Финансовый бастион: 26 несокрушимых законов денег для лидеров в бизнесе

Это не метафора. Это точное описание 80% компаний на рынке. Они не гибнут от одного удара. Их убивает тихий, непрерывный процесс финансового ожирения. Деньги, которые должны были быть мышцами, становятся жиром. А жир, как известно, не генерирует энергию. Он только ее потребляет. Ваша компания – это тот самый корабль. И первый закон, который мы будем шлифовать до боевого зеркального блеска, – это закон борьбы с внутренним врагом, с этим самым ожирением. Враг не снаружи. Он уже здесь, внутри системы, и он ест ваш обед прямо у вас из-под носа.

ВРАГ, КОТОРОГО МЫ УБИВАЕМ В ЭТОЙ ГЛАВЕ

Главный миф, в который мы верим, звучит так: «Рост – это всегда хорошо». Больше сотрудников, больше отделов, больше проектов, больше софта, больше офисов. Мы измеряем успех линейными метрами и килограммами, как на том самом корабле. Но в бизнесе, как в высокопроизводительном двигателе, важен не вес, а соотношение мощности к массе. Наш враг – это системная бесхозяйственность, замаскированная под благообразные и абсолютно логичные на первый взгляд инициативы.

Отдел маркетинга требует бюджет на «повышение узнаваемости бренда» через дорогой виральный контент, который не имеет четких меток конверсии. IT-директор обосновывает покупку корпоративной подписки на софт премиум-класса тем, что «он может когда-нинибудь понадобиться» или что его используют 10% сотрудников, в то время как остальным хватило бы и базового функционала. Закупки заказывают канцелярию с трехлетним запасом, потому что «оптом дешевле», не считая стоимость хранения и обесценивания. Это не злой умысел. Это инстинкт. Инстинкт организма – запасаться. Проблема в том, что в современной цифровой экономике эти запасы превращаются не в стратегический резерв, а в мусор.

Боль от этого не острая, режущая. Она тупая, ноющая, фоновую. Это боль от того, что вроде бы и прибыль есть, а свободных денег нет. Что команда работает все больше, а отдача растет все медленнее. Что каждый новый проект не дает взрывного эффекта, а лишь равномерно «размазывается» по растущей структуре. Это финансовый хаос, который выглядит как порядок, потому что он рутинный и привычный. Мы убиваем именно эту иллюзию порядка.

ФОРМУЛИРОВКА ЗАКОНА И ЕГО СУТЬ

Организация – живой организм, склонный к финансовому ожирению. Её инстинкт – поглощать больше, чем она способна произвести.

Почему это так? Потому что любая система, лишенная внешнего жесткого давления, стремится к энтропии и росту ради роста. Отдел будет бессознательно стремиться увеличить свой штат и бюджет – это доказательство его важности и залог его выживания. Сотрудник будет стремиться упростить себе жизнь, запросив более дорогой инструмент, который решает его узкую задачу, но не обязательно задачу компании. Это не плохо. Это биология.

Представьте себе сад. Если его не полоть, не подрезать и не удобрять целенаправленно, он зарастет сорняками. Сорняки – не «злые». Они просто следуют своей природе – захватывать пространство. Ваш бизнес – это сад. Финансовые потоки – это питательная среда. Сорняки – это любые затраты, которые не ведут к прямой генерации ценности для клиента и, следовательно, к прибыли. Борьба с ожирением – это не разовая диета. Это образ жизни, система перманентной прополки. Это дисциплина постоянного вопроса: «А насколько это нужно тому, кто нам платит?». Если ответа нет – перед вами сорняк.

ПОЧЕМУ ЭТОТ ЗАКОН КРИТИЧЕСКИ ВАЖЕН ИМЕННО СЕЙЧАС

Раньше, в эпоху «сытых» рынков и стабильных условий, компания могла позволить себе некоторый процент жира. Он был амортизационной подушкой. Сегодня эта подушка превратилась в гирю на ногах. Почему? Скорость изменений возросла на порядок. Санкции, разрывы цепочек поставок, скачки курсов, цифровая трансформация – все это требует от компании невероятной гибкости и маневренности.

Тяжелый, ожиревший организм не может быстро маневрировать. Пока ваши десять отделов согласуют между собой бюджет на новый виток развития, пока ваш купленный три года назад софт будет обновляться для новой задачи, пока вы будете распродавать ненужные складские запасы, чтобы высвободить деньги, – ваш более легкий и голодный конкурент уже сделает десять ходов и захватит рынок. Он не тратит силы на переваривание лишнего. Он тратит всю энергию на бег.

Цифровое ожирение стало главной угрозой. Десятки SaaS-подписок на $50-200 в месяц, которые забыты и не используются. Аутсорс-команды, которые давно выполнили свою работу, но договор с ними автоматически продлевается. Цифровой хлам стоит неощутимо мало в единицу времени, но в масштабе года по всей компании это выливается в суммы с шестью нулями. В эпоху финансового хаоса каждый рубль должен работать на передовой. Если он не на передовой, значит, он кормит врага. Внутреннего врага. Ваше финансовое ожирение.

ШТЫК ДЛЯ АТАКИИнструмент: «Нулевой бюджет» (Zero-Base Budgeting – ZBB) для бедных и злых.

Цель: Принудительно обнулить инерцию мышления и заставить каждую затрату доказывать свое право на жизнь в новом операционном цикле, а не автоматически продлеваться по инерции.

Шаги:

ОСТАНОВИТЕ ВСЕ. Не в компании, конечно. В вашем планировании. На ближайший квартал забудьте про прошлые бюджеты. Исходите из допущения, что бюджет каждого отдела равен нулю. Ваша задача – оправдать каждую копейку, которую вы собираетесь потратить, а не отталкиваться от цифры, которая была в прошлом году.

СОБЕРИТЕ «ДОСЬЕ НА РАСХОД». По каждой статье затрат (аренда, софт, зарплаты, маркетинг, закупки) ответьте на вопросы честно и письменно:

– Что это дает? (Конкретный, измеримый результат в деньгах, времени или клиентах).

– Что случится, если мы от этого откажемся? (Компания умрет? Замедлится? Ничего не случится?).

– Можно ли получить тот же результат дешевле? (Аналог, другой тариф, сделать самому, отказаться от части функций).

– Кто является «владельцем» этой затраты и какую личную ответственность он несет за ее окупаемость?

КЛАССИФИЦИРУЙТЕ И УБИВАЙТЕ. Разделите все затраты на три категории:

– Красная зона (Убить): Затраты, которые не имеют четкого ответа на вопрос «Что это дает?» или ответ «Мы всегда так делали». Подлежат немедленному устранению.

– Желтая зона (Оптимизировать): Затраты, которые нужны, но могут быть сокращены или переведены на более эффективную модель (например, переход с фиксированной оплаты за аутсорс на почасовую или проекную).

– Зеленая зона (Оставить/Увеличить): Затраты, которые напрямую и измеримо генерируют доход или критически защищают бизнес.

ВНЕДРИТЕ ПРИНЦИП «СОГЛАСИЯ НА САМООКУПАЕМОСТЬ». Любой новый запрос на бюджет (новый сотрудник, новый софт, новая рекламная кампания) должен сопровождаться простым документом на одну страницу. В нем инициатор указывает: какую прибыль (или экономию) должен принести этот расход, за какой срок и по каким метрикам это будет измеряться. Если ответа нет – запрос отклоняется автоматически.

ПОЛЕ БИТВЫКейс: «ТехноПрогресс», средний ИТ-интегратор.

Ситуация: Компания стабильна, прибыльна, но денежный поток всегда напряженный. Рост замедлился. Руководство не могло понять куда уходят деньги.

Проблема: Проведя аудит по методике «Нулевого бюджета», финансовый директор обнаружил:

– 47 активных корпоративных подписок на SaaS-сервисы. 15 из них не использовались вообще, 20 использовались на 10-15% от своего функционала 1-2 сотрудниками.

– Затраты на хостинг и облака были зафиксированы три года назад и с тех пор автоматически продлевались, в то время как у конкурентов появились тарифы в 2 раза дешевле.

– Отдел маркетинга ежегодно закладывал бюджет на 5 крупных отраслевых конференций с дорогими стендами. Анализ показал, что 90% лидов с них были бесполезны, а реальные сделки закрывались через личные контакты коммерческого директора.

Решение: Применили инструмент.

– Отписались от 15 ненужных сервисов, 20 перевели на более дешевые тарифы.

– Провели тендер среди хостинг-провайдеров, сократили затраты на 40%.

– Заменили участие в 5 конференциях на организацию 2 собственных узких мастер-мандс для ключевых потенциальных клиентов с бюджетом в 3 раза меньше.

Результат: За год компания сократила операционные расходы на 18 млн рублей без сокращения штата и потери качества. Высвобожденные средства направили на разработку собственного продукта, который через 9 месяцев вышел на окупаемость и дал новый виток роста.

АНТИ-КЕЙС: КАК НЕ НАДО ДЕЛАТЬКейс: «СтанкоЗавод», классическое производство.

Ситуация: Новый коммерческий директор уговорил совет директоров выделить крупный бюджет на «комплексную цифровизацию продаж».

Ошибка: Был куплен дорогостоящий CRM-пакет корпоративного уровня «на вырост» с полным набором модулей (маркетинг, аналитика, колл-центр и т.д.). Лицензии были куплены на всех 100 менеджеров по продажам.

Результат: Внедрение заняло год. Функционал был избыточен на 90%. Менеджеры старой закалки саботировали работу в сложной системе, продолжив вести клиентов в Excel. Через год активно использовали систему только 10% сотрудников. Остальные лицензии простаивали. ROI был глубоко отрицательным. Завод не только потерял деньги на софт и внедрение, но и потерял темп из-за внутреннего сопротивления и падения производительности отдела продаж на время внедрения. Это был классический случай «цифрового ожирения».

СВЯЗЬ С ДРУГИМИ ЗАКОНАМИ: СЕТЬ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ

Этот закон – фундамент. Без его соблюдения бессмысленно говорить о следующих. Закон Скорость убивает объем требует максимальной легкости и отсутствия трений для оборота капитала, а финансовое ожирение – это и есть трение. Закон Ваш финансовый скелет о построении неуязвимой структуры активов и пассивов невозможен, если вы не можете контролировать текущие расходы. Закон Антихрупкость о способности извлекать выгоду из хаоса напрямую зависит от вашей способности быть легким и маневренным, чтобы этот хаос пережить и в нем процветать. Борьба с ожирением – это базовая гигиена, с которой начинается настоящая финансовая мощь.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ НА НЕДЕЛЮ: ПЕРВЫЙ ШАГ

Задание: Не откладывая, проведите рейд по вашим «цифровым джунглям». Поручите вашему финансовому директору или руководителю отдела запросить у всех отделов полный список всех регулярных (ежемесячных/ежегодных) подписок, SaaS-сервисов и аутсорс-договоров. Ваша задача – не углубляться в детали, а получить один документ: «Реестр регулярных операционных расходов с пометкой владельца».

Вопрос для размышления, который вы должны задать каждому «владельцу» затраты: «Если бы тебе пришлось платить за этот сервис из своей зарплаты, ты бы стал это делать?» Ответ на этот вопрос снимет 90% всех оправданий и покажет истинную ценность актива.

САМОЕ ГЛАВНОЕ ЗА 30 СЕКУНД

Рост ради роста – это заплывание жиром, а не развитие. Ваша цель – мощность, а не масса.

Финансовое ожирение – это инстинкт системы. Борьба с ним – это не разовая акция, а перманентная дисциплина.

Инструмент выживания – «Нулевой бюджет». Каждая копейка должна ежедневно доказывать свое право на жизнь своей прямой связью с результатом.

ИТОГИ

Ваш бизнес – это не музей для хранения денег. Это полигон для их оборота. Жир не стреляет. Мышцы – стреляют. Сегодня же начните операцию по хирургическому удалению всего, что не работает на фронте. Прекратите кормить бездельников. Ваша прибыль – это не то, что вы заработали. Это то, что у вас осталось после того, как вы заплатили всем. Сделайте так, чтобы платить приходилось только тем, кто приносит результат. Время сизифова труда закончилось. Время эффективности – началось. Действуйте.

ЗАКОН 2: ЭКОНОМИЯ – ЭТО НЕ ДИЕТА. ЭТО – ХИРУРГИЧЕСКАЯ ОПЕРАЦИЯ ПО УСТАНОВКЕ ФИНАНСОВОГО СКЕЛЕТА

Как внедрить Zero-Based Budgeting и создать систему, где деньги физически невозможно потратить на ерунду.

БОЕВАЯ ЗАСТАВКА

Он сидел в своем кабинете с видом на Москву-Сити и чувствовал себя королем. Его компания только что закрыла рекордный квартал по выручке. Цифры в отчете сияли, как неоновые огни за окном. Он подписал заявку на новый корпоративный мерч для всех сотрудников, заказал годовую подписку на самый дорогой аналитический сервис и одобрил бюджет на масштабный тимбилдинг в Сочи. Через три месяца он не мог выплатить зарплату. Выручка оставалась высокой, но денег на счетах не было. Они утекли, как вода сквозь пальцы, на сотни мелких и крупных «логичных» трат. Он не был расточительным. Он был жертвой системной финансовой беззубости. Его компания могла зарабатывать, но не могла удерживать. Это история не о жадности. Это история об отсутствии скелета. О позвоночнике, который не дает вам согнуться под весом собственных, самых благих решений.

ВРАГ, КОТОРОГО МЫ УБИВАЕМ В ЭТОЙ ГЛАВЕ

Главный враг в этой главе – иллюзия, что экономия – это про ограничения, ущемление и скупость. Мы представляем ее как унылую диету: меньше кофе, дешевые ручки, отмена корпоративов. Это вызывает отторжение у любого нормального лидера. Зачем душить растущий бизнес? Второе заблуждение – что финансовый контроль это функция бухгалтерии или финансового директора. Что это их работа – следить за расходами. Это смертельная ошибка. Финансовый директор, который говорит «нет» всем вашим инициативам, долго не продержится. Его задача – исполнять, а не ограничивать.

Реальная проблема глубже. Это отсутствие архитектуры принятия решений. Деньги тратятся потому, что есть возможность их потратить (бюджет в статье) или потому, что так было запланировано год назад. Нет жесткого, системного фильтра, который бы каждый раз задавал один и тот же вопрос: «А нафига?». Траты становятся ритуалом, а не обоснованным действием. Маркетинг ежегодно закладывает на конференции N миллионов, потому что «мы всегда там были». IT закупает лицензии, потому что «технологии же». Отдел закупок выбирает дорогого поставщика, потому что «он проверенный». Бизнес тонет не в одной крупной ошибке, а в тысяче мелких, «правильных» решений, которые систематически размывают его финансовую мощь. Мы убиваем не траты. Мы убиваем саму возможность принимать необоснованные траты.

ФОРМУЛИРОВКА ЗАКОНА И ЕГО СУТЬ

Экономия – это не диета. Это – хирургическая операция по установке финансового скелета, который не даст тратить больше, чем зарабатываешь.

Диета – это временное ограничение. Она заканчивается, и вес возвращается. Хирургическая операция – это перманентное изменение структуры. Финансовый скелет – это не внешние рамки. Это внутренняя архитектура ваших бизнес-процессов. Это система правил, лимитов и, главное, принципов принятия решений, вшитая в ДНК компании.

Представьте двух солдат. Одному выдали полный рюкзак снаряжения и сказали: «Тащи, но постарайся не растратить по дороге». Он будет идти, терять патроны, ронять гранаты, пить воду большими глотками. Он доберется до цели обессиленным и почти голым. Второму солдату выдавали то же самое, но встроили в его разгрузочную систему умные крепления, ограничители, калиброванные дозаторы и датчики. Он физически не может потратить патрон нецелесообразно или вылить весь запас воды. Его снаряжение является частью его тела. Ваша задача – не заставлять команду тащить тяжелый рюкзак, а вшить в нее эту самую разгрузочную систему. Чтобы правильное, экономичное решение было не самым трудным, а единственно возможным.

ПОЧЕМУ ЭТОТ ЗАКОН КРИТИЧЕСКИ ВАЖЕН ИМЕННО СЕЙЧАС

Десять лет назад деньги были «легкими». Стартапы сжигали миллионы венчурных денег на рост любой ценой. Кредиты были дешевыми. Можно было позволить себе роскошь неэффективности, потому что всегда можно было найти инвестора или взять в долг. Эпоха закончилась. Наступила эпоха дорогих денег, санкционных ограничений, разорванных логистических цепочек. Каждый рубль на счету стал на вес золота.

Но это лишь одна сторона. Вторая, еще более важная – это цифровая трансформация затрат. Раньше крупная трата была событием: купить станок, построить склад. Ее было видно. Сегодня деньги утекают тихо, через подписки. $50 здесь, $200 там. Месяц за месяцем. Десятки и сотни сервисов, которые списываются с карты автоматически. Их не видно. Они – как подкожный жир, который накапливается незаметно, но смертельно опасен для здоровья организма. В условиях турбулентности ваша способность к концентрации ресурсов становится стратегическим оружием. Пока ваш конкурент распыляет свои силы на десяток ненужных подписок и ритуальных трат, вы одним точным ударом вкладываете все в развитие нового продукта или захват нового рынка. Дисциплина – это новая суперсила. И она начинается с финансового скелета.

ШТЫК ДЛЯ АТАКИИнструмент: Каскадное Zero-Based Budgeting (ZBB) – не как отчетность, а как идеология.

Цель: Перейти от ежегодного «составления сметы» к ежеквартальному «доказательству необходимости» каждой статьи затрат, вовлекая в этот процесс всех руководителей отделов.

Шаги:

ОБНУЛЕНИЕ И ОПРАВДАНИЕ. В начале каждого квартала бюджет каждого отдела не переносится с прошлого периода. Он обнуляется. Руководитель отдела получает не цифру «на которую он может рассчитывать», а чистый лист и обязан предоставить «Обоснование бюджета» на предстоящий квартал. В этом документе он должен привязать КАЖДУЮ заявленную сумму к конкретным бизнес-целям компании и показателям своего отдела (KPI). Не «нам нужно 100к на маркетинг», а «для привлечения 100 лидов с конверсией 5% нам необходимо 100к на таргетированную рекламу, вот расчет».

ПРИНЦИП «СОБСТВЕННИКА-ИНВЕСТОРА». Руководитель отдела становится не просителем бюджета, а инвестором, который просит деньги у совета директоров (в лице гендира и финдира) на развитие своего «бизнеса внутри бизнеса». Его задача – доказать ROI будущих затрат. Это меняет психологию с «как бы отжать побольше» на «как бы эффективнее всего вложить эти средства».

ЖЕСТКАЯ ПРИВЯЗКА К ЦИКЛУ ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕГ. Бюджет утверждается не на год, а на квартал. Это позволяет быстро реагировать на изменения рынка. В конце квартала проводится обязательный «разбор полетов»: насколько фактические результаты отдела соответствовали тем KPI, которые были заявлены для обоснования бюджета? Это не карательная мера, а data-драйвенный анализ для принятия решений на следующий цикл.

ВНЕДРЕНИЕ «СТОП-КРАНОВ». На основе утвержденного бюджета в финансовой системе устанавливаются автоматические лимиты на статьи расходов. Перерасходовать лимит физически невозможно – система не пропустит платежку. Это и есть тот самый «скелет». Любое изменение лимита – это не просьба, а новый раунд переговоров с обоснованием и внесением изменений в квартальный план.

ПОЛЕ БИТВЫКейс: «АгроТех Холдинг», агропромышленная группа.

Ситуация: Крупный холдинг с выручкой под 15 млрд рублей. Традиционно бюджет на следующий год формировался как «прошлый год + 15%». Прибыль была, но росла непропорционально выручке. Денежный поток был напряженным.

Проблема: Анализ показал, что в структуре затрат огромный пласт «ритуальных» и неэффективных расходов: ежегодная предоплата за услуги связи по завышенным тарифам, содержание избыточного штата водителей в логистическом подразделении, поскольку автопарк был сильно недогружен, договоры на сервисное обслуживание техники с запасом частей, которые никогда не использовались.

Решение: Внедрили каскадное ZBB. Провели обучение для всех руководителей направлений. Перевели их на квартальное планирование с жестким обоснованием.

– Логист должен был доказать необходимость каждого водителя и каждой машины, предоставив данные о загрузке и маршрутах.

– Руководитель IT должен был обосновать каждый тариф связи и каждую подписку на софт данными об использовании.

– Руководитель сервисного направления провел аудит реального расхода запчастей и пересмотрел договоры с поставщиками.

Результат: По итогам первого же квартала операционные расходы холдинга сократились на 22% без потери качества и объемов производства. Высвободилось более 200 млн рублей. Эти средства были немедленно направлены на модернизацию устаревшего элеватора, что дало дополнительную выручку в следующем сезоне. Руководители отделов стали настоящими «собственниками» своих бюджетов.

АНТИ-КЕЙС: КАК НЕ НАДО ДЕЛАТЬКейс: «Модный Ритейл», сеть магазинов одежды.

Ситуация: Владелец, наслушавшись о важности экономии, издал указ: «Урезать все непрофильные расходы на 30%». Финансовый директор спустил эту команду вниз без каких-либо пояснений и методик.

Ошибка: Руководители отделов, стремясь выполнить приказ, резали бюджеты по принципу «что проще всего отдать». Маркетинг урезал не эффективность, а убрал всю эффективную-рекламу, которая давала прямой поток клиентов, оставив только «брендовую», потому что ее ROI сложнее посчитать. HR отменил обучение для продавцов, что сразу ударило по среднему чеку. Закупки стали закупать более дешевый и некачественный товар, что привело к росту возвратов и падению лояльности.

Результат: Выручка компании рухнула на 40% за полгода. Экономия на расходах привела к многократно большим потерям в доходах. Компания не установила скелет, она ампутировала себе конечности. Это классический пример «диеты», которая убивает.

СВЯЗЬ С ДРУГИМИ ЗАКОНАМИ: СЕТЬ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ

Этот закон – операционный фундамент для всех последующих. Закон Организация – живой организм, склонный к ожирению диагностирует болезнь, а Закон – назначает лечение и проводит операцию. Без прочного финансового скелета бессмысленно говорить о Законе Деньги должны работать всегда – неконтролируемые траты будут съедать любую прибыль. Этот же скелет является основной для Закона Создание финансового кокона – вашей личной неуязвимости. Только имея железную дисциплину на уровне компании, вы можете позволить себе стратегические маневры и инвестиции Закон Скорость убивает объем.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ НА НЕДЕЛЮ: ПЕРВЫЙ ШАГ

Задание: Выберите один самый проблемный, по вашему мнению, отдел или направление с раздутыми и неясными расходами (чаще всего это маркетинг, закупки или IT). Проведите с его руководителем часовую встречу. Не требуйте отчетов. Задайте ему всего три вопроса:

– «С какой самой крупной статьей своих расходов в этом месяце ты готов был бы легко расстаться без ущерба для результата? Почему она до сих пор в бюджете?»

– «За что именно мы платим нашему самому дорогому поставщику в твоем отделе? Можно ли за те же деньги получить в 2 раза больше?»

– «Если бы тебе завтра урезали бюджет на 20%, что бы ты перестал делать в первую очередь и что бы продолжал делать в последнюю?»

Вопрос для размышления: Ответы на эти вопросы – не приговор, а карта для вашей первой хирургической операции.

САМОЕ ГЛАВНОЕ ЗА 30 СЕКУНД

Экономия – это не ущемление, а архитектура. Вы строите систему, где неэффективные траты невозможны по Design.

Ваш главный инструмент – Zero-Based Budgeting не как отчетность, а как идеология обоснования каждой копейки.

Цель – не сократить затраты, а увеличить ценность. Перенаправить сэкономленные ресурсы на то, что дает взрывной рост.

ИТОГИ

Хватит быть диетологом для своей компании, который вечно ругает ее за лишние пирожные. Станьте хирургом. Проведите операцию по установке финансового позвоночника. Ваша задача – не контролировать каждый шаг, а создать среду, в которой ваша команда физически не сможет принять неверное финансовое решение. С понедельника ваш бюджет равен нулю. Каждая следующая копейка должна быть заслужена и оправдана. Не ждите, пока кризис сделает эту операцию за вас экстренно и болезненно. Сделайте это сами. Сейчас.

ЗАКОН 3: ИЗБЫТОЧНЫЕ СРЕДСТВА НЕ СОЗДАЮТСЯ ИЗ ВОЗДУХА

ИЗБЫТОЧНЫЕ СРЕДСТВА (РЕЗЕРВЫ) НЕ СОЗДАЮТСЯ ИЗ ВОЗДУХА. ОНИ ВЫДЕЛЯЮТСЯ ПУТЕМ ИХ ЛЕГИТИМНОГО ВКЛЮЧЕНИЯ В РАСХОДЫ ОРГАНИЗАЦИИ.

Как заставить себя и компанию платить в первую очередь себе, превратив накопление из остаточной статьи в главный приоритетный расход.

БОЕВАЯ ЗАСТАВКА

Он смотрел на экран с гордостью: после всех расчетов с поставщиками, выплаты налогов и зарплат на счете оставалось несколько миллионов. «Отлично сработали, – думал он, – есть свободные деньги». Через неделю эти деньги исчезли. Не потому, что их украли. Производство попросило срочно купить новое сырье по выгодной цене, отдел продаж убедил потратиться на срочную рекламную кампанию, а арендодатель прислал счет за перерасход коммунальных услуг. Он снова отложил создание резервного фонда. Он не был безответственным. Он просто не понимал фундаментального принципа: то, что остается «свободным» в конце месяца, по умолчанию принадлежит не ему, а всем, кто громче кричит и чья нужда кажется срочнее. Его резервный фонд постоянно умирал, так и не родившись, потому что он никогда не был первым в очереди на оплату. Он был последним.

ВРАГ, КОТОРОГО МЫ УБИВАЕМ В ЭТОЙ ГЛАВЕ

Враг этой главы – глубинная психологическая и системная ошибка, которую совершают 95% руководителей: отношение к резервам и сбережениям как к остаточному явлению. Мы действуем по формуле: Доходы – Все расходы = Свободные деньги (которые можно отложить). Эта формула – убийца вашей финансовой устойчивости. Она ставит вашу безопасность в конец очереди, после всех, кому вы должны, и всех, кто хочет у вас что-то попросить.