Я у мамы ресторатор: Коучинг как стиль управления рестораном

# Постановка целей: поощрение самостоятельности и целеустремлённости

Одним из основополагающих аспектов коучинга является помощь сотрудникам в постановке значимых целей и их достижении. В отличие от директивного управления, при котором цели диктуются и неукоснительно выполняются, коучинговый подход предполагает участие сотрудников в процессе постановки целей. Это позволяет им брать на себя ответственность за собственное развитие и при этом гарантирует, что их цели будут соответствовать задачам ресторана.

Руководители должны начать с конструктивного разговора с каждым членом команды, чтобы выяснить его личные и профессиональные устремления. Например, официант может захотеть улучшить свои навыки дополнительных продаж, а линейный повар – отточить умение красиво подавать блюда. Понимая эти цели, руководители могут предоставить сотрудникам индивидуальную поддержку и ресурсы, которые помогут им достичь поставленных задач.

Эффективным методом постановки целей является использование системы SMART Framework – конкретной, измеримой, достижимой, актуальной и с привязкой ко времени. Этот подход помогает сотрудникам определять четкие и реалистичные цели, которые можно оценивать с течением времени. Например, вместо того, чтобы ставить расплывчатую цель, такую как “улучшение обслуживания клиентов”, разумной целью было бы “увеличить количество положительных отзывов гостей на 20% в течение трех месяцев, практикуя активное слушание и персонализированные приветствия во время смен”.

Чтобы ускорить этот процесс, руководителям следует регулярно проводить встречи с членами своей команды, чтобы оценивать прогресс, давать рекомендации и при необходимости корректировать цели. Такие встречи должны быть открытыми и непредвзятыми, чтобы сотрудники могли обсуждать проблемы, отмечать маленькие победы и совершенствовать свои стратегии. Постоянно уделяя внимание постановке целей, руководители создают культуру, в которой сотрудники мотивированы постоянно совершенствоваться, что приводит к снижению текучести кадров и повышению вовлеченности членов команды.

# Обратная связь: стимулирование роста посредством конструктивного диалога

Обратная связь – важнейший компонент коучинга в ресторанном бизнесе. В отличие от традиционного подхода «сверху вниз», который часто предполагает критику или исправление ошибок, коучинг делает упор на перспективную, конструктивную обратную связь, которая способствует самоанализу и совершенствованию. Этот метод не только помогает сотрудникам осознать свои сильные стороны и области для развития, но и укрепляет доверие и способствует позитивным рабочим отношениям.

Чтобы обеспечить эффективную обратную связь, руководители должны обращать внимание на конкретные действия, а не на общую критику. Например, вместо того чтобы сказать: «Тебе нужно работать эффективнее», руководитель в стиле коуча скажет: «Я заметил, что во время обеденного наплыва посетителей процесс принятия заказов занимал у тебя немного больше времени. Давай подумаем, как оптимизировать этот процесс и повысить скорость без ущерба для точности». Такой тип обратной связи позволяет сотрудникам понять, что нужно улучшить и как это сделать.

Обратная связь должна быть такой, чтобы стимулировать диалог и сотрудничество. Вместо того чтобы просто указывать на ошибки, руководители должны задавать открытые вопросы, которые заставят сотрудников задуматься о своей работе и найти собственные решения. Например, если у официанта возникают трудности с дополнительными продажами, менеджер-наставник может спросить: «Как вы думаете, что мешает вам предлагать дополнительные блюда из меню и как, по вашему мнению, можно это преодолеть?» Такой подход не только подтверждает точку зрения сотрудника, но и даёт ему возможность взять на себя ответственность за своё развитие.

Руководители также должны использовать обратную связь в повседневном общении, а не ждать формальной оценки эффективности работы. Например, во время смены руководитель может понаблюдать за тем, как сотрудник взаимодействует с гостями, и сразу же дать ему обратную связь. Такая обратная связь в режиме реального времени помогает сотрудникам более эффективно вносить коррективы и укрепляет идею о том, что развитие – это непрерывный процесс, а не разовая оценка.

Обратная связь должна быть сбалансированной, чтобы подчеркнуть как сильные стороны, так и области, требующие улучшения. Признание заслуг сотрудников повышает их уверенность в себе и закрепляет положительное поведение. Например, менеджер может отметить способность официанта поддерживать высокую скорость обслуживания, прежде чем обсуждать, как можно ещё больше повысить вовлечённость гостей. Такой сбалансированный подход мотивирует сотрудников, а не демотивирует их, что приводит к лучшим результатам в долгосрочной перспективе.

# Планирование развития: обеспечение долгосрочного прогресса

Коучинг – это не только помощь в достижении немедленных результатов, но и сопровождение сотрудников на пути к долгосрочному карьерному росту. План развития – это структурированный подход, в котором описываются шаги, которые сотрудник может предпринять, чтобы расти в своей текущей должности или подготовиться к новым возможностям. В отличие от традиционных программ обучения, которые следуют стандартному плану, планирование развития в стиле коучинга является персонализированным и динамичным, что позволяет вносить коррективы в зависимости от прогресса сотрудника и его меняющихся потребностей.

Руководители должны начать с обсуждения карьерных устремлений сотрудника и определения навыков, которые ему необходимо развить для достижения своих целей. Например, су-шефу, который хочет стать шеф-поваром, возможно, нужно улучшить свои лидерские качества, отточить навыки разработки меню и набраться опыта в управлении работой кухни. Руководитель, выступающий в роли наставника, вместе с сотрудником разработает план развития, который будет включать целевое обучение, наставничество и измеримые промежуточные результаты.

Ключевая стратегия в планировании развития – разбивать долгосрочные цели на более мелкие и достижимые этапы. Например, вместо того чтобы ожидать, что сотрудник освоит все аспекты лидерства сразу, руководитель может определить ключевые компетенции и давать пошаговые инструкции. Это могут быть ролевые игры для отработки навыков коммуникации, наблюдение за работой старших сотрудников, чтобы понять, как принимаются решения, или постепенное принятие на себя большей ответственности за координацию работы в команде. Если структурировать развитие таким образом, чтобы оно было управляемым и поступательным, сотрудники с большей вероятностью сохранят мотивацию и будут стремиться к росту.

Руководители также должны учитывать обратную связь при планировании развития, используя информацию, полученную в ходе предыдущих бесед, для определения дальнейших шагов. Например, если после коучинга сотрудник стал лучше продавать дополнительные товары, руководитель может закрепить этот успех, поставив новую цель, направленную на увеличение средней суммы покупки на одного гостя. Это гарантирует, что развитие будет не только целенаправленным, но и будет учитывать прогресс сотрудника и развитие его навыков.

Чтобы планы по развитию реализовывались, руководителям следует регулярно проводить встречи для отслеживания прогресса и корректировки плана по мере необходимости. Такие встречи должны быть совместными, чтобы сотрудники могли делиться своим опытом, просить о дополнительной поддержке и предлагать новые стратегии для улучшения работы. Благодаря такому постоянному диалогу развитие остаётся актуальным и соответствует как стремлениям сотрудников, так и операционным потребностям ресторана.

Наконец, планирование развития должно подкрепляться возможностями для непрерывного обучения. Руководитель, выступающий в роли наставника, поощряет сотрудников к поиску новых знаний, будь то внутреннее обучение, отраслевые мероприятия или программы наставничества. Такое стремление к обучению не только помогает сотрудникам идти в ногу со временем, но и укрепляет идею о том, что рост – это непрерывный процесс, а не разовое достижение.

Руководители ресторанов могут эффективно управлять процессом коучинга, проводя структурированные беседы о постановке целей, поощряя конструктивную обратную связь и составляя долгосрочные планы развития. Благодаря этим стратегиям сотрудники чувствуют поддержку, мотивацию и способность проявлять инициативу в рамках своих обязанностей, что приводит к повышению вовлеченности и эффективности работы команды. В следующем разделе мы рассмотрим, как адаптировать коммуникацию к индивидуальным особенностям членов команды, чтобы коучинг оставался эффективным для разных личностей и должностей.

# Адаптация коммуникации к потребностям отдельных членов команды

В ресторанном бизнесе, где сосуществуют самые разные роли и личности, эффективная коммуникация необходима для успешного коучинга. Каждый член команды привносит на рабочее место свои уникальные сильные стороны, предпочтения и проблемы, поэтому менеджерам приходится соответствующим образом адаптировать свой стиль общения. Универсальный подход к коучингу вряд ли даст наилучшие результаты, поскольку сотрудники по-разному реагируют на обратную связь, указания и поддержку. Понимание и учет этих индивидуальных различий не только повышает эффективность коучинга, но и способствует формированию более инклюзивной и благоприятной рабочей культуры.

# Распознавание Индивидуальных Стилей общения

Чтобы адаптировать коммуникацию для коучинга, руководители должны сначала изучить и понять стиль общения каждого сотрудника. Некоторые сотрудники хорошо реагируют на прямые и лаконичные указания, в то время как другим больше подходит исследовательский и диалоговый подход. Например, общительный и уверенный в себе сотрудник, работающий с клиентами, может преуспеть в коучинговой среде, которая поощряет открытый диалог и самостоятельное принятие решений. С другой стороны, более сдержанному или недавно принятому на работу сотруднику может потребоваться более мягкая и структурированная форма коммуникации, которая постепенно будет укреплять его уверенность в себе.

Один из эффективных способов определить стиль общения сотрудника – это регулярные беседы, не связанные с рабочими задачами. В ходе повседневного общения менеджеры должны обращать внимание на то, как люди выражают свои мысли, обращаются ли они за советом или предпочитают работать самостоятельно, а также на то, как они реагируют на обратную связь. Эта информация позволяет менеджерам корректировать свой подход к наставничеству в соответствии с предпочтениями сотрудника, чтобы общение оставалось интересным и продуктивным.

# Корректировка тона и подхода в зависимости от личности и роли

Как только руководитель понимает стиль общения сотрудника, он может скорректировать свой тон и подход, чтобы добиться максимального эффекта от наставничества. В ресторанном бизнесе, где сотрудники часто работают в напряжённых и быстро меняющихся условиях, адаптация общения к индивидуальным потребностям может значительно повысить эффективность работы команды.

Для высокомотивированных и целеустремлённых сотрудников менеджер-наставник должен сосредоточиться на содействии развитию, а не на микроменеджменте. Для этого нужно задавать открытые вопросы, поощрять самоанализ и помогать сотрудникам ставить личные цели. Например, наставляя опытного официанта, который хочет улучшить свои навыки продаж, менеджер может спросить: «Как вы думаете, какой способ наиболее эффективен для того, чтобы предложить гостям блюда из премиум-меню?» Такой подход не только вовлекает сотрудника в процесс решения проблемы, но и усиливает его чувство ответственности за своё развитие.

И наоборот, сотрудникам, которые менее уверены в себе или не решаются проявлять инициативу, может потребоваться более структурированный и поддерживающий стиль общения. В таких случаях коучи должны давать чёткие указания, подбадривать и отмечать небольшие успехи, чтобы повысить уверенность в себе. Например, у нового линейного повара могут возникнуть проблемы с тайм-менеджментом в часы пик. Вместо того чтобы просто отчитать его за неэффективность, менеджер-коуч может дать конкретные пошаговые инструкции и регулярно интересоваться его успехами, чтобы подбодрить и отследить прогресс. Такая индивидуальная поддержка помогает сотрудникам развиваться в своём темпе, сохраняя при этом позитивные рабочие отношения.

Стиль общения также должен соответствовать роли сотрудника в ресторане. Персонал, работающий с клиентами, например официанты и хостес, часто полагаются на навыки межличностного общения, и им может быть полезен коучинг, направленный на вовлечение клиентов и командную работу. Например, менеджер, работающий с официантом, который испытывает трудности в общении с проблемными гостями, может предложить ролевые игры, чтобы отработать методы деэскалации в безопасной обстановке. Такой практический подход позволяет сотруднику совершенствовать свои навыки без стресса, связанного с обслуживанием в реальном времени.

В отличие от них, вспомогательный персонал, в том числе работники кухни и посудомойки, могут нуждаться в обучении, направленном на повышение технической эффективности и оптимизацию процессов. Например, линейному повару, который испытывает трудности с поддержанием стабильного качества блюд, может помочь структурированный подход, включающий наглядные демонстрации и пошаговые инструкции. Менеджер, выступающий в роли наставника, должен представлять информацию таким образом, чтобы она соответствовала стилю обучения сотрудника, будь то устные объяснения, практическое обучение или письменные материалы. Это гарантирует, что процесс коучинга будет эффективным и доступным независимо от образования или опыта сотрудника.

# Создание благоприятной среды для открытого диалога

Ключевым аспектом эффективного коучинга является создание среды, в которой сотрудники чувствуют себя комфортно, делясь своими мыслями, опасениями и идеями. Для этого руководителям необходимо активно поощрять открытый диалог и демонстрировать, что обратная связь ценится и приветствуется. В ресторане, где общение часто происходит в быстром темпе и ориентировано на выполнение задач, крайне важно выделять время для более глубоких бесед, направленных на рост и развитие.

Один из способов наладить открытый диалог – регулярно проводить индивидуальные встречи с каждым членом команды. На таких встречах можно обсудить индивидуальные проблемы, предложить поддержку и поставить персональные цели. Например, менеджер может встретиться с официантом, чтобы узнать его мнение о том, как улучшить взаимодействие с гостями, а не просто рассказать о новых процедурах. Такой подход позволяет сотрудникам чувствовать, что их слышат и ценят, что повышает их вовлеченность и готовность внедрять изменения.

Руководители должны обращать внимание на невербальные сигналы во время коучинговых сессий. Язык тела, тон и мимика существенно влияют на то, как воспринимается обратная связь. Сотрудник может воспринять скрещенные руки руководителя или его строгий тон как признак критики, даже если сообщение было конструктивным. Чтобы избежать этого, руководителям следует вести себя открыто и доброжелательно, использовать позитивный язык тела и ободряющий тон, чтобы вызвать доверие и готовность к сотрудничеству.

Ещё один важный компонент открытого диалога – активное слушание. Руководитель, выступающий в роли наставника, должен не только говорить, но и внимательно слушать точку зрения сотрудника. Это значит, что нужно дать сотруднику возможность высказаться, не перебивая его, признать его чувства и задать уточняющие вопросы. Например, если руководитель замечает, что член команды не решается взять на себя новую обязанность, ему следует спросить: «Как ты относишься к этой новой задаче?» – вместо того чтобы сразу предлагать решения. Такой открытый подход побуждает сотрудника озвучить свои опасения и вместе с вами изучить возможные стратегии.

# Решение коммуникативных проблем в контексте коучинга

Несмотря на все усилия менеджера-наставника, в ресторане всё равно могут возникать проблемы с коммуникацией. Ограниченное время, напряжённая обстановка и различия в стилях общения между сотрудниками могут препятствовать эффективному наставничеству. Для решения этих проблем требуется стратегическое планирование и гибкость, чтобы наставничество оставалось ценным и продуктивным инструментом для развития команды.

Одной из распространённых проблем является нехватка времени для индивидуального коучинга в быстром темпе работы ресторана. Смены часто бывают перегружены оперативными задачами, что затрудняет проведение углублённых обсуждений. Чтобы решить эту проблему, менеджеры должны включить коучинг в свою повседневную работу. Например, короткие проверки в начале или в конце смены могут стать возможностью обсудить прогресс, подбодрить сотрудника и дать ему обратную связь. Такие микрокоучинг-сессии, хотя и не такие подробные, как полноценные встречи, всё же могут оказать значительное влияние, если проводить их регулярно.

Еще одна проблема в общении – сопротивление обратной связи или изменениям в выполнении задач. Некоторые сотрудники могут не захотеть осваивать новые методы или почувствовать, что на них возлагают дополнительные обязанности. В таких случаях менеджер-наставник должен проявить сочувствие и терпение. Вместо того чтобы представлять изменения как требования, он должен говорить о них как о возможностях для роста и совершенствования. Например, если официант не хочет осваивать новую технику дополнительных продаж, менеджер может объяснить, как эта стратегия поможет ему наладить контакт с гостями и повысить общую удовлетворенность. Помогая сотрудникам осознать ценность изменений, руководители могут снизить уровень сопротивления и повысить восприимчивость к коучингу.

Коммуникационные барьеры могут возникать, когда члены команды имеют разное происхождение или уровень опыта. Руководитель, выступающий в роли наставника, должен уметь адаптировать свои методы коммуникации, чтобы все сотрудники могли извлечь пользу из процесса наставничества. Это может включать в себя адаптацию объяснений под уровень понимания сотрудника, использование наглядных пособий для сложных процедур или корректировку темпа обучения в соответствии с индивидуальной скоростью усвоения материала. Например, менеджер, работающий с новым сотрудником, который ещё не до конца освоил стандартные рабочие процедуры ресторана, может дать пошаговые инструкции и попросить повторить процесс, чтобы убедиться, что сотрудник всё понял.

Руководители ресторанов могут повысить эффективность коучинга, если будут учитывать индивидуальные предпочтения в общении, корректировать тон и подход в зависимости от характера и роли каждого сотрудника, а также создавать благоприятную среду для открытого диалога. Эти стратегии позволяют наладить более содержательное взаимодействие, которое способствует росту сотрудников и общему успеху заведения. В следующем разделе мы рассмотрим, как внедрять стратегии постановки целей, соответствующие подходу коучинга в управлении, чтобы у сотрудников были чёткие и достижимые цели, определяющие их развитие.

# Внедрение эффективных стратегий постановки целей в управление рестораном

Постановка целей – основополагающий аспект коучинга в ресторанном бизнесе, поскольку он даёт сотрудникам чёткое представление о направлении работы, мотивирует их и обеспечивает подотчётность. В отличие от традиционных подходов к управлению, при которых цели часто навязываются без содержательного обсуждения, менеджер-коуч вовлекает сотрудников в процесс, помогая им определить цели, которые соответствуют как личным устремлениям, так и операционным потребностям ресторана. Такой совместный подход не только повышает производительность, но и способствует формированию у членов команды чувства сопричастности и ответственности. Чтобы внедрить эффективные стратегии постановки целей, менеджеры ресторанов должны использовать структурированные системы, такие как SMART-цели, включать постановку целей в процесс оценки эффективности работы и поддерживать постоянный диалог для отслеживания прогресса и корректировки стратегий по мере необходимости.

# Использование системы SMART для постановки четких и достижимых целей

Ключевой стратегией для эффективной постановки целей в среде ресторанного коучинга является применение концепции SMART Framework – конкретной, измеримой, достижимой, актуальной и ограниченной по времени. Этот метод гарантирует, что цели четко определены, реалистичны и соответствуют общим целям ресторана, позволяя сотрудникам сосредоточить свои усилия и систематически отслеживать прогресс.

Для начала конкретика менеджер-наставник должен помочь сотрудникам определить чёткие, конкретные цели, а не расплывчатые намерения. Например, вместо того чтобы ставить цель вроде «улучшить обслуживание клиентов», менеджер может помочь сотруднику конкретизировать её: «повысить удовлетворённость гостей на 15 % в течение следующих шести недель за счёт персонализированных приветствий и оперативного решения проблем гостей». Такой уровень детализации позволяет сотруднику чётко понимать, к чему стремиться, а также упрощает оценку успеха и корректировку стратегий по мере необходимости.

# Измеримость – ещё один важный компонент эффективной постановки целей. Руководители ресторанов должны следить за тем, чтобы цели можно было отслеживать и оценивать с помощью конкретных показателей. Для этого можно использовать опросы гостей, данные о продажах или внутреннюю оценку эффективности для отслеживания прогресса. Например, шеф-повару, который хочет улучшить качество подачи блюд, можно предложить отслеживать количество поданных блюд, соответствующих стандартам ресторана, за определённый период. Это позволит сотруднику видеть свой прогресс в режиме реального времени, что будет мотивировать его и вызывать чувство удовлетворения по мере приближения к цели.

# Достижимость гарантирует, что цели реалистичны и достижимы с учётом текущих навыков сотрудника и доступных ресурсов. Руководитель, который работает с командой как тренер, должен ставить перед ней цели, которые будут мотивировать, но не перегружать. Для этого нужно оценить текущую нагрузку сотрудника, временные ограничения и кривую обучения, чтобы определить достижимую цель. Например, серверу, который только начинает заниматься дополнительными продажами, может подойти такая цель: «Увеличить количество дополнительных продаж с 10 % до 15 % в течение следующих трёх месяцев, получая регулярные рекомендации и практикуясь в новых методах». Такой подход позволяет развиваться постепенно, а не стремиться к мгновенному мастерству, которое может обескураживать и быть неустойчивым.

# Актуальность гарантирует, что цели, которые ставят перед собой сотрудники, имеют смысл и способствуют успеху ресторана. Менеджер, работающий по принципу коучинга, должен помочь своей команде соотнести личные цели с более масштабными задачами заведения. Например, сотруднику, который хочет улучшить свои коммуникативные навыки, можно предложить поставить цель, которая позволит ему более эффективно взаимодействовать с гостями, что в конечном итоге улучшит качество обслуживания в ресторане. Такое согласование гарантирует, что индивидуальное развитие напрямую влияет на эффективность работы ресторана.