Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту?

Если он самый умный, то очевидно, что его подчиненный соображает хуже. И новоиспеченный начальник, объясняя задачу, упускает множество деталей. Он говорит, ЧТО надо сделать, но не говорит КАК. Подчиненный либо совсем не понимает задание, либо выполняет его исходя из своих представлений. Это дико раздражает начальника, и работа не клеится, потому что «все дебилы, кроме Я».

Если Пионер самый быстрый, то он всегда размышляет так: «15 минут буду ему объяснять, 15 минут отвечать на вопросы, два часа он будет делать. К чему все это, если я сам сделаю за 30 минут?». И просто не делегирует большинство задач. Для такого товарища «либо ты быстрый, либо мертвый».

Если наш герой самый трудолюбивый, то он вообще считает, что теперь должен работать за двоих. Ведь именно работа допоздна и по выходным привела его к личному и профессиональному росту. Значит надо продолжать в том же духе. А главное – подчиненные должны также вкалывать до потери пульса. Ведь «не бывает нерешенных задач, бывает инфаркт в 30 лет».

Если новый начальник самый ответственный, то он все задачи делегирует, но потом на всякий случай перепроверит. Финальный вариант прочитает, начнет править и в итоге полностью перепишет. Он же несет ответственность за результат и не может просто так довериться качеству работы подчиненного. А вдруг там ошибка? Как в мультике про двоих из ларца-одинаковых с лица: «Вы чего, и конфеты за меня есть будете? – Ага!..»[4]

И это мы еще не обсуждали примеры плохих начальников, которых продвинули непонятно за что – по дружбе, по просьбе, или потому, что вышестоящий руководитель сам пока слабый управленец. Во всех четырех случаях Пионеры искренне верят, что сделают и себе, и подчиненному, и организации лучше, продолжая действовать как раньше.

Давайте теперь разберем ошибки для каждой роли.

Илья Муромец

Илья Муромец еще не управленец, поэтому, строго говоря, ему некому и нечего делегировать. Так, да не так. В современном мире во многих случаях можно легко передать часть функционала внешним исполнителям (далее «аутсорс», да простят нас ненавистники англицизмов). Все зависит от того, какие у Ильи Муромца есть ресурсы.

Когда мы собирали материал для этой книги, то проводили собеседования с сотрудниками. Большинство жаловались, что у них нет ресурсов или полномочий. Так вот, такие специалисты станут начальниками не скоро. Потому что ресурсы есть всегда, и, если Вы их не видите, значит, еще не стали Ильей Муромцем.

Исследование

На вопрос «Какие задачи вы делегируете?» 83 % рядовых сотрудников (I), у которых нет подчиненных, сказали, что либо не имеют таких полномочий, либо все делают сами, либо затруднились ответить. Даже управленцы начального (II) и среднего (III) уровней в 40 % случаев не смогли ответить на вопрос «Что вам мешает делегировать?»

Давайте вновь обратимся к мудрости русских-народных сказок и вспомним жизнеутверждающее произведение «Каша из топора». Солдат там обладал набором талантов: знал технологии (как варить кашу) и основы маркетинга (как продать проект), имел хорошие коммуникативные навыки (как давать обратную связь, держать в курсе все заинтересованные стороны – стейкхолдеров). В результате обеспечил себя ресурсами так, что не пришлось их даже просить. Так вот, Илья Муромец, как и солдат из сказки, – это протоуправленец, без пяти минут командир, а значит, он всегда видит, где можно раздобыть ресурсы для аутсорса.

Поясним, почему это важно. Если человек справляется со своими задачами самостоятельно, зачем ему выводить функционал на аутсорс? Ответ чисто экономический. Всегда есть задачи, которые оцениваются высоко или низко. Соответственно, одни оплачиваются дорого, другие – дешево.

Опыт

Меня этому научила работа в Лондонском офисе международного инвестиционного банка. Я попал туда практически на самую маленькую должность инвестиционного аналитика. С одной стороны, не было никого ниже меня по рангу в отделе. С другой стороны, такие как я – выпускники лучших университетов мира, прошедшие каскадные интервью с кучей логических и профессиональных задачек, обладающие знаниями и амбициями, – стоили компании порядка 100 тысяч фунтов в год. Учитывая, что работали мы в среднем по 100 часов в неделю, наш час стоил около 20 фунтов. При этом в каждом отделе было несколько ассистентов. Они покупали билеты, назначали встречи, организовывали доставку. Получали по 25 тысяч фунтов в год, работали стандартную смену по 40 часов в неделю и обходились компании в 13 фунтов в час. Кроме этого, отдельная команда печатала и скрепляла презентации, и еще одна служба занималась оформлением документов для печати. Она находилась в Индии. Зарплата там для высококвалифицированных специалистов была около 600 фунтов в месяц. При 40-часовой рабочей неделе выходило приблизительно 3,8 фунтов в час. Все это было не очевидно для меня в первом приближении. Полгода я пахал дни и ночи, не понимая, как вообще можно такой объем задач переварить за отведенное время.

Опыт

Кто работал в корпоративных финансах, помнит, что в инвестиционных банках всегда длинные холлы с туалетами. Днем 70 % кабинок были заняты. Там после бессонных рабочих ночей отсыпались короткими передышками по 20–30 минут младшие сотрудники. Не прийти домой ночевать раз в неделю или провести выходные на работе считалось нормой. Но так было первые полгода. Разобравшись, как устроены процессы, толковый аналитик (истинный Илья Муромец) основную затратную по времени рутину перекладывал на ассистентов и оформителей. И правильно делал – ведь их час стоил в шесть раз меньше. На третий год я дошел до такой наглости, что по средам вообще не приходил на работу, а ездил на море кататься на виндсерфинге и при этом управлял всеми проектами. Это, конечно, не руководство к действию, а иллюстрация силы делегирования. После такой закалки я вернулся в Москву и вышел на работу, которая не предполагала подчиненных. Первое, что я сделал – нашел себе помощника Диму и стал платить ему из своей зарплаты. Он еще был студентом, и мне пришлось обучать его всему с нуля. По правде говоря, я и его учил, и сам учился управлять. Но в итоге основную массу простейших задач он с меня снял. Все тогда удивлялись моей работоспособности. В результате мне дали больше полномочий, расширили зону ответственности и увеличили команду.

Это просто пример. Не в каждой организации возможен такой формат. Где-то не позволит уровень конфиденциальности или заработная плата. Наша задача – показать, что ресурсы на аутсорс есть всегда. В быстрорастущих компаниях получить их проще всего, напрямую спросив у руководителя. В таких организациях обычно «все для фронта, все для победы!» Если предложить начальнику заплатить 100 тысяч рублей за маркетинговое исследование и объяснить, что это сэкономит две недели на поисках в Интернете, высоки шансы, что он согласится. А если вам приходится отвозить документы на другой конец Москвы, предложите использовать курьерскую доставку. Для мотивации сравните стоимость своего и часа работы курьера. Существует множество вариантов, как оптимизировать свои задачи и высвободить время. Главное – не стесняться подсвечивать их.

В мегакорпорациях изыскивать ресурсы обычно нужно по-другому. Чаще всего там существуют строгие бюрократические протоколы, которые регулируют все бизнес-процессы. Ваш начальник может и не против заказать исследование, но для согласования затрат ему потребуется написать служебную записку, обоснование, подписать обходной лист, получить визы из четырех отделов. В итоге исследование будет получено только через две недели. И это уже не делегирование, а обратное делегирование – такой легальный способ вернуть исполнение задачи своему начальнику, который ее и поставил. Приведем пример. Начальник просит ассистента отправить букет цветов на 8 марта для финансового директора компании-подрядчика. Ассистент уточняет, какие именно цветы нужны, сколько штук и какой бюджет. Затем присылает в мессенджер на выбор 15 фотографий букетов, спрашивает, с кем связываться для доставки. Это и есть обратное делегирование. Если ассистент недавно в компании, то все вопросы вполне логичны. Но если человек работает давно, то ответы он должен искать сам.

Что же тогда делать? Находить и использовать неэффективности. Большой объем задач плюс сложный протокол равно недозагруженные люди и мощности. Сотрудники в таких компаниях часто скучают и занимаются вполсилы нелюбимым делом ради стабильности и зарплаты. Кроме того, нередко возникают избыточные траты на корпоративные подарки, билеты на концерты, информационные подписки. Илья Муромец эти неэффективности оборачивает в свою пользу. Мы не призываем вас превращаться в охотников за корпоративной халявой для последующей ее монетизации. Просто старайтесь в любой ситуации думать о том, как можно высвободить время, сделав качественно свою работу. Самый простой пример, с которым я сталкивался – спросить у своих коллег, кто уже такое делал. В некоторых организациях бывают групповые списки рассылки для всех сотрудников одного уровня позиции. Например, в аудиторских компаниях «Большой четверки»[5] можно написать на почту сразу всем коллегам вашего ранга в других странах мира. Где-то принято подобные запросы отправлять через чаты в мессенджерах. Если такой культуры нет в том месте, где вы работаете, можно начать ее прививать.

Илья Муромец, не имея в своем личном штате ни одной боеспособной единицы, обязан изыскивать ресурсы для аутсорса, чтобы в будущем успешно делегировать задачи. Есть яркая фраза, которая поможет Вам настроиться на суть делегирования: «Если я не богатею, пока сплю, значит я делаю что-то не так».

Пин-код

В качестве образа держите в голове Илью Муромца, который варит кашу из топора. Это будет Вашим первым ПИН-кодом из этой книги.

Петр I

У Вас появляется первый подчиненный. С этого момента начинается путь в роли Петра I. Сейчас непринципиально, сами Вы нашли сотрудника, или он достался по наследству (об этом будет в главе «Кадры»). Важно, что раньше был один человек, сам за себя, между прочим, отвечающий. Теперь же их стало двое, и один отвечает за другого. Неопытный еще Пионер в такой ситуации оказывается в классических «ножницах»: старшие дают новые задачи и требуют существенно больше, а времени стало сильно меньше, т. к. теперь приходится еще тратить его на подчиненного.

Логика Пионера следующая: «Раньше, когда я был один, то выдавал результат на 100 баллов. Мой подмастерье, какой бы он ни был, максимум может выжать 60–70 баллов. Ну я сам дожму еще баллов 20. Но 200 выдать нереально. Один плюс один меньше двух: 1 + 1 < 2». А логика того, кто ставит задачи Пионеру, другая: «Раньше он давал 100 баллов. Толковый парень. Сейчас у него уже есть сотрудник, он выстроит работу и можно для начала спрашивать 300, а через 3–4 месяца дойдем до 500». И когда Пионер выдает через боль, пот и слезы 200 баллов, искренне веря, что этот подвиг оценят по достоинству, старший смотрит на него как на неуча и думает: «А того ли я человека в управленцы решил двигать?». Вы можете спросить: «Как получить 300 баллов, если подмастерье очевидно слабее, ленивее, медленнее?» Ответ прост – не надо складывать баллы. Это не дает синергии. Баллы можно складывать, когда идет горизонтальное расширение. Если бы старший не видел в Вас потенциального управленца, он бы нанял себе в команду еще одного человека. Тогда Ваши с новичком результаты можно было бы сложить. Но если же Вас назначили командовать, знайте – складывать баллы нельзя. Поясним на примере.

Опыт

В 2003 году работал я на проекте продажи крупной телекоммуникационной компании на Мадагаскаре оператору связи из России. В один момент российская сторона сказала: «А зачем нам одна Африканская компания? Покажите весь рынок и все телекомы, кого можно купить». И вот в 18:30 я узнал, что завтра в 10 утра будет встреча, на которой нужна презентация на 50 слайдов (по слайду на каждую страну Африки) с макроэкономической информацией и данными о работающих операторах. Жесткий дедлайн, огромный объем, высочайший приоритет. У меня был верный боец Коля, которого дали мне в подчинение за месяц до этого. Я, как Петр I в Гангутском сражении, рвался в бой. Мы с Колей договорились, что он сделает 20 стран. Я же, как начальник, а значит, более прокачанный, возьму остальные 30. Прошло два часа, у меня было готово пять слайдов, а Коля заканчивал только первый. Заканчивал Коля этот первый слайд криво, совсем не так, как я это видел – в другом формате и не с той информацией. Время 20:30. В офисе народ уже почти разошелся, и меня начала накрывать паника. Сейчас-то очевидно, что, поделив слайды, я пытался «складывать баллы». Тогда я этого не знал. Пять минут крика на Колю не дали результата. Он глядел святыми глазами и молчал. Меня бесило и то, что Коля все делал неправильно, и то, что он делал это преступно медленно. Но больше всего – что он был абсолютно спокоен. Коля ни за что не отвечал, спрашивать будут с меня. Я взял себя в руки. Понял, что время играет против нас. Что делать непонятно, но и ничего не делать нельзя. Мозг при виде молчащего и уставившегося на меня Коли отказывался соображать. Чтобы уйти от этого взгляда и просто избавиться от Коли на какое-то время, я придумал задание для него. Попросил скачать изображения флагов каждой Африканской страны. Если нам делать слайды, все равно они понадобятся и будут уже под рукой. Коля ушел, а я сел править Колин слайд и сравнивать со своими. Там было все нелогично, неудобно читать, лишние какие-то слова и фразы… Вдруг вижу – он вернулся. «Ты чего?» – спрашиваю. Отвечает: «Я скачал все 50 и сохранил в папку». Ну, думаю, надо его на подольше отстранить: «Сделай таблицу, куда занеси каждую страну и ВВП в долларах на душу населения по паритету покупательской способности». Ушел. Смотрю на слайды и понимаю, что 90 % информации – это факты, которые можно нарыть в Интернете, и только 10 % – короткий вывод о том, стоит ли заходить в страну. Я давал простые и понятные задания Коле, а сам начал делать типовой формат слайда. Коля необычайно быстро все выполнял. Каждый раз я даже не успевал додумать о своем, как он возвращался. Когда вся база информации была собрана, я отправил его заполнять слайды, а сам принялся писать выводы. К восьми утра 15 копий презентаций, в каждой по 50 слайдов (весь африканский телеком-рынок), распечатанные в цвете и сброшюрованные, лежали в кабинете нашего начальника. Я гордился тогда собой, что осилил эту «невыполнимую» ночную задачу. Но только сейчас понимаю, что та презентация была моим первым шагом на пути превращения в Умоводителя.

Очевидно, что «складывать баллы» в таком цейтноте нельзя. Синергия по определению была невозможна, когда я готовил 30 слайдов, а Коля 20. А учитывая, что каждый делал по-своему, и при этом за подмастерьем приходилось проверять и править, – эффект от «складывания» еще сильнее съедался. Синергия появилась, как только я поручил Коле самое легкое задание (скачать картинки). В этот момент началось настоящее разделение труда. И здесь важно было давать четкие инструкции (составить таблицу с ВВП). Когда самая легкая задача сделана, уровень сложности повышается и даже инструкций может быть недостаточно – у всех же своя перспектива. Важно дать пример того, что ожидается получить в результате (типовой формат слайда). При этом я сам был в строю – полноценно участвовал в подготовке, и Коля это видел. Я взял на себя самый сложный кусок (выводы по стране) и значительную часть времени тратил на то, чтобы организовать работу (постановку задач) своего помощника.

Пин-код

Разложив ситуацию на элементарные составляющие, получаем ПИН-код Петра I для делегирования:

Умоводитель:

1. Дает самое легкое сотруднику, самое сложное – берет себе.

2. Выдает предельно четкие инструкции и пример того, что хочет получить.

3. Сам в строю – занимается организацией работы.

Святослав Игоревич

Дополнительный человек в подчинении – это радость или трудность? Представим себе ситуацию, что Пионер девять месяцев назад получил своего первого подчиненного, сумел выстроить работу и научился делегировать. Это дало результат и начальство выделяет ему еще одну штатную единицу – он переходит на роль Святослава Игоревича. Можно, конечно, временно порадоваться, но расслабляться не стоит. В отношениях «один-ко-многим» у начальника появляется команда. Здесь требуется слаженное взаимодействие и работа в групповой динамике. Разница между двумя и шестью подчиненными есть, но она не такая большая, как между одним и двумя.

Моя жена – дипломированный и до недавнего времени практикующий психотерапевт. Сама себя она называет системным семейным терапевтом, и я часто слышу от нее про «системы». Потому что там, где есть семья с детьми (то есть больше двух человек), сама собой появляется система. Возьмем молодую пару. Если отношения здоровые, то даже в случае ссоры почти всегда обоим очевидно, кто виноват. Работает метод исключения: либо я, либо не я. Если не я, то Ты. В мудрых парах, даже тот, кто прав, может взять на себя вину в момент ссоры, чтобы погасить конфликт. Потому что это совершенно не важно, ведь и так все понятно. Кстати, очень часто в таких ситуациях второй человек, уже остыв и осознав свою неправоту, испытывает муки совести и сам приходит с повинной и благодарностью ко второй половинке. Отношения как гиревые весы – капнул вежливости и внимания на одну чашу, и они выровнялись. Такая вот распрекрасная идиллия, которая на самом деле встречается довольно часто. Но здоровые отношения, породившие эту гармонию, сами ее и губят, когда в паре появляется ребенок. Не бывает весов с тремя чашами. Муж с женой, которые несколько лет жили душа в душу, начинают ссориться. Появился треугольник: мама-папа-ребенок. В отношениях, где только два партнера, все предельно просто – каждый вкладывается по максимуму. Не важно, что один сделал на 10 баллов, а другой на 90. Главное, что для обоих – это локальный максимум, и тогда все справедливо и все счастливы. И даже есть поговорка, которую говорят молодоженам на свадьбах: «Ты – единичка, она – нолик, а вместе вы – десятка». В отношениях с тремя субъектами сразу появляется запрос на справедливость, а за ним и место для зависти, счетов, информационной асимметрии и тайн. И мало где рассказывают, как к этому подготовиться.

Новые знания

Приведем еще один пример, упомянутый в книге Элизабет Шенбек по воспитанию детей «Старший, средний, младший…». Новый год, несколько семей с детьми собрались в гостях. Детей оставили в гостиной, а взрослые праздновали в столовой. Все было прекрасно – родители веселились за столом, дети играли в другой комнате. Вдруг послышался грохот. Взрослые зашли в гостиную и увидели поваленную елку с разбитыми игрушками. Все дети убежали, кроме одного. Знатоки, внимание, вопрос: Кто не убежал? Ответ простой – тот, кто рос в семье без братьев и сестер. Для такого ребенка, упрощая ситуацию, отношения строятся по принципу «один-к-одному». Есть только он и взрослые-родители. Если он напакостил или случайно что-то разбил, не возникает даже мысли соврать или отмазаться – ведь все очевидно. Если несколько детей, еще попробуй разберись и докажи, кто виноват. И запрос на справедливость в многодетных семьях гораздо выше, так как правильного способа разобраться нет: (1) либо как в армии – все получают наказание за проступки одного, (2) либо «прилетает» случайным образом тому, кто попался под руку, (3) либо наказывают самого старшего.

Пусть Вас не смущают примеры со второй половинкой и детьми в книге про управление. Настоящий Умоводитель всех своих подчиненных со временем начинает воспринимать как деток, а отделы как старшие и младшие группы детского сада. Действительно забавно, когда усатые дядьки из-за сущей ерунды начинают, словно дети в песочнице, драться с маститыми тетьками, забывая о глобальных задачах и амбициозных планах. Вот в такой зоне риска оказывается Пионер в роли Святослава Игоревича, возглавивший команду.

Самая первая и распространенная ошибка, которая постоянно повторяется, – попытка в погоне за справедливостью поделить работу поровну между сотрудниками. Это похоже на пример из раздела о Петре I, где мы писали про «складывать баллы». Там обязанности делили между самим Пионером и его подчиненным, а в ипостаси Святослава Игоревича Пионер распределяет работу между несколькими сотрудниками. Не будем повторяться – суть понятна. Закрепим ее ярким образом из сказки «Лиса и журавль». Сначала журавль мучался, тыкая клювом в миску, потом лиса не могла достать еду из кувшина. Запомните это как образ: журавлю – кувшин, лисе – миска. Делите функционал по сильным и слабым сторонам сотрудников.

Что делать, если людей уже взяли под одинаковые операционные задачи? Логично, что, собирая музыкальную группу, мы ищем басиста, ударника, клавишника. А бывают такие ситуации, когда в команде все басисты – вот такая роль у отдела, и от Вас это может не зависеть. В этом случае в первую очередь нужно проанализировать типы сотрудников. Есть много разных методик, как оценивать эффективность команды. Возможно, со временем Вы выберете или создадите свою, которая оптимальным образом будет отвечать на поставленные вопросы. Пока этого не произошло, мы поделимся с Вами известной и хорошо зарекомендовавшей себя типологией ролей в команде по Белбину.

Психолог Рэймонд Мередит Белбин изучал успешные и неуспешные команды. Ему было непонятно, как у середнячков получается обыгрывать звезд. Он выявил девять ролей, которые каждый сотрудник может выполнять в команде. Закономерно, что в успешных командах обычно представлены все эти роли. Допустим, что человек может выполнять лишь одну из трех функций: мыслить, делать, общаться. Например, поставили задачу – собрать на даче теплицу, но в команде нет мыслителей. Работа кипит, Вася держит направляющую, Коля шуруповертом орудует, Саша распаковывает детали. Все дружно общаются и в целом отличная движуха, что-то даже собрали, но теплица не выходит – инструкцию никто не прочитал. А если нет делателей? Все по очереди изучили инструкции, предлагают замечательные идеи: «А что, если мы на земле все скрутим и поднимем каркас. Или нет – давайте сначала выставим каркас и наживим, а потом уже будем закручивать. А можно еще сначала крышу собрать, а потом ее поднять над каркасом – так проще будет, чем на высоте крутить». Все прекрасно – общения много, а результата ноль. А если нет коммуникаторов? Два человека прочитали инструкцию, трое пошли что-то делать. Через час оказывается, что четыре человека одинаковую деталь по отдельности полчаса собирали, а она была нужна одна и теперь на крышу не хватает компонентов. Никто не объяснил, не скоординировал. Белбин это осознал, проанализировал и расширил роли до девяти: координатор, активизатор, оценивающий контролер, изыскатель ресурсов, гарант качества, генератор идей, воплотитель идей, гармонизатор отношений, специалист. Много, но мы сейчас про каждую поясним и дадим пример, чтобы было проще запомнить.

Новые знания

Девять ролей в команде по Белбину:

1. Координатор (КО) он и есть координатор. Думает о групповых целях, распределяет роли, участки работы. Может сам не обладать выдающимися качествами, но хорошо их видит в других. Вот собрались друзья в поход, и всегда найдется такой опытный товарищ, который рассудительно объясняет: «Здесь разведем костер, там поставим палатки, а между этих елок повесим тент. Вася, Ты иди за дровами, Коля пусть наберет воды, а Саша займется палатками». При этом сам координатор не сможет палатку поставить или зависнет с ней на целый час, но делегирует замечательно. Координатор мыслит и общается.

2. Другой вариант – активизатор. Этот товарищ тоже делегирует, но обязательно через свои руки. «Вася, пойдем покажу, как палатку ставить. Сначала дно колышками прибиваем, потом опоры устанавливаем. Понял? Ну дальше сам». Активизатор участвует во всем, но только для зачина, дальше ему не интересно. Он как локомотив, который помогает тяжелый состав сдвинуть с места. Активизатор предпринимательски настроен, но нетерпелив. Он делает и общается.