Кризис доверия. Почему ваша команда не горит работой и что с этим делать

Пример отрицательный. Генеральный директор Илья на общем собрании пообещал внедрить систему гибкого графика с нового квартала. Прошел месяц, затем второй. На вопросы сотрудников он отмахивается: «Мы в процессе, юристы проверяют». В итоге решение так и не внедряется.

  Результат. Любое следующее обещание Илья будет встречаться цинизмом. Его слова больше ничего не стоят. Надежность равна нулю.

 2. Компетентность – «Вы знаете, что делаете».

 Это вера в ваши знания, навыки и способность решать проблемы.

  Пример положительный. Команда столкнулась с критической ошибкой в коде перед самым релизом. Ведущий разработчик Алексей спокойно проанализировал логи, быстро нашел корень проблемы и за час предложил два варианта решения, аргументировав плюсы и минусы каждого.

  Результат. Команда и руководство смотрят на Алексея как на эксперта. Его мнение по техническим вопросам становится решающим. Ему доверяют сложные задачи.

Пример отрицательный. Новый менеджер по продукту Ольга на презентации для инвесторов не смогла ответить на базовые вопросы о ключевых метриках (LTV, CAC), перепутала данные и постоянно ссылалась на то, что «ей не предоставили информацию».

  Результат. Инвесторы теряют веру в продукт. Команда перестает уважать Ольгу и скрывает от нее проблемы, чтобы «не подставлять». Ее компетентность и, как следствие, доверие к ней, падает.

 3. Забота – «Мы на одной волне».

 Это ощущение психологической безопасности, общности и взаимопонимания.

  Пример положительный. Руководитель Виктор замечает, что сотрудник Сергей последние дни выглядит подавленным. Он зовет его на кофе и приватно спрашивает: «Сереж, я вижу, что ты не в себе. Все в порядке? Может, нужна помощь?». Он показывает, что видит в Сергее не просто ресурс, а человека.

  Результат. Сергей чувствует заботу и лояльность. Он доверяет Виктору и в будущем сможет честно сказать ему о выгорании или сложностях в проекте.

Пример отрицательный. На корпоративе директор по маркетингу Людмила общается только с топ-менеджерами. На попытку рядового дизайнера пообщаться она отвечает сухо и быстро переводит разговор на другую тему.

  Результат. Сотрудники воспринимают ее как «холодную и недоступную». Они не будут делиться с ней рисками и креативными (но рискованными) идеями, потому что чувствуют дистанцию.

 4. Эгоистичный интерес – «Чьи интересы на первом месте?»

 Это знаменатель дроби. Высокая ориентация на себя обнуляет все остальные достоинства.

  Пример высокой ориентации на себя. На совещании по итогам проваленного проекта менеджер Петр начинает речь со слов: «Я предупреждал, но меня не послушали… Я делал все, что мог…». Он ищет виноватых и спасает свою репутацию, а не решает проблему.

  Результат. Команда видит, что Петру важнее его собственная шкура, чем общее дело. Доверие к нему падает, даже если он компетентен и надежен.

Пример низкой ориентации на себя (Ориентация на общее дело). Тимлид Елена, получая похвалу от генерального за успешный запуск, говорит: «Спасибо, но это заслуга всей команды. Особенно хочу отметить Сашу и Машу, которые нашли неочевидные баги и работали ночами».

  Результат. Команда знает, что Елена их «прикрывает» и делится успехом. Они готовы идти за ней в огонь и в воду, потому что верят, что их интересы для нее важны.

Сводная таблица на примерах

Эти примеры показывают, что доверие – это не один красивый жест, а сумма ежедневных, небольших, но очень последовательных поступков по всем четырем направлениям.

Доверие к компании против доверие к непосредственному руководителю.

Это два разных уровня доверия, которые живут по своим законам, но тесно взаимосвязаны. В идеале они усиливают друг друга, но в кризисе – разрушают.

 Вот разбор этой дихотомии, который используется в книге.

Доверие к компании против доверие к непосредственному руководителю – две стороны одной монеты, которые могут быть разного достоинства.

 Сотрудник ежедневно заключает два разных "доверительных контракта". Один – с безликим брендом, другой – с живым человеком. Понимание разницы между ними – ключ к диагностике проблем и построению устойчивой организационной культуры.

Давайте сравним их по ключевым параметрам.

Критическое взаимодействие: Эффект "Бутылочного Горлышка" и "Зонтика"

 Эти два вида доверия не живут в вакууме. Они постоянно влияют друг на друга, создавая ключевые эффекты.

 1. Эффект "Зонтика Руководителя" (Сверху вниз).

Хороший, пользующийся доверием руководитель может быть "зонтиком", защищающим команду от ошибок и непопулярных решений высшего руководства.

 Сценарий: компания объявляет непопулярную реформу.

Если доверие к руководителю высокое. Команда верит, что он донесет их боли наверх, смягчит последствия и честно объяснит причины. Они примут изменения с меньшим сопротивлением.

Если доверие к руководителю низкое. Любое действие компании будет восприниматься в штыки. Руководитель усилит негативный эффект, порождая слухи и недовольство.

 2. Эффект "Бутылочного Горлышка" (Снизу вверх).

Плохой руководитель становится "бутылочным горлышком", через которое не проходят положительные сигналы от компании к сотруднику и обратно.

 Сценарий: Компания инвестирует в развитие персонала и декларирует ценность каждого.

Если доверие к руководителю высокое. Он объективно распределяет обучающие бюджеты, хвалит сотрудников и продвигает их идеи. Команда верит в ценности компании.

Если доверие к руководителю низкое. Он присваивает себе чужие заслуги, распределяет ресурсы по принципу "любимчиков" и блокирует карьерный рост. В этом случае лучшие корпоративные инициативы разбиваются о его поведение. Сотрудник делает вывод: "Компания говорит одно, а на деле здесь царит кумовство и несправедливость". Доверие к компании рушится из-за одного человека.

 Вывод для лидеров и организаций:

  Для Топ-менеджмента. Нельзя купить лояльность корпоративными программами, если на местах работают токсичные менеджеры. Инвестиции в развитие лидерских качеств линейных руководителей – это не статья расходов, а прямая инвестиция в репутационный капитал всей компании.

Для Непосредственного Руководителя. Ваша задача – быть не "передатчиком приказов", а интерпретатором и "адаптером" между большой системой и живыми людьми в вашей команде. Ваша честность и забота – это тот самый "клей", который удерживает таланты даже тогда, когда компания переживает не самые простые времена.

 В конечном счете доверие к руководителю – это ежедневная тактика выживания и благополучия сотрудника. А доверие к компании – это стратегическая вера в свое будущее. И именно от непосредственного руководителя чаще всего зависит, во что в итоге поверит его команда.

Несколько примеров для усвоения материала.

Доверие к компании против доверия к непосредственному руководителю, примеры.

 1. Доверие есть к компании, но нет к руководителю.

 Сотрудник: Маркетолог Ольга.

Пример. Ольга гордится, что работает в крупном tech-бренде «Нейрос», известном своими инновациями. Она верит в миссию компании, ее продукты и с удовольствием рассказывает о них друзьям.

Но, её непосредственный начальник, руководитель отдела Иван, постоянно присваивает себе ее идеи, не защищает команду перед высшим руководством и выставляет нереалистичные сроки.

Результат. Ольга предана компании «Нейро», но при этом активно ищет новую работу, чтобы уйти от Ивана. Она надеется перейти в другой отдел той же компании.

 2. Доверие есть к руководителю, но нет к компании.

  Сотрудник разработчик Алексей.

Пример. Алексей работает в стартапе «СтартАп», который переживает хаос. Стратегия меняется каждый месяц, зарплаты задерживаются, руководство компании не озвучивает цели.

Но, его тимлид, Анна, – лучший менеджер в его жизни. Она честно рассказывает о проблемах компании, защищает его от хаоса, справедливо распределяет задачи и развивает его навыки.

Результат. Алексей не верит в будущее «СтартАпа» и сомневается в его продукте. Но он сохраняет лояльность Анне и остается на работе, пока она там, потому что доверяет ей как лидеру.

 3. Доверия нет ни к компании, ни к руководителю.

  Сотрудник. Менеджер по продажам Петр.

Пример. Петр работает в телеком-компании «Вести», которая известна агрессивной культурой KPI и регулярными «чистками» персонала. Он видит, как руководство врет клиентам ради продаж.

И, его начальник отдела, Светлана, полностью отражает эту культуру. Она манипулирует командой, натравливает сотрудников друг на друга и забирает себе общие премии.

Результат. Петр полностью демотивирован. Он не верит ни в ценности компании, ни в справедливость своего босса. Он – классический пример «тихого увольнения» и первым уйдет при любой возможности.

 4. Доверие есть и к компании, и к руководителю.

  Сотрудник аналитик Мария.

Пример. Мария работает в IT-компании «Данные», которая славится сильной культурой, заботой о сотрудниках и прозрачностью. Она верит в ее ценности и гордится ее репутацией.

И, её руководитель, Дмитрий, поддерживает эту культуру на своем уровне: он дает Марии свободу и автономию, помогает ей расти и всегда открыт к диалогу.

Результат. Мария – максимально лояльный и вовлеченный сотрудник. Она не представляет себя в другой компании и прикладывает все усилия, чтобы способствовать общему успеху. Это идеальный сценарий удержания талантов.

Новые измерения: прозрачность, уязвимость, эмпатия.

 В современной парадигме лидерства эти три понятия перестали быть признаками слабости и превратились в стратегические инструменты построения прочного, устойчивого к кризисам доверия. Это новые "мягкие" силы, которые дают "жесткие" результаты.

Новые измерения доверия: Прозрачность, Уязвимость, Эмпатия.

 В то время как Компетентность, Честность и Забота остаются несущими опорами доверия, именно эти три качества наполняют их жизнью и актуальностью в XXI веке. Они являются проводниками, через которые основные "киты" доносятся до команды.

 1. Прозрачность – доверие к контексту.

  Что это больше не значит? Раскрывать все финансовые отчеты или делать публичными все внутренние конфликты.

Что это значит сейчас? Быть открытым в отношении мотивов, процессов и вызовов.

  Как это работает? Прозрачность отвечает на вопрос "Почему?". Почему мы принимаем это сложное решение? Почему мы уходим с этого рынка? Почему мы не можем поднять зарплаты, несмотря на рекордную прибыль?

Практическое проявление:

  Объяснение "закулисья". Лидер делится не только решением, но и тем, какие варианты были рассмотрены и почему выбран именно этот.

  Открытая информация о кризисе. Вместо умалчивания проблем – честное сообщение: "Да, мы столкнулись с вызовом. Вот что мы об этом знаем, вот что планируем делать".

  Отказ от "родительской" позиции: не "мы решили, а вы выполняйте", а "мы вместе столкнулись с ситуацией, и вот наш путь вперед".

Результат: исчезает почва для слухов и домыслов. Команда, понимая контекст, даже с неприятными решениями соглашается осознанно и начинает искать пути их реализации, а не саботировать.