Возрождение отдела продаж за 9,5 недель. Дневные и ночные методы работы с командой

• 2 – средний уровень: навык есть, но нестабильный, проявляется нерегулярно.

• 3 – хороший уровень: сотрудник уверенно использует приём, видно, что это часть его практики.

• 4 – высокий уровень: приём используется точно, естественно, без усилий.

После оценки идёт пробел для комментариев, где можно записать свои наблюдения.

Например: «Улыбка 2/4 – улыбается, но натянуто, только в начале разговора»

Чек-лист дневной диагностики сотрудника

1. УСТАНОВЛЕНИЕ КОНТАКТА

Взгляд в глаза

___/4 _________________

Улыбка

___/4 _________________

Конгруэнтная поза

___/4 _________________

Общий ритм жестов и речи

___/4 _________________

Совпадающая скорость и тональность речи

___/4 _________________

«Маленький разговор», «светская беседа»

___/4 _________________

2. ВЫЯВЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ

Выстроенная воронка вопросов

___/4 _________________

Наличие открытых вопросов в начале сбора информации

___/4 _________________

Активное слушание (парафраз, эхо, резюмирование)

___/4 _________________

3. ПРЕЗЕНТАЦИЯ

Презентует под выделенный покупательский мотив клиента

___/4 _________________

Описывает характеристики товара,

указывает на его преимущества и делает акцент

на ценности товара именно для этого клиента

___/4 _________________

Использует метафоры и картинки будущего

___/4 _________________

Вовлекает клиента в действие

___/4 _________________

4. РАБОТА С ВОЗРАЖЕНИЯМИ

Принял возражение клиента

___/4 __________________

Уточнил, что стоит за этим

___/4 __________________

Презентовал товар/услугу под выясненную потребность

___/4 __________________

Резюмировал, спросил у клиента о согласии

___/4 __________________

5. ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОДАЖИ

Завершил презентацию после появления у покупателя

«сигналов готовности»

___/4 __________________

Резюмировал полученные договорённости

___/4 __________________

Уточнил непрояснённые вопросы

___/4 ___________________

Предложил сделку

___/4 ___________________

Формировал новые потребности (допродажа)

___/4 ___________________

Поблагодарил клиента, тепло попрощался

___/4 ___________________

СИСТЕМА ОЦЕНКИ

Навыки сотрудника мы предлагаем оценивать по четырёхбалльной шкале:

Что делать с результатами этой диагностики – мы расскажем в главах 4 и 5. А в следующей главе разберём вторую часть диагностики – ту самую «ночную», которая отвечает не на вопрос «что умеет», а на вопрос «что внутри мешает или двигает вперёд».

Глава 3. Проводим ночную диагностику сотрудника

Чтобы отдел продаж работал по-настоящему эффективно, мало развивать только компетенции. Да, необходимо, чтобы продавец знал алгоритмы, умел задавать вопросы, обрабатывать возражения. Но если внутри него нет энергии, интереса, смысла и цели – все эти навыки будут лежать мёртвым грузом. Или применяться так, что клиент это сразу почувствует: «Ага, снова скрипт читают!…»

Вот почему мы говорим: «Нельзя заниматься только дневной частью – навыками и действиями. Нужно обязательно заглядывать в ночную сторону профессии – туда, где живёт мотивация».

Мы называем это мотивационной диагностикой. По сути, это разговор между руководителем и сотрудником. С вниманием и желанием понять, что происходит внутри этого человека:

• Что он хочет?

• Чего боится?

• Что его тревожит?

• Куда он вообще движется?

Один из главных инсайтов, которые мы получили за годы работы: люди на работе почти не разговаривают. Они общаются в перерывах, обсуждают дела на совещаниях, шутят. А по-настоящему не говорят. Руководители не знают, зачем человек ходит на работу, о чём он мечтает, хочет ли он здесь расти, или просто «пережидает перед переездом».

Проведите мотивационную беседу. И вы поймёте, что имеет значение для сотрудника. А значит – как им управлять, как на него влиять. Вам станет понятно, стоит ли инвестировать в этого человека время и усилия. Если сотрудник в процессе мотивационной беседы даёт понять «мне неинтересно, я не собираюсь здесь задерживаться», это тоже результат.

Иногда сотрудники могут многое, но не хотят. Иногда наоборот – хотят, но не умеют. Иногда хотят, но не здесь. Иногда хотят всё сразу – и это тоже нужно увидеть.

Мы предлагаем вам алгоритм беседы, по итогам которой у руководителя появится ощущение: что за человек передо мной? куда он идёт? на что он готов? что для него сейчас имеет значение?

Это ощущение – неформальное, субъективное, оно очень точное. И именно оно подскажет вам, как действовать дальше с этим сотрудником.

Мотивационной диагностике мы предлагаем посвятить вторую неделю из наших запланированных девяти с половиной.

Как провести мотивационную беседу: 5 этапов

Мотивационная беседа – это неформальный и важный разговор. Предлагаем вам схему, которая поможет провести его максимально результативно.

Этап 1 – наладьте контакт

Поприветствуйте сотрудника, предложите чай, кофе, поговорите о погоде, о чём-то лёгком. Помогите человеку расслабиться.

Да и вам тоже нужно прийти в согласие со своим эмоциональным состоянием. Вы живой. И он живой. Важно в начале беседы почувствовать эту жизненную энергию.

Этап 2 – обозначьте цель беседы

Объясните, почему вы проводите эту беседу. Например, вы можете сказать, что хотите провести лёгкое обучение для сотрудников в формате утренней школы (подробнее об этом в следующей главе). Озвучьте, что это имеет большое значение для компании.

Немного расскажите, как вы сами относитесь к идее обучения. И даже про сомнения скажите, если они есть. Старайтесь быть искренним.

Обычно в такие моменты люди волнуются. Ваши искренние переживания помогут сотруднику немного успокоиться, почувствовать, что не только он сомневается и переживает.

Этап 3 – проясните отношение к обучению и развитию внутри вашей компании

Вот несколько вопросов, которые стоит задать:

• Когда он в последний раз учился?

• Как относится к учёбе?

• Что трудно? Что нравится? В чём сомнения?

• Что хочет для себя от будущего обучения? Это ведь уже не в вузе учёба, а на производстве. Это обучение – под конкретную рабочую задачу.

Это только часть вопросов. Остальные вопросы приведём чуть позже.

Слушайте собеседника внимательно. Постарайтесь избегать оценки и критики. Принимайте его взгляд. Даже если это расходится с вашим представлением.

Этап 4 – дайте обратную связь по результатам «дневной» диагностики

Говорите с сотрудником открыто, не скрывайте своего истинного отношения к его успехам и ошибкам. Обратите внимание: давая обратную связь человеку, нужно начать с похвалы, подсветить его сильные стороны. Они есть у каждого. Необходимо, чтобы человек получил подтверждение, что его ценит руководитель.

И уже после похвалы укажите на «зоны роста». Лучше именно так и назвать его слабые стороны и ошибки. Пусть ваш сотрудник их воспримет именно как план своей работы над собой в рамках тренинга.

Если это новичок, и вы не видели и не слышали, как работает стажёр, предложите ему самому себя оценить по предложенному алгоритму из дневной диагностики. Да, ему будет сложно, а возможно, и стыдно, оценивать себя самому. Помогите ему, задавая вопросы. Дайте ему поддержку. Напомните, что именно вам понравилось в его общении, когда принимали его на работу, когда неформально общались с ним или наблюдали за его общение с коллегами. Так вы вдвоём оцените сформированные умения.

И уже после похвалы задайте сотруднику вопрос про его зону роста. Каждый человек интуитивно чувствует, куда ему хочется расти, в развитии каких умений он нуждается. Оцените и эту часть личности сотрудника.

Этап 5 – сформулируйте задачи на обучение

Предложите вместе определить 2—3 личные цели, с которыми сотрудник пойдёт в обучение. Не формальные («пройти обучение»), а более конкретные:

• «Хочу научиться лучше слышать клиента»

• «Хочу научиться не бояться возражений»

• «Хочу почувствовать уверенность в закрытии сделки»

Запишите эти цели. Ваша задача – не продиктовать, а помочь сотруднику самому сформулировать, к чему он хочет прийти. Это и есть первый шаг к внутренней мотивации. Не «мне сказали», а «я сам выбрал».

Какие вопросы помогают раскрыть мотивацию?

Мотивационная беседа – это не анкетирование. Это живой разговор, где важно не столько задать все вопросы по списку, сколько услышать, что за ними стоит. Иногда одно слово, брошенное вскользь, скажет больше, чем длинная речь.

Чтобы разговор получился, нужны так называемые «открытые» вопросы. Те, на которые невозможно ответить просто «да» или «нет». Такие вопросы не должны подталкивать к «правильному» ответу, а давать пространство для размышлений.

Такие вопросы можно условно разделить на два типа:

• прямые – о самом сотруднике;

• проективные – через обсуждение других людей, с целью обойти психологические защиты сотрудника.

Прямые вопросы: про работу, цели и смыслы

Эти вопросы помогают понять, что для человека ценно, что его вдохновляет или, наоборот, гасит. Примеры:

• Что тебе нравится в твоей работе?

• Что тебе даёт твоя должность?

• От чего зависит твой доход?

• Какие цели у тебя сейчас – в работе, в жизни?

• Зачем тебе деньги? (Не бойтесь этого вопроса – он часто открывает реальные смыслы)

• Почему ты выбрал именно этот бизнес?

• Почему выбрал нашу компанию?

Это простые, почти бытовые формулировки. Но за ними – большие пласты, которые помогают понять многое о человеке.

Проективные вопросы: «не про тебя», а про «людей вообще»

Проективные вопросы – это хитрый инструмент. Мы задаём вопрос не о собеседнике, а о людях вообще. Не «Что стимулирует тебя работать эффективно?» А «Что стимулирует людей работать эффективно?»

Люди устроены таким образом, что, отвечая про мнение других людей о каком-либо вопросе, они транслируют собственное отношение к данному вопросу. То есть он как будто говорит о других, но на самом деле говорит о себе. И делает это свободнее, чем если бы вы спросили напрямую.

Желательно, чтобы проективные вопросы имели смысловую связь с предшествующим контекстом, так как в этом случае они будут звучать более естественно.

Примеры:

• Как думаешь, что стимулирует людей работать эффективно?

• Почему, по-твоему, люди выбирают ту или иную профессию?

• Что может побудить человека уволиться?

• В каком коллективе людям комфортнее всего?

• Какие качества делают человека успешным в продажах?

• Почему люди стремятся к карьерному росту?

Здесь нет «правильных» ответов. Главное – слушать. Иногда именно здесь звучит самое важное: про усталость, недоверие, амбиции, страхи. И всё это – без прямого признания, но абсолютно ясно между строк.

Как интерпретировать ответы

У каждого из нас есть все 5 типов мотивации по пирамиде Маслоу (физиологические, потребность в безопасности и защищённости, потребность принадлежать социальной группе, потребность в уважении и признании, потребность в самовыражении).

Только в данный период жизни один тип потребности для данного человека будет значимее, чем все остальные, и к мотивации на этом уровне сотрудник будет чувствительнее всего. Как только какая-то потребность не находит удовлетворения, она «голодает», таким образом, становится ведущей:

• Испортились отношения в коллективе – климат и отношения становятся самым значимым для человека;

• Родился ребёнок, стало не хватать денег – деньги становятся главным;

• Впереди сокращение штатов, есть угроза, что меня уволят – стабильность в приоритете для меня;

• Плохо справился с заданием руководства, получил критическую оценку. Теперь для меня в приоритете «выправить» ситуацию и вырасти в глазах руководства.

Ваша задача в том, чтобы почувствовать, какая потребность является самой «недокормленной». Понимая ведущий мотив сотрудника, руководитель имеет возможность влиять на него, ставить задачи, управлять, развивать с опорой на этот мотив.

В заключение этой главы скажем, что обе диагностики: как дневная, так и ночная, уже сами по себе являются сильным мотивирующим фактором. Если руководитель с сотрудником особо не общался, а тут обратил внимание, поговорил по душам, спросил, что происходит в жизни, как тот хочет развиваться, то для сотрудника подсветились какие-то перспективы. По компетенциям поговорили, составили план развития.

И благодаря одному этому сотрудник выходит на работу с другим настроением, с другой энергией. Но это только начало. В следующей главе мы подробнее поговорим о том, что делать после диагностики.

Глава 4. Утренняя школа: игры для высоких продаж

Итак, на предыдущем этапе вы провели диагностику навыков сотрудников. Теперь поговорим о том, что делать с её результатами.

Мы предлагаем вам организовать 6-недельную утреннюю школу для сотрудников (с третьей по восьмую неделю в нашем плане