Выход из операционки. Гайд от операционного директора

Компания «Эко-Стиль», производитель экологичной бытовой химии, переживала бурный рост. Ее основательница, Ирина, горела своей миссией – «сделать мир чище». Она нанимала таких же увлеченных людей, и первые два года энтузиазма хватало, чтобы закрывать все пробелы. Но когда штат перевалил за 30 человек, а ассортимент расширился, Ирина стала замечать тревожные сигналы.

Совещание, которое стало последней каплей:

Маркетолог Аня с горящими глазами предлагала запустить линию дорогого парфюмированного мыла ручной работы. «Это поднимет наш престиж, мы выйдем в премиум-сегмент!»

Продавец Дима тут же возражал: «Нам нужны не нишевые подарки, а дешевые стартовые наборы! Давайте снизим цену на наш хит – стиральный порошок – и сделаем его «трамплином» для привлечения массового клиента».

Производственник Сергей хмурил брови: «Для мыла нужна новая линия, это полгода и 2 млн рублей. А для снижения цены на порошок мне нужно урезать состав, мы потеряем в качестве».

Финансист Ольга суммировала: «У нас нет денег ни на то, ни на другое. Мы и так влезли в кассовый разрыв из-за последней закупки импортного сырья».

Ирина смотрела на свою команду – умных, активных, преданных людей – и понимала, что они говорят на разных языках. Каждый тянул одеяло на себя, искренне веря, что его вектор развития – единственно верный для компании. Споры были жаркими, но бессмысленными. Решения принимались либо авторитарно Ириной («Ладно, делаем мыло!»), либо вообще не принимались.

Результат года без стратегии:

Распыление ресурсов. Было запущено 3 новых продукта, ни один из которых не стал прибыльным.

Выгорание команды. Сотрудники теряли мотивацию, видя, что их идеи тонут в бесконечных дискуссиях.

Потеря фокуса. Бренд «Эко-Стиль» стал размытым. Покупатели не понимали, компания это для эстетов или для экономных хозяек.

Стагнация. Рост компании остановился, несмотря на героические усилия каждого сотрудника в отдельности.

Момент истины для Ирины наступил, когда она прочитала черновик Главы 1 и осознала: ее прекрасная миссия «сделать мир чище» висела в воздухе, не опираясь на конкретные цели и показатели. Она была как компас без стрелки – все понимали, что нужно идти на «Север», но никто не знал, где он.

Что они сделали (применили инструменты Главы 1):

Провели стратегическую сессию. Вывезли команду за город на два дня. Первым делом переформулировали Миссию, сделав ее более конкретной: «Обеспечить каждой российской семье доступ к безопасной и эффективной бытовой химии, не наносящей вред окружающей среде». Это сразу отсекло идею с премиум-мылом – фокус сместился на «доступность» и «семью».

Определили долгосрочную цель по SMART. Вместо расплывчатого «стать лидером рынка» сформулировали: «Занять 5% рынка экологичной бытовой химии в Центральной России (в денежном выражении) в течение 3 лет, выйдя на чистую прибыль в 15% от выручки».

Создали дерево KPI. Цель компании разветвилась на конкретные показатели для отделов:

Для маркетинга: Доля рынка 5%, Узнаваемость бренда 40%.

Для продаж: Количество новых семей-клиентов – 50 000, Средний чек – 1200 руб.

Для производства: Себестоимость продукции – снизить на 10%, Процент брака – не более 0,5%.

Для финансов: Рентабельность по чистой прибыли – 15%.

Что изменилось через 6 месяцев:

На следующем совещании дискуссия была совершенно иной.

Маркетолог Аня предлагала не «крутую идею», а кампанию по привлечению молодых семей через партнерство с крупными сетями «детских» супермаркетов. Ее KPI был четким – привлечь 10 000 новых клиентов из этой аудитории.

Продавец Дима не просто требовал снизить цену, а представил расчет, как снижение цены на ходовой продукт на 5% при увеличении объема продаж на 15% положительно скажется на общем показателе доли рынка.

Производственник Сергей теперь точно знал, что его главная задача – не экзотические новинки, а поиск способа снизить себестоимость базовой линейки на 10%, и предлагал варианты смены поставщика сырья.

Выводы из кейса:

Стратегия – это не «бла-бла-бла», а инструмент разрешения конфликтов. Когда у всех на столе лежит один и тот же стратегический документ, спор «что лучше?» превращается в дискуссию «какой из этих путей быстрее приведет нас к общей цели?».

Миссия вдохновляет, а KPI дисциплинирует. Комбинация «зачем мы это делаем» (миссия) и «что конкретно мы для этого делаем» (KPI) создает неостановимую силу.

Единый вектор движения умножает силу команды. Энергия, которая раньше тратилась на внутреннее трение, теперь была направлена на движение вперед. Команда из разношерстной группы энтузиастов превратилась в слаженный механизм.

*История «Эко-Стиля» – это история о том, что нельзя построить дом, если архитектор, прораб и строители смотрят на разные чертежи. Глава 1 – это процесс создания одного-единственного, понятного всем чертежа будущего вашей компании.

Резюме главы: Вы создали фундамент. Теперь у вас есть Стратегический документ и система KPI. Это ваш главный инструмент для делегирования полномочий. Теперь вы можете не говорить команде как делать, а можете ставить задачу что нужно достигнуть, и у вас есть объективные критерии для оценки результата. С этим багажом мы переходим к самому болезненному вопросу – определению вашей новой роли.

Глава 2. Определение своей новой роли

Вы построили стратегический фундамент. Теперь самый сложный вопрос: а кто в этом новом мире – Вы?

До сих пор ваша роль определялась словом «надо». Надо подписать счет, надо позвонить клиенту, надо решить проблему. Вы были главным операционным ресурсом. Но цель всего нашего пути – сменить эту парадигму. Ваша новая роль должна определяться словом «хочу». Хочу думать о стратегии. Хочу оценивать новые рынки. Хочу принимать финальные решения по инвестициям.

Если вы не определите свою новую роль сознательно и письменно, вас бессознательно и непрерывно будет затягивать назад, в операционку. Система, чувствуя вашу неуверенность, немедленно вернет вас на привычное место «пожарного». Эта глава – о том, как провести черту и закрепиться на новой стороне.

Выбор амплуа: Стратег, Советник, Инвестор. Плюсы и минусы

Это не просто ярлыки. Это принципиально разные модели поведения, уровня вовлеченности и, что важно, юридического статуса.

1. Стратег

Суть: Вы – капитан корабля, который определяет курс. Вы активно участвуете в жизни компании, но на высшем уровне. Ваше время посвящено долгосрочным целям, M&A (слияниям и поглощениям), развитию бренда, крупным инвестиционным решениям.

Вовлеченность: 2-3 дня в неделю.

Плюсы: Сохраняете максимальное влияние на судьбу компании. Остаетесь в процессе, видите и чувствуете бизнес.

Минусы: Высок риск «соскочить» обратно в операционку под предлогом «стратегической важности» какого-либо операционного вопроса. Требует железной самодисциплины.

Лучше для: Собственников, которые эмоционально привязаны к бизнесу и хотят остаться у руля, но на своих условиях.

2. Советник (Председатель Совета Директоров)

Суть: Вы – навигатор. Команда сама ведет корабль, а вы периодически сверяетесь с картами и даете рекомендации. Вы участвуете в ключевых заседаниях правления, оцениваете работу топ-менеджеров, выступаете арбитром в сложных ситуациях.

Вовлеченность: 1-2 дня в неделю (чаще в формате совещаний).

Плюсы: Значительная степень свободы. Объективная, «с высоты» оценка происходящего. Меньше эмоциональной нагрузки.

Минусы: Может ощущаться оторванность от реальности бизнеса. Влияние опосредованное, через убеждение и авторитет, а не прямые приказы.

Лучше для: Бизнесов со зрелой, сильной управленческой командой, где собственник готов доверять и играть роль «мудрого наставника».

3. Инвестор

Суть: Вы – владелец актива. Вы сдали бизнес в аренду профессиональной управляющей компании. Ваша задача – оценивать финансовые отчеты, следить за выполнением KPI и получать дивиденды. Все операционные и большинство стратегических решений принимаются без вас.

Вовлеченность: Несколько часов в месяц на анализ отчетов.

Плюсы: Максимальная свобода. Минимум ответственности и вовлеченности. Возможность заниматься другими проектами.

Минусы: Полное отстранение от процессов. Риск того, что команда будет видеть в вас «денежного мешка», а не лидера. Бизнес может потерять «душу» и стратегический вектор, который вы когда-то заложили.

Лучше для: Собственников, которые рассматривают бизнес исключительно как финансовый актив и готовы к полному выходу, либо для тех, у кого несколько диверсифицированных бизнесов.

Важно: Вы можете начать как Стратег, а через год-два перейти в роль Инвестора. Это эволюционный процесс.

Как составить «Должностную инструкцию собственника»?

Это ваш главный инструмент против скатывания в операционку. Это не формальность, а конституция вашей новой свободы. Составьте ее письменно и повесьте на видное место – и себе в кабинет, и команде на доску объявлений.

Структура ДИ Собственника:

Название должности: [Ваше Имя], Собственник-Стратег (или Собственник-Инвестор).

Цель: Обеспечение долгосрочного роста стоимости компании и реализация ее стратегических целей.

Ключевые полномочия и зоны ответственности (МОЙ СПИСОК):

Утверждение годового бюджета и стратегических планов развития.

Принятие решений об инвестициях свыше [Сумма] руб.

Назначение и освобождение от должности членов Правления / топ-менеджеров.

Оценка выполнения компанейских KPI.

Представительство компании при взаимодействии с ключевыми партнерами и инвесторами.

Внесение изменений в миссию и стратегию компании.

«СТОП-ЛИСТ» (НЕ МОЙ СПИСОК): Это – самая важная часть документа.

Я не согласую рядовые найм и увольнения. Этим занимается HR-директор и линейные руководители.

Я не участвую в ежедневных летучках и операционных совещаниях.

Я не решаю, какого поставщика выбрать для закупки канцелярии или офисной техники.

Я не являюсь первой инстанцией для жалоб клиентов.

Я не даю разрешение на отпуска и больничные сотрудников.

Я не контролирую исполнение операционных задач менеджерами среднего звена.