От напряжения к пониманию: практики управления конфликтами в ИТ-команде

3. Административные «передатчики».

Такие менеджеры выступают как бездушные ретрансляторы: всё, что приходит сверху, они механически передают вниз, без анализа и без критики. В этом стиле отсутствует любая управленческая функция – руководитель перестаёт быть лидером, превращаясь в почтового голубя. Команда при этом остаётся без навигации и поддержки: её просто заваливают указаниями и требованиями, никак не адаптированными к реальной ситуации.

4. «Галочные» менеджеры.

Этот тип руководителей воспринимает управление как набор формальных рутинных действий, которые надо просто «отметить в чек-листе». Провести митинг? Есть. Заполнить отчёт? Есть. Ответить на письмо? Есть. При этом реальная работа по развитию команды и решению проблем остаётся за пределами их внимания. Внешне они создают иллюзию активности, но на деле их вклад в проект минимален и часто сводится к имитации бурной деятельности.

5. Руководители без вовлечённости.

Самая тяжёлая категория. У таких людей полностью отсутствует эмоциональная и профессиональная привязанность к проекту и коллективу. Они не горят идеей, не сопереживают команде, не радуются успехам и не переживают за провалы. Их единственный приоритет – сохранить личное спокойствие и карьерную безопасность. При столкновении с трудностями они предпочитают не вмешиваться, оставаясь сторонними наблюдателями. В результате команда чувствует себя брошенной, а проект фактически идёт по инерции.

Результат работы подобных руководителей, как правило, предсказуем: выгоревшие и демотивированные команды, снижение продуктивности, провальные или крайне проблемные проекты. Атмосфера недоверия и формализма в таких условиях неизбежно подтачивает рабочие процессы изнутри. Люди начинают работать «на автомате», теряя инициативу и желание брать ответственность.

Даже если поставить перед такими руководителями задачу улучшить ситуацию в коллективе с точки зрения доверия, они, скорее всего, не справятся. Доверие не строится по шаблону и не формируется механическим выполнением инструкций. Это сфера, где формальный подход изначально обречён на неудачу.

Конечно, всегда остаётся вариант дать таким руководителям обратную связь и указать на их слабые стороны. Иногда это работает, и кто-то способен измениться, если у него есть желание и внутренний ресурс. Но в целом системного эффекта ждать не стоит: чаще всего их мышление и стиль работы слишком прочно укоренены.

Ситуацию усугубляет то, что нередко сама корпоративная культура поддерживает подобный стиль руководства. В таких организациях ценится не инициатива и не лидерство, а умение неукоснительно следовать инструкциям и демонстрировать лояльность начальству. В таких условиях рассчитывать на перемены сверху бывает наивно.

Выход здесь может быть только два. Первый – поиск новой работы, где ценности будут ближе к вашим и где стиль руководства не разрушает доверие внутри команды. Второй – попытка ограничить влияние подобных руководителей на работу коллектива. Сделать это можно разными путями: через прямое общение с командой в обход формальных фильтров, через разделение полномочий и перераспределение ответственности, либо через выстраивание совместного руководства. Иногда удаётся использовать самого формального руководителя как «канал» для реализации идей, сохраняя реальное лидерство на своей стороне. Этот подход можно рассматривать в русле концепции Robert K. Greenleaf (1970). The Servant as Leader – в ней делается акцент на служении команде. Здесь эта идея интерпретируется как работа ради успеха команды, а не ради сохранения власти

Что такое доверие в коллективе

Если говорить своими словами, то доверие – это когда ты уверен, что другой человек (или команда) не подведёт, будет действовать честно, надёжно и предсказуемо, даже если вокруг много неопределённости и рисков. Но это определение слишком общее. В рабочей среде доверие проявляется в конкретных вещах: можно открыто говорить о проблемах и ошибках, не опасаясь наказания; можно быть уверенным, что договорённости выполнятся; можно рассчитывать, что руководитель поддержит, а не подставит; можно спокойно делиться идеями, не боясь насмешек.

Мне понравился подход к доверию, который предлагают Dennis S. Reina и Michelle L. Reina в книге Trust and Betrayal in the Workplace: Building Effective Relationships in Your Organization(1999). Авторы рассматривают доверие не как абстрактное или исключительно психологическое понятие, а как основу стратегии, продуктивности и устойчивости команды. То есть доверие у них – это не “приятный бонус” к рабочей атмосфере, а реальный инструмент, от которого напрямую зависят результаты работы.

Согласно их теории, доверие на рабочем месте складывается из трёх составляющих – так называемых “3C”:

1. Доверие к характеру (Trust of Character) – это доверие к намерениям и порядочности человека. Оно возникает, когда люди соблюдают договорённости, выполняют обещания, демонстрируют надёжность и уважение к другим. Такой тип доверия формируется через последовательность действий и соответствие слов поступкам. Он разрушается несдержанными обещаниями, расхождением между словами и делами, а также эгоистичным поведением, игнорирующим интересы команды. По сути, доверие к характеру отвечает на вопрос: «Можно ли верить, что этот человек поступит правильно?»

2. Доверие в общении (Trust of Communication) – это доверие, основанное на откровенности и прозрачности взаимодействия. Оно формируется там, где информация (включая трудные новости) делится своевременно и честно, обсуждения проходят открыто, коллеги внимательно слушают друг друга, дают искреннюю обратную связь и решают проблемы через диалог. В такой атмосфере сотрудники чувствуют безопасность: они уверены, что их услышат, что ошибки можно признать без страха наказания, и что слова не расходятся с делами. Доверие в общении разрушается при секретности, приукрашивании правды, нежелании обсуждать острые вопросы или распространении слухов. Когда информация скрывается или искажается, возникают подозрения и сплетни, подрывающие командное единство. Этот тип доверия отвечает на вопрос: «Могу ли я открыто говорить с этим человеком и верить тому, что он говорит?»

3. Доверие к компетентности (Trust of Capability) – это доверие к навыкам, знаниям и способности человека выполнять работу. Оно формируется, когда руководители и коллеги признают и используют сильные стороны друг друга: поручают значимые задачи, привлекают к принятию решений, советуются и учатся друг у друга. Поддерживает этот тип доверия поощрение инициативы, создание возможностей для развития, а также делегирование ответственности с уверенностью в профессионализме сотрудника. Ослабляют доверие к компетентности такие практики, как микроменеджмент, постоянные перепроверки, недопуск к принятию даже мелких решений или игнорирование экспертного мнения. Также разрушительно действует несправедливое распределение задач, когда проявить себя могут лишь избранные, а идеи и знания других остаются без внимания. Доверие к компетентности отвечает на вопрос: «Могу ли я положиться на навыки и знания этого человека?»

Все три измерения одинаково важны. Настоящее доверие в коллективе требует баланса: люди должны быть уверены и в честности намерений друг друга, и в откровенности общения, и в профессиональных качествах своих коллег. Этот подход к доверию получил название Reina Three Dimensions of Trust (Три компонента доверия по Рейна). В своей книге авторы называют доверие «кислородом для отношений»: когда оно присутствует, отношения и команда процветают, когда его нет – «всё чахнет и умирает».

Способы повышения доверия

На мой взгляд, универсального списка действий, способного автоматически повысить доверие в коллективе, не существует. Если вы искренне относитесь к своей работе и стремитесь выполнять её качественно, люди будут вам доверять. Любая фальшь, эгоистичное поведение или неуважение к коллегам ощущается окружающими, и доверие к вам не сформируется. Более того, даже активности, направленные на сплочение коллектива, могут дать противоположный эффект, если они не искренни или навязаны.

Например, традиции празднования в офисе или совместные посиделки с коллегами в баре часто рассматриваются как инструменты укрепления командного духа и доверия. Иногда такие мероприятия действительно способствуют сближению сотрудников: люди расслабляются, узнают друг друга с другой стороны, появляется больше поводов для неформального общения. Однако на практике эффект может быть обратным. В моей профессиональной деятельности встречались ситуации, когда такие встречи приводили к конфликтам, обидам, распространению слухов или другим неприятным последствиям.

Тем не менее, этот инструмент остаётся одним из самых распространённых в корпоративной культуре. В одной компании, где я работал, такие мероприятия организовывались за счёт фирмы: руководителю выдавалась специальная пластиковая карточка, с помощью которой он мог оплачивать походы в кафе или бар, билеты на совместные мероприятия и другие активности. Идея заключалась в том, чтобы создать условия для неформального общения и сплочения коллектива, но успех зависел от того, насколько участники искренне относились к этим встречам и умели строить доверительные отношения, а не просто формально «отмечать галочку».

Существует множество публикаций, в которых описаны различные подходы к повышению доверия в коллективе. Ниже приведён список тех источников, которые мне показались наиболее ценными и полезными; здесь я пересказываю их основные идеи в своей интерпретации.

1. Patrick Lencioni (2002). The Five Dysfunctions of a Team

Способы повышения доверия:

* Лидеры первыми признают свои ошибки и слабости (уязвимость).

* Активное поощрение честных разговоров (прямота).

* Командные упражнения, где люди делятся личными фактами для лучшего взаимопонимания.

* Ретроспективные обсуждения конфликтов и успехов без обвинений.

2. Stephen M.R. Covey (2006). The Speed of Trust

Способы повышения доверия:

* Выполнение обещаний: «Сделай то, что сказал».

* Честность и открытость в коммуникациях.

* Чёткое проговаривание целей и требований (ясность ожиданий).

* Демонстрация уважения ко всем членам команды независимо от статуса.

3. Charles Feltman (2008). The Thin Book of Trust: An Essential Primer for Building Trust at Work

Способы повышения доверия:

* Надёжность: выполнять свои обязательства в срок.

* Сохранение конфиденциальности и уважение к личной информации.

* Честность: быть открытым о намерениях и мотивах.

* Быстрое признание и исправление ошибок.

4. Brene Brown (2018). Dare to Lead

Практика BRAVING:

* Boundary – установление границ.

* Reliability – надёжность и последовательность.

* Accountability – признание ошибок.

* Vault – конфиденциальность.

* Integrity – честность.

* Non-judgment – отсутствие осуждения.

* Generosity – великодушная интерпретация действий других людей.

5. Simon Sinek (2014). Leaders Eat Last

Способы повышения доверия:

* Лидерство через заботу о людях.

* Создание «круга безопасности» внутри команды.