Управление компанией в условиях кризиса. Выжить, измениться и преуспеть в сложные времена

Александр Фридман

Управление компанией в условиях кризиса. Выжить, измениться и преуспеть в сложные времена

Издательство «Добрая книга»® Электронный адрес издательства: [e-mail] Страница издательства в сети Интернет: www.dkniga.ru

© Александр Фридман, 2025.

© ООО «Издательство «Добрая книга», 2025.

Словосочетание «Добрая книга» и логотип издательства являются зарегистрированными товарными знаками ООО «Издательство «Добрая книга».

Книги Александра Фридмана

Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента

Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Корпоративные хронофаги. Найти и обезвредить! Или как избавить от лишней работы себя и сотрудников

Делегирование: результат руками сотрудников. Технология регулярного менеджмента

Контроль в регулярном менеджменте: мощный ресурс повышения эффективности управления

Бизнес как часы. Руководство по настройке операционки

Управление стрессом для делового человека. Технологии управления стрессом, проверенные в корпоративных войнах, судебных баталиях и жестких переговорах (в соавторстве с Д. Галанцевым и Ю. Щербатых)

Учебные аудиокурсы Александра Фридмана

Управление мышлением подчиненных: центрирующие парадигмы

Управление повседневным хаосом. Авторская система борьбы с хаосом и внедрения культуры планирования и управления временем в организации

Между ангелом и чертом: как отрегулировать отношения с подчиненными

Искусство конструктивного диалога: эффективные межличностные коммуникации

Управление поступками подчиненных: эффективное оперативное управление

Управление своим характером: стратегии жизни для руководителя

Предисловие

Кризисом можно назвать внезапно возникшее радикальное изменение в сегодняшних условиях и причинно-следственных связях. Образно говоря, все становится с ног на голову; кажется, что нарушились законы мироздания. Во время внезапно налетевшего урагана внимание всего экипажа направлено на капитана корабля: как он себя ведет и какие решения выдаст? Спасемся мы или потонем? От капитана сейчас зависит все.

Нужно отдавать себе отчет в том, что кризисы в бизнесе неизбежны, как и болезни в жизни человека. Кризисы бывают внешними, когда они связаны с определенными событиями в бизнес-среде или действиями государства. Но в компании может возникнуть и внутренний кризис, вызванный ошибками собственника (я считаю, что даже если ошибки совершил генеральный директор, в них в конечном итоге виноват собственник, который назначил этого руководителя и предоставил ему избыточные полномочия). Внешний кризис может спровоцировать внутренний кризис, обострив незаметные до этого момента ошибки в системе корпоративного управления и воплощая поговорку «Где тонко, там и рвется». Кризисов нельзя избежать, но можно научиться не провоцировать их возникновение, вовремя замечать их приближение и, конечно, правильно действовать при их возникновении.

О моем опыте антикризисного управления. В сегодняшней профессии эксперта-методолога по регулярному менеджменту я работаю с 1993 года. В бизнесе я с 1988 года, с 1991 года по ряду причин начал интересоваться бизнес-консультированием, а в 1993 году окончательно определился и выбрал сегмент консалтинга как единственный. Я начинал с интуитивных попыток трансформировать свой опыт управления компанией в рекомендации клиентам. Потом, продолжая консультировать, стал изучать менеджмент и маркетинг. В какой-то момент я понял, что те подходы, которые я предлагал и которые после внедрения оказались успешными, можно превратить в методики. И добавил к консультированию еще один смежный продукт: преподавание. Я стал проводить корпоративные и, позже, открытые семинары.

С 1993 года я успешно провел 11 крупных «спасательных операций» в разных кризисных ситуациях, в разных странах и в разных сегментах бизнеса, не считая множества небольших проектов. Бывало, я брал на себя временное руководство компанией, но чаще работал вместе с собственниками, директорами и топ-менеджерами.

Конечно, самих консалтинговых проектов было намного больше. Я считаю, что большинство из них, помимо упомянутых одиннадцати, были в какой-то степени антикризисными. Есть такая врачебная шутка: «Не бывает здоровых людей, бывают недостаточно обследованные». Так вот, не бывает, чтобы в компании не существовало проблем – как говорится, проблем не бывает только у покойников. Но проблемы проблемам рознь. По мере роста бизнеса всегда возникают проблемы, решение которых позволяет ему развиваться. Но бывают компании, которые не столько развиваются, сколько борются за выживание, раз за разом наступая на одни и те же грабли. Тут уже о развитии речь не идет. Главная причина – недостаточная квалификация собственников и руководителей в области корпоративного управления.

Ко мне обращаются в двух случаях. Редкая ситуация: «У нас все в порядке, мы довольны тем, как растем, но хотим расти быстрее». Частая ситуация: «У нас есть проблемы, которые мешают развитию, и мы не знаем, что с ними делать». Формулировки я, конечно, упростил.

В общем, если сравнить мой опыт с опытом среднестатистического собственника бизнеса, их можно уподобить опыту капитана спасательного судна и капитана грузового судна: то, что для второго – крушение, для первого – штатная ситуация. У меня не было неудачных проектов, и дело не только в моей квалификации: предварительный анализ позволял мне не браться за безнадежные ситуации. Как правило, эта безнадежность возникала из-за упущенного времени и (или) в связи с каскадом ухудшающих ситуацию действий, которые уже были предприняты перед обращением ко мне. К консультанту часто обращаются слишком поздно. Ожидают, что все само как-то рассосется, пробуют «самолечение» и пытаются воплотить советы добрых знакомых. Увы, я не умею ни колдовать, ни оживлять корпоративные «трупы». Антикризисный менеджмент нельзя рассматривать как «живую воду». Бывают ситуации, в которых при существующих условиях уже ничего нельзя сделать.

Объективности ради должен сказать, что ряд проектов, связанных с устранением внутренних организационных кризисов, собственники останавливали на стадии внедрения. Если говорить кратко, тому было несколько причин: отсутствие очевидной сиюминутной опасности, сомнения самих собственников, конфликт между собственниками, сопротивление топ-менеджеров. Да, я знаю, что как консультант я должен уметь не только разрабатывать проекты преобразований, но и «продавать» свои взгляды, убеждая в правильности предложенного пути. Свой профессионализм в переговорах я оцениваю весьма высоко. При этом я не согласен с распространенным тезисом «Убедить можно любого». Я считаю, что невозможно убедить человека, который хочет оставаться в плену собственных иллюзий и верить в чудо.

Кроме того, выскажу точку зрения, которую вы, читатель, можете посчитать излишне циничной. Я люблю свою профессию, но для меня это бизнес, доставляющий удовольствие, а не какое-то «служение». Я профессионал, а не подвижник. Поэтому я готов потратить на убеждение любого клиента лишь определенное количество времени. В сложной для компании ситуации я готов разработать набор решений, обосновать их полезность, методологически поддерживать внедрение и по ходу дела рассеивать возникающие сомнения. При этом я не готов быть «бóльшим роялистом, чем сам король». Если собственник систематически нарушает четко сформулированные и согласованные договоренности, отказывается мыслить логически, параллельно собирает и за моей спиной пробует реализовать «добрые советы» из различных источников, часто поддается эмоциональным порывам и упорно пытается утопить свой бизнес, то я предпочту отойти в сторону, перед этим выполнив свои обязательства и оставив описание проекта в формате, позволяющем его использовать и без моего участия.

Что же касается моей квалификации в антикризисном управлении, то в первых проектах ей просто неоткуда было взяться. Возможно, мне просто везло. Но отказ от очевидно «неоперабельных» случаев вовсе не означает, что взятые в работу проекты были легкими. Трудность ведь не только в том, чтобы сформировать комплекс решений, актуальных и доступных именно этой компании. Такой комплекс (я называю его антикризисным маневром) нужно правильно реализовать, да еще и в сжатые сроки. Стоит учесть и то, что антикризисный маневр обычно требует от компании выполнения целого набора ранее несвойственных ей действий с применением новых практик – и, как вы понимаете, это приходится делать в обстановке всеобщей, мягко говоря, растерянности.

Я, конечно, не изобретал менеджмент. А вот как использовать менеджмент в кризисной ситуации? До этого пришлось доходить самому. К сожалению, источников на русском языке, которые описывали бы методики антикризисного управления, я не нашел.

Я пришел к выводу, что при весьма разнообразной специфике, связанной с региональными и отраслевыми нюансами, и в развитии кризисных ситуаций, и в подходах к разработке и внедрению антикризисных проектов, и в ошибках собственников можно было выделить определенные закономерности. Поэтому я считаю, что в антикризисном управлении не бывает готовых типовых решений, но можно сформулировать набор антикризисных подходов. А вот комбинация подходов и полученные на их основе проекты антикризисных преобразований действительно уникальны и зависят как от природы кризиса, так и от специфики конкретного сегмента бизнеса. В процессе реализации антикризисных проектов я анализировал возникающие цепочки событий, на основании чего сформулировал ряд базовых закономерностей возникновения и развития кризисов и выработал подходы к управлению в условиях кризиса. Моя сегодняшняя квалификация позволяет обобщить базовые подходы к антикризисному управлению, а также проанализировать типичные ошибки собственников бизнеса. Эта книга – руководство по антикризисному управлению с описанием моего взгляда на организационное развитие и причины возникновения корпоративных кризисов.

Конфиденциальность не позволяет мне называть компании, с которыми я работал, поэтому я описываю выжимку из своего опыта и привожу примеры, которые считаю наиболее характерными. Бизнес-романы я не пишу, а также не пересказываю описание «лучшего опыта успешных мировых лидеров». Бóльшая часть моих клиентов – компании из разных стран постсоветского пространства, выросшие до четырех и более уровней управления и работающие в конкурентной среде. О проблемах, возникающих у собственников и руководителей таких компаний во время различных кризисов, я и пишу.

Вероятно, в процессе чтения книги у вас будут возникать вопросы «Как это сделать?» К сожалению, невозможно включить в одну книгу достаточно детальное описание всего, что лежит на периферии. К примеру, в главе 5 я рассказываю о том, что должен делать собственник для обеспечения правильного отношения сотрудников к разработанной антикризисной стратегии. Но в тему «Как убедить в своей точке зрения» можно углубляться сколь угодно долго: есть детальные описания проведения эффективных собраний, техник убедительной презентации, фасилитации[1], формирования эффективной обратной связи и даже аспектов невербального поведения. Все это может понадобиться для подробного и содержательного ответа на вопрос «Как?» Понятно, что в одну книгу все эти материалы помещать бессмысленно, поэтому я фокусируюсь на том, что считаю уникальным и потому главным. Уверен, что если вы, читатель, поймете, что и почему нужно делать, то сумеете найти и методики, позволяющие углубиться в «Как?» до разумного уровня. Кстати, некоторые из этих методик описаны в других моих книгах, перечень которых вы найдете на странице 2.

Я родился в Одессе, в детстве мечтал о море, интересовался типами кораблей и эволюцией кораблестроения. Одна из моих любимых книг – «По следам морских катастроф» Льва Николаевича Скрягина, отсюда большое количество сравнений управления кораблем с управлением компанией.

Моя книга будет полезна каждому руководителю; она адресована не только собственникам и топ-менеджерам компаний. Дело в том, что структура любой компании похожа на фрактал и обладает свойством самоподобия: каждый ее элемент – дивизион, филиал, департамент, отдел, рабочая группа и т. п. – повторяет целое, является своего рода «компанией к миниатюре», подчиняется тем же законам организационного развития, что и вся компания в целом, и сталкивается в процессе своего развития с такими же кризисами. Поэтому в большинстве случаев всё, что я пишу о собственнике, директоре или компании, справедливо для руководителя любого уровня и его «организации в миниатюре», сколь бы малой она ни была. Каждая группа людей, связанных общими целями и занимающихся совместной деятельностью под управлением руководителя, развивается по тем же законам, что и сама компания, частью которой она является; эта группа, подобно компании, должна действовать определенным образом, если хочет благополучно пройти через внешние и внутренние кризисы и вырасти во что-то большее. Именно так рабочая группа становится отделом, отдел – департаментом, департамент превращается в управление, дивизион или даже в отдельную компанию, а сама компания становится холдингом, группой компаний.

Воспринимайте мою книгу как учебник, а не как развлекательное чтиво. С ней нужно работать, а не просто читать. Маркеры и стикеры вам в помощь.

Александр Фридман,

эксперт-методолог по регулярному менеджменту

30 января 2025 года, Рига

Глава 1

Кризис: как и почему гибнут компании

В этом поганом мире нет гарантий. Профессионалы оперируют вероятностями.

Джордж Смит Пáттон-младший, американский военачальник, командующий 3-й армией США в годы Второй мировой войны

Кризисом я называю ситуацию со следующими симптомами: работающие настройки корпоративного управления, подходы к управлению сотрудниками, а также налаженная система взаимоотношений с клиентами, поставщиками и прочими контрагентами внезапно перестают обеспечивать привычный результат или даже генерируют результат, противоположный привычному. Примеры: продукт, который приносил основной доход, вдруг перестает пользоваться спросом, или ключевые клиенты перестают оплачивать накопившиеся счета. Естественно, все стоят на ушах, и остро встают два извечных вопроса: «Кто виноват?» и «Что делать?» Даже если причины происходящего всем ясны, что делать компании, когда предыдущие наработки разом оказываются несостоятельными?

О видах кризисов

Кризисы бывают внутренними и внешними. Внешние кризисы связаны с определенными событиями в бизнес-среде или действиями государства. Внутренний кризис связан с проблемами самой компании и одной из трех ситуаций.

1. Критичное количество небольших «ошибок роста», возникших при выстраивании системы корпоративного управления по мере развития бизнеса. Начинается «борьба за живучесть».

Диагноз: система корпоративного управления нуждается в оптимизации.

Пример: парусное судно с неправильно поставленными парусами, спутанным такелажем и плохо обученной командой.

2. Критический дисбаланс между возможностями действующей системы корпоративного управления и масштабом бизнеса. Собственник и руководство понимают, что компания живет какой-то своей жизнью, и их возможности влияния на нужные аспекты ее деятельности стремительно уменьшаются.

Диагноз: система корпоративного управления нуждается в усложняющем усилении.

Пример: парусное судно, на котором количество мачт и виды парусов не соответствуют размерам корпуса и грузоподъемности. Парусное вооружение баркаса и каравеллы отличаются не только количеством парусов, но и их видами и сложностью такелажа.

3. Исчерпаны возможности дальнейшего развития существующего типа системы корпоративного управления. Деятельность компании начинает отставать от требований бизнес-среды или уперлась в «стеклянный потолок», не позволяя выполнять потенциально возможные планы.

Диагноз: система корпоративного управления нуждается в реинжиниринге – радикальной перестройке.

Пример: предположим, что у нас самое совершенное парусное судно всех времен и народов – четырехмачтовый клиппер, но конкурентная борьба требует перевозки большего объема грузов и меньшей зависимости от погодных условий, в частности – ветра. Но клиппер уже некуда совершенствовать: большее количество мачт и увеличение размеров корпуса оказались неэффективными. Нужны и другой тип судна, и другой движитель.

Основы антикризисной системотехники

Любой руководитель должен знать основы антикризисной системотехники, поскольку компания представляет собой открытую, сложную (если в ее системе управления больше одного иерархического уровня), динамическую и адаптивную систему.

Уильям Росс Эшби, английский психиатр, специалист по кибернетике и пионер в исследовании сложных систем, в своей книге «Введение в кибернетику» сформулировал закон необходимого разнообразия, который гласит: эффективное управление может быть обеспечено только в том случае, если управляющая система будет сложнее управляемой. Иными словами, количество вариантов управляющих воздействий должно превышать количество возможных действий элементов управляемой системы. Кроме того, сложность управляющей системы должна учитывать и те вводные, которые поступают в нашу открытую систему (компанию) из бизнес-среды и требуют осмысления и ответных действий.

На всякий случай сделаю оговорку: этот закон в разных источниках формулируется по-разному, но я использую ту формулировку, которая кажется мне наиболее понятной и применимой с точки зрения подходов к развитию бизнеса.

Эшби также сформулировал закон растущей сложности, который гласит: сложность управления растущей системой увеличивается экспоненциально. Иначе говоря, развитие сложности системы корпоративного управления должно рационально опережать рост компании и развитие рынка. Пример нерационального, по моему мнению, опережения, состоит в том, чтобы уже на начальном этапе запуска бизнеса начать детальную регламентацию интеллектуальной деятельности, хотя в этот момент еще достаточно сочетания мотивации к достижению, экспертной квалификации и здравого смысла. К появлению второго уровня управления (когда собственник перестает руководить рядовыми сотрудниками и начинает управлять через подчиненных ему руководителей) система корпоративного управления должна стать… в 2 раза сложнее. Сложная система отличается от простой в том числе и количеством иерархических уровней.

Законы Эшби

Закон необходимого разнообразия

Эффективное управление может быть обеспечено только в том случае, если управляющая система будет сложнее управляемой

Закон растущей сложности

Сложность управления растущей системой увеличивается экспоненциально

Очень важно, чтобы вы удерживали в фокусе внимания все изученные фундаментальные законы и не рассматривали каждую новую главу в отрыве от предшествующих.

Как вы понимаете, незнание законов и их несоблюдение не освобождает вас от ответственности при попадании на территорию действия этих законов. В следующих главах мы с вами обсудим, что из этого следует.

Внешний кризис, как правило, вызван радикальными изменениями условий бизнес-среды. Влияние факторов, ранее обеспечивавших успешность бизнеса, уменьшается, исчезает или даже меняется на прямо противоположное. Ветер может из попутного стать встречным.

Шторм испытывает и саму конструкцию корабля, и качество его постройки, и выучку экипажа. Но бывает, что происходит целый ряд как бы незначительных и постепенных изменений. Возникает то, что можно с некоторой условностью назвать точкой бифуркации. Точка бифуркации – понятие из теории самоорганизации, означающее критический уровень организации системы, в котором та становится неустойчивой и в результате флуктуаций (случайных внутренних и (или) внешних отклонений) может перейти в хаотическое состояние. А может, благодаря правильной реализации комплекса управленческих воздействий, выйти на новый, более высокий уровень упорядоченности.

Внешний кризис может спровоцировать внутренний кризис: компания в ответ на изменившиеся требования рынка не делает того, что необходимо, или пытается это сделать, но вразрез с конфигурацией действующей на тот момент системы корпоративного управления. Это все равно что с ходу попытаться сесть в поперечный шпагат, не отработав должный уровень растяжки.

Пример. Предположим, я складываю башню из спичек. Чем точнее мои движения, тем больше потенциально возможная высота башни, и наоборот, но даже если мои движения филигранны, в какой-то момент для увеличения масштабов конструкции мне понадобятся другие строительные материалы. Если в помещении трясется пол или гуляет сквозняк, то новые подходы (материалы + технология) мне понадобятся раньше.

При резких изменениях в экономике ряд еще вчера благополучных на первый взгляд компаний начинают «сыпаться» как влетевший в дорожную яму старый автомобиль. Причина: внешний кризис спровоцировал резкое усиление давно и медленно прогрессирующего, но до этого момента никем не осознанного внутреннего кризиса.

Как быть с внешними кризисами?

По моему опыту, они бывают предсказуемыми и непредсказуемыми. Своевременно, по слабым сигналам обнаружить приближение предсказуемого кризиса вам поможет полноценное и осознанное внедрение в компании функции стратегического маркетинга. К сожалению, во многих компаниях эта функция не находится в фокусе внимания собственника и потому вопиюще недофинансирована. Поэтому неожиданными становятся даже такие ситуации, которые можно было бы спрогнозировать в случае применения нужных методов анализа бизнес-среды.

Если ваша компания созрела для создания должности директора по стратегическому маркетингу, то вам лучше помнить: делегирование – не спихотехника. Если вы сами не изучили стратегический маркетинг, то вряд ли сможете привлечь на эту должность профессионала и эффективно управлять им. Непрофессиональный собственник или директор вряд ли сможет сформировать команду профессиональных руководителей. С моей точки зрения, они должны разбираться в стратегическом маркетинге, как, впрочем, и в других функциях, которые делегируют подчиненным руководителям. Нет, им не нужно быть «экспертнее экспертов». Разбираться – не значит «лезть руками и делать самому»; им необходим уровень «Знать, чтобы эффективно управлять»[2].

Что же касается тех кризисов, которые вызваны редкими и труднопрогнозируемыми событиями типа «черный лебедь» (термин Нассима Талеба), то их, конечно, предсказать нельзя. Регулярная и профессиональная настройка всей системы корпоративного управления, равно как и плановое развитие квалификации управленческой команды позволит вам правильно рассчитать и выполнить антикризисный маневр даже в случае возникновения действительно неожиданной ситуации. Рекомендую прямо сейчас прервать чтение этой главы и изучить описание моей версии системы корпоративного управления на форзаце в конце книги. Далее я буду иногда ссылаться на эту систему, поэтому вам будет полезно сопоставлять текст с рисунком.

Как в бизнес-сообществе относятся к самому слову «кризис»?

По моему опыту, это слово вызывает раздражение и неприятие, в духе: «Не нужно нас пугать кризисом…» Когда ни внешнего, ни внутреннего кризиса нет, тема «Антикризисное управление» не вызывает у руководителей никакого интереса: мол, раз кризиса нет, то зачем оно? Когда же кризис возникает, всем срочно требуются готовые и простые решения в виде «серебряной пули», и опять никого не интересуют сами методики антикризисного управления. Я же считаю, что, во-первых, не нужно отвергать правильные термины: кризис – он кризис и есть; во-вторых, антикризисное управление нужно не только для того, чтобы найти правильные решения в случае внешнего кризиса. Важно понимать первопричины внутренних кризисов, вовремя замечать слабые признаки повышения вероятности их наступления и заблаговременно готовить комплекс актуальных антикризисных преобразований – подобным образом навыки контраварийного вождения позволяют не только выходить из сложных дорожных ситуаций, но и во многих случаях избегать их возникновения.