание трех факторов: способных сотрудников, доверительной атмосферы и отлаженного процесса. Общие характеристики наиболее производительных команд таковы: кроссфункциональность, сплоченность и автономность.

В реальности лидер продукта работает с людьми, и чем их больше, тем сложнее им взаимодействовать. Успех скорее зависит от среды, формирующей и поддерживающей положительный настрой, чем от идеально четкого выполнения каждого этапа. Неважно, как отлажен процесс, главное, чтобы все знали, чего от них ожидают, и совместно решали неизбежные проблемы.

Без ясной цели невозможны ни успешный бизнес, ни разработка продукта. Осмысленная деятельность всегда эффективнее. Авторитеты в области культуры труда, такие как Дэн Пинк и Саймон Синек, объяснили схему целенаправленной деятельности процветающих организаций и команд. Надеяться на авось – не лучшая стратегия. Лидер продукта обеспечивает отладку и адаптацию процесса согласно миссии компании. В книге мы рассматриваем, как лучшие специалисты собирают команду и организуют процесс, руководствуясь общими задачами, а не личными интересами. Джошуа Портер, основатель Rocket Insights и бывший директор команды UX в HubSpot, рассуждает о создании среды, сфокусированной на клиенте: «Нанимая сотрудников, мы (или я) в первую очередь ищем клиентоориентированных. Обычно такие люди не страдают завышенной самооценкой. Они не настроены делать себе имя и доказывать всем, на что способны, и вкладываются в продукт на благо клиенту». Сосредоточенность на клиенте не всегда приоритет для разработчиков, а зря! Одна из задач лидера – наладить процесс таким образом, чтобы сотрудники помнили о клиенте и его потребностях.

Процесс и цель, оптимальные для данного продукта на определенной стадии развития компании, – то, что нужно для успеха команды. Чего-то одного недостаточно. Каждый должен знать, ради чего старается и как повысить эффективность. Если команда понимает процесс, то она обязательно отыщет оптимальный путь к результату. В противном случае она вряд ли умножит свой вклад.

КАК ОЦЕНИТЬ УСПЕХ

Успех – вещь, казалось бы, субъективная, тем не менее он измеряется объективными параметрами. Лидеры продукта определяют критерии достижения цели. Одни переформулируют бизнес-цели в измеряемые величины, такие как привлечение клиентов, индекс потребительской лояльности и совокупная прибыль. Другие, например продакт-менеджеры, управляющие сложными и зрелыми продуктами, предпочитают большую конкретику. В целом все критерии должны быть связаны с потребительской стоимостью продукта. Это подтверждает Дэвид Кэнсел из Drift: «Все наши оценочные критерии учитывают комфорт клиента как при активации, так и в использовании. Но качественные показатели гораздо важнее: как мы слушаем клиентов и что они говорят. Мы общаемся с ними ежедневно».

Мысль о том, что успех и неудачи измеряются не количеством, высказали несколько лидеров. Так, с этим согласен партнер по дизайну True Ventures Джефф Вин: «Думаю, после Agile/Lean мы преувеличивали значение количественных показателей. Хорошо, что маятник снова качнулся в сторону качества». Дэвид Кэнсел также предпочитает принимать решения по продукту исходя из качественных показателей: «Любая качественная оценка – текстовая, вербальная или визуальная – проясняет ситуацию. Приближаемся ли мы к решению проблемы клиента? Делаем ли что-то в этом направлении? Обнаруживаем ли другие проблемы? И когда вовлекаемся в эту проблему, можем ли утверждать, что наш подход сработает? Тут легко ошибиться, потому что все пользователи разные. Если мы ошибаемся, то что с этим делать? Мы смотрим на все эти вещи “глазами” клиента, группы, системы и на всех уровнях, в том числе покупательском и пользовательском. Работа команды оценивается в контексте целей потребителей».

Истинное понимание потребностей клиентов связано с выверенным балансом между качеством и количеством. Их необходимо учитывать одновременно, одно не важнее другого. Количественные показатели мешают команде перейти к качественным исследовательским методам. И от коллег по командам, и во время интервью для этой книги мы неоднократно слышали, что обработка данных обратной связи от клиентов требует слишком много времени или усилий. Поэтому сформулируем так: качественные исследования – это вложение в будущую прибыль. Если регулярно практиковать и нарабатывать нужные навыки, то вероятность провала снижается. Никогда не помешает заранее подготовиться к работе. Реализация и оценка результатов требуют времени и усилий для роста как отдельных людей, так и команды.

Мы начнем с качеств, необходимых хорошему лидеру продукта. И рассмотрим, как лидеры организовывают, ведут и наставляют своих сотрудников для получения оптимального результата. В каждом коллективе свои тонкости и особенности. Цель следующей части – определить характеристики успешных команд. Мы будем обсуждать не конкретные продукты, поскольку каждый из них уникален, а результаты.

Часть 1. Лидер продукта

В этой части мы расскажем, как стать хорошим лидером продукта и добиться успеха. Чтобы дать представление о значимости роли лидера, мы проведем экскурс в историю управления продуктом и обсудим пути его развития. Мы подробно рассмотрим работу лидера в крупной организации и ее влияние на общий результат. Также мы опишем черты характера и признаки, по которым можно узнать успешного лидера (и как их выработать у себя). Тем, кому предстоит нанимать или обучать лидеров продукта, станет понятно, какие черты следует выявлять и поощрять.

Первая часть разделена на главы: что такое управление продуктом, почему оно так важно именно сегодня, как стать лидером продукта и какова формула успеха. В этих главах мы описываем роль лидера в создании продукта и его влияние на результат.

1. Что такое управление продуктом?

Прежде чем пуститься в рассуждения, давайте выясним, что такое управление продуктом вообще, поскольку это понятие все время меняется. Как мы уже упоминали, лидерство и управление продуктом не одно и то же, хотя они неразрывно связаны.

По словам Марти Кагана, партнера-основателя Silicon Valley Product Group, 30 лет занимавшегося управлением продукта, «работа менеджера заключается в поиске ценного, удобного в использовании и целесообразного продукта». Для соавтора книги Мартина Эрикссона управление продуктом – это точка пересечения бизнеса, опыта пользователя и технологий (см. иллюстрацию 1–1; только продакт-менеджеру пришло бы в голову определить себя диаграммой Венна!). Хороший менеджер продукта обладает опытом по меньшей мере в одной сфере, проявляет энтузиазм[1] ко всем трем и способен изъясняться с профессионалами на эти темы.

Иллюстрация 1–1. Управление продуктом – сфера пересечения бизнеса, опыта пользователя и технологий (источник: Мартин Эрикссон, 2011)

Бизнес

Управление продуктом – это, прежде всего, коммерческая функция, нацеленная на максимальную прибыль. Ради достижения бизнес-целей и максимальной прибыли менеджер продукта все внимание уделяет оптимизации.

Опыт пользователя (UX)

Продакт-менеджер отстаивает интересы пользователя. Для этого он должен быть ориентированным на клиента и на решение его конкретных проблем. Это не значит, что ему нужно постоянно заниматься исследованиями юзабилити и дизайном, но стоит посвятить этому достаточно времени. Как и общению с клиентами, тестированию продукта, налаженной обратной связи, работе со штатными и внештатными дизайнерами, а также исследователями пользовательского опыта.

Технологии

Невозможно дать определение тому, что создаешь, не зная, как это делается. Конечно, от продакт-менеджера не требуется знание программирования, но для принятия правильных решений важно, чтобы он понимал технологии, а главное – трудозатраты. В Agile это обязательно, в этом случае продакт-менеджер больше времени проводит с разработчиками, чем с кем-либо еще: надо говорить с ними на одном языке.

Другие функции – организация команды, маркетинг и стратегическое планирование – имеют не меньшее значение, но бизнес, пользовательский опыт и технологии – это ядро повседневной деятельности.

Роль продакт-менеджера

Мы уже упоминали о том, что из хорошего менеджера не всегда получается хороший лидер, хотя хороший лидер обязан быть и хорошим менеджером. В этой главе мы обсудим функции продакт-менеджера и их пересечение с функциями лидера.

Зачем продакт-менеджеру разбираться в бизнесе, пользовательском опыте и технологиях? Найлан Пейрис, вице-президент по продукту и развитию Transferwise, считает, что продакт-менеджер должен «делать все необходимое». Таня Кордри, бывший директор по цифровым технологиям Guardian, добавляет: «Лучшее в позиции продакт-менеджера – многофункциональность, но от нее и больше всего беспокойства. Приходится разбираться в стратегиях, вдохновлять людей и видеть долгосрочные перспективы. В то же время надо добиваться результатов».

Для начала требуется видение продукта. Менеджеру придется исследовать рынок, потребителей и их проблемы. Кроме того, обработать огромный объем информации – качественную оценку пользователей, количественные данные анализа, статистики, исследовательские отчеты, тренды рынка. Менеджеру нужно выяснить все, что только возможно, чтобы уже потом креативить и формулировать видение продукта.

Готовую идею продакт-менеджер доносит до коллектива. Люди должны поверить в продукт и буквально влюбиться в него. Если энтузиазма не возникло, то концепция неинтересная. В худшем случае это означает неясную связь между видением и продуктом или то, что менеджер занимает не свое место. Распространение видения – первая общая функция менеджера и лидера. Задача лидера – создать чувство причастности и повести за собой, а менеджера – обеспечить коммуникацию и необходимые ресурсы. Команда должна понимать концепцию лидера и действия менеджера. Успех менеджера, следовательно, и продукта зависит от каждого члена команды – от сотрудников отдела продаж до разработчиков.

Далее продакт-менеджер переходит к созданию выполнимого стратегического плана – роадмапа инкрементальных улучшений, выявления проблем и циклов дизайна и разработки, – который медленно, но верно приближает к цели. Вот тогда окупается тяжелая работа проповедования видения. Вся команда под руководством менеджера с энтузиазмом бросается совершенствовать дизайн, код, решения пользовательских проблем.

На этой стадии процесс детализируется, так как продакт-менеджер, как владелец, ежедневно соприкасается с командой разработки. В процессе развития менеджер постоянно определяет и итерирует продукт, решает проблемы и распределяет объем работы, чтобы продукт вышел на рынок в срок и в рамках бюджета.

Когда это наконец происходит, менеджер тщательно изучает данные, лично опрашивая клиентов об их пользовательском опыте. Решил ли продукт их проблемы? Очевидна ли пользователям ценность продукта? Готовы ли они за него платить? Ответы получены – и все начинается сначала.

Оптимальный вариант развития событий – итеративная модель короткими циклами. В крупных организациях с развитой продуктовой линейкой менеджеры и лидеры, скорее всего, адаптируют процесс, а не воспроизводят пошагово. Они одновременно работают над десятками продуктов и функций, находящихся на разных этапах, при необходимости переходя от стратегии к тактике.

Эллен Чиза, вице-президент по продукту в Lola, подчеркивает важность переключения контекста: «Менеджер продукта всегда попеременно смотрит то на общую картину, то на частности».

Мина Радхакришнан, первый директор по продукту Uber, говорит: «Многие думают, что продакт-менеджер – кто-то вроде генерального директора или капитана корабля. Создается впечатление, что он принимает решения и приводит все в действие. Но продакт-менеджер сообщает всем остальным: “Вот как это должно работать и вот почему”».

«Как связующее звено, менеджер удерживает вместе все функции и роли сотрудников, говорящих на разных языках, – добавляет Кен Нортон, партнер по продукту в GV (бывшая Google Ventures). – Он, как универсальный переводчик из “Стартрек”, обеспечивает коммуникацию между всеми группами. Если команды действуют несогласованно, то продукт не станет успешным». Это лишний раз напоминает о главной сложности этой профессии: не столько важны технические навыки, сколько умение убеждать, вести переговоры, внятно излагать концепцию и общаться.

Это важный навык для лидера вообще и лидера в сфере продукта в частности, но о нем иногда забывают. Предприниматель и автор бестселлеров Сет Годин отмечал, что навык общения часто недооценивают: «Считается, что это черта характера. Но лидеру без нее никуда. Обаяние, усердие и вовлеченность – все это навыки. И, хотя их отделяют от профессиональных, за которые принимают на работу и выдают диплом об образовании, давайте все же называть все это “навыки”»[2].

Как развивалось управление продуктом

У изменчивой и расплывчатой функции продакт-менеджера истории как таковой нет, но ее развитие, по крайней мере, поможет понять организационные трансформации, происшедшие одновременно с изменением возможностей и восприятия управления продуктом, и описать скрытые противоречия.

РОЖДЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДУКТОМ

Современное управление продуктом началось в 1931 году с меморандума Нила Макэлроя из Procter & Gamble. Этот документ обосновывал увеличение штата сотрудников и стал краеугольным камнем восприятия бренд-менеджмента и вообще управления продуктом.

В меморандуме из 800 слов Макэлрой[3] доступно и емко описал «бренд-мэна» и его должностные обязанности – от отслеживания продаж до управления продуктом, рекламой и продвижением. Он впервые предложил осуществлять все эти функции посредством обстоятельного тестирования и взаимодействия с клиентом.

Макэлрою выделили двух новых сотрудников, а его идеи привели к реструктуризации Procter & Gamble в бренд-ориентированную организацию и к рождению управления продуктом в сфере быстрореализуемых потребительских товаров. Позже Макэлрой стал министром обороны и участвовал в основании НАСА (чем доказал, что все лидеры достигают успеха). Он также работал советником в Стэнфорде, где оказал немалое влияние на двух молодых предпринимателей – Билла Хьюлетта и Дэвида Паккарда.

Хьюлетт и Паккард восприняли концепцию «бренд-мэна» как выработку решений по результатам непосредственного взаимодействия с клиентом, которого в компании представляет менеджер продукта. Эпохальная книга «Путь Хьюлетта и Паккарда» (The Hewlett-Packard Way) заслужила признание как история беспрецедентного роста компании – со скоростью 20 % в год в течение 50 лет, в период с 1943 по 1993 г. Hewlett-Packard была пионером во многом, в том числе первой внедрила структуру подразделений, в которой группа по каждому продукту функционировала независимо и отвечала за его разработку, производство и маркетинг. Как только число сотрудников в подразделении превышало 500, его дробили, сохраняя небольшие группы.

Тем временем в послевоенной Японии дефицит и проблемы с оборотом наличных вынудили предприятия развить производство по принципу «точно по графику». Тайити Оно и Эйдзи Тойода (племянник основателя Toyota, впоследствии – президент и председатель Toyota Motors) позаимствовали эту идею и через 30 лет усовершенствований разработали производственную систему Toyota и Toyota Way. Они не только исключили лишнее, но и привели все в соответствие с принципами, знакомыми каждому современному продакт-менеджеру: «кайдзен» – непрерывное улучшение бизнеса, постоянные инновации и развитие; и «генти генбуцу» – получение фактов непосредственно из источника для принятия правильного решения.

Эти два принципа системы производства Toyota прилежно воплощал Юджи Йокойа – инженер нового поколения минивэна Toyota Sienna для североамериканского рынка. Он не ограничился тщательным анализом данных и обратной связи на старую модель и опросом ее владельцев, а сел за руль Sienna и проехал больше 85 000 км по Америке – от Анкориджа на Аляске до мексиканской границы и от Флориды до Калифорнии. В результате он значительно усовершенствовал модель, резко повысив продажи.

Разумеется, когда технология производства «точно по графику» пришла на Запад, Hewlett-Packard одной из первых оценила ее преимущества и начала осваивать. Бывшие сотрудники Hewlett-Packard ориентировались на клиента и соблюдали принцип бережного производства, и эта концепция быстро прижилась в Кремниевой долине. Так управление продуктом распространилось на все компании по выпуску оборудования и ПО и приняло облик, знакомый нам сегодня.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Сноски

1

Словом «энтузиазм» обычно описывают отношение к работе, но это не самое лучшее определение и не эмоциональное отношение. Изредка можно (а иногда и нужно) обуздывать свой энтузиазм. Главное – сохранить при этом вовлеченность в работу.

2

Seth Godin. Lets’s stop calling them “soft skills”, Your Turn.

3

N. H. McElroy, R. F. Rogen. Marketing.