Шаги к успеху

Илья Леонтьев

Шаги к успеху

Посвящается профессионалу, энциклопедисту.

Моему первому и главному учителю тележурналистики

Александру Михайловичу Сапронову.

ОТ АВТОРА

Помню, как в советские годы мы с родителями звонили родственникам в город Майкоп. Для этого надо было идти на специальный пункт междугородной телефонной связи. В зале, забитом десятками людей, надо было отстоять очередь, заказать разговор, а потом ждать, когда телефониста осуществит соединение. Заканчивалось всё в тесной деревянной кабинке, где приходилось так орать в трубку, что в Майкопе вероятно было слышно и без телефона.

Прошло три десятка лет. С исторической точки зрения – меньше, чем миг. Но теперь связаться практически с любой точкой мира, можно не выходя из дома, причём по видеосвязи и без дополнительной оплаты. Технологии стремительно поменялись и современное вдруг стало анахронизмом. К сожалению, такая же судьба постигла и эту книгу. Она была создана в середине 2010-х годов. Региональное телевидение в России уже достигло своего пика, за которым последовало неизбежное падение. С одной стороны, уже начали делать первые робкие шаги социальные сети, с другой, в стране шёл процесс централизации всего и вся, а идеологическая сфера была одной из первых. В итоге телевидение, причём не только региональное, но и федеральное из гранда превратилось в рядовое СМИ. Равное среди многих.

Книга задумывалась, как некий учебник, но в итоге эти знания оказались невостребованными. Она стала неким свидетелем эпохи, времени, когда голубые экраны были настоящими властителями умов.

Приятного чтения.

ПРЕДИСЛОВИЕ

Мимо окна, всё ускоряясь, проносился промышленный пейзаж саратовской окраины. В прошлом солидные заводские корпуса сменяли дачные массивы. Фирменная «девятка» набирала скорость и уносила в Москву очередную порцию провинциалов. Я стоял в коридоре и уже собирался выставить соседей по купе, чтобы переодеться, как запищала SMS-ка от заместителя: "Пришли доли. У нас в 2 раза больше, чем у ТТВ". После этих строчек я уже не видел унылый апрельский пейзаж за окном. Хотелось петь и прыгать, целовать всех симпатичных девушек в вагоне (благо в Саратове так много красавиц)! Пойти в ресторан, купить спиртное на все деньги и угощать попутчиков.

История этого помешательства началась в 2004 году, когда меня назначили главным редактором отдела новостей телеканала ТНТ-Саратов. Эта книга – ощущения, впечатления, опыт, знания, полученные на этом посту. Эти три года навсегда останутся в моей памяти. Мы с ребятами прошли путь от средненькой программы второго эшелона до лидера саратовских теленовостей. Это записи попытка осмыслить этапы развития региональных информационных программ, найти более-менее универсальные способы и советы по увеличению популярности. Не учебник, но познавательное чтение, не без скромных выводов автора. Предназначены они для всех, кто делает региональные новости. В первую очередь главных редакторов, администраторов и директоров информационных программ. И да простит меня искушённый читатель, но некоторые эпизоды я буду, что называется, "разжёвывать", ибо уровень подготовки телевизионных кадров на просторах нашей необъятной настолько разный, что диву даёшься.

Почему я решил, что у меня есть право писать эту книгу? Во-первых, хотелось бы иметь подобное сочинение самому в начале редакторского пути. Во-вторых, насколько мне известно, при всём обилии литературы для журналистов, она посвящена творческим вопросам, а административные затрагиваются мимоходом. В-третьих, за два с половиной года доля1 программы «Новости. Телеобъектив» выросла с 2,1% до 20,0%.

И не забывайте про субъективность авторской оценки. То, что описано ниже имело место с конкретными людьми, в определённое время, в неповторимых исторических условиях.

ГЛАВА 1. ПЕРВЫЕ ШАГИ

Назначение. Итак, вам предложили стать главным редактором отдела новостей. Обычно, в провинции это происходит спонтанно. Ваш предшественник ушёл в декрет, нашёл другую работу, уехал в Москву или его уволили за пьянство. В один прекрасный день директор объявляет: теперь в новостях главный ты.

Дальше есть два пути. Первый простой: "Я не готов, не чувствую в себе силы". Если говорить это аргументировано, без кокетства, директор поймет, и настаивать не будет. Но идти по этому пути можно только в том случае, если вы на 100% уверены, что не справитесь. Предложите руководителю поискать другую кандидатуру. Это добавит вам веса в глазах начальства, а вакансия редактора лет через несколько вновь освободится.

Путь второй. Вы не против порулить новостями, давно об этом мечтали, думаете, что редакторская работа создана специально для вас. В этом случае не размышляйте долго (не более 3-х дней) и не советуйтесь ни с кем в компании. За пределами (с родными, друзьями) можно, а вот в конторе не стоит. Даже в самой маленькой компании, в самом глухом городишке на ТВ жуткая конкуренция. Наверняка в коллективе найдётся куча людей, которые и сами не претендуют на должность редактора и вам не дадут. Во-первых, "пенсионер" (воспитанный ещё в системе советского ГТРК) решит, что им не может руководить молокосос. Во-вторых, выпускница журфака (филфака) областного университета скажет, что у вас нет профильного диплома. А местные звёзды… ну, на то они и звёзды, чтобы иметь собственное мнение. Теперь представьте, если три перечисленные категории – это один человек. Не советуйтесь ни с кем в компании и долго не думайте. Информация имеет свойство просачиваться и предложение директора рано или поздно дойдёт до всех.

Лично мне должность редактора новостей на ТНТ-Саратов предлагали дважды. Первый раз я посоветовался с коллегами и долго думал. Нужно ли рассказывать, чем всё закончилось?

Наследство. Вас назначили. Пожалуй, первое, что стоит сделать, это сесть и задуматься. Решить с чего начинать и за что браться в первую очередь. Даже если в редакции "пожар", не суетитесь, не бросайтесь разгребать завалы. Они возникли задолго до вас. Причём компания так работает, это её обычный ритм. Выдержка и взвешенность позволят составить нормальный план, определить основные приоритеты, выяснить, чего, собственно, от вас лично и от службы информации хочет директор, а не метаться, как "пожарная команда". Пара дней размышлений не повредят. Даже руководство раньше, чем через пресловутые "сто дней" спрашивать строго вряд ли будет.

Помню, как только меня назначили, стал каждый день следить за долями и рейтингами2 программы, ждал роста. И долго удивлялся, почему его нет!

Новости это одна из самых косных, традиционных структур на ТВ. Не ждите в них быстрого роста популярности, кстати, как и падения. Основы движения кривой рейтинга в теленовостях закладываются на несколько месяцев вперёд. Зритель очень долго решает, продолжать ему смотреть конкурентов или переключиться на ваш продукт. Размышления эти занимают до полугода. А в нашем случае заметный рост доли телесмотрения произошёл только через 2,5 года напряжённой работы.

Если появляется человек, который обещает результат "прямо завтра", то плюньте ему в глаза – это лжец. Единственное условие если это не генеральные директора Первого канала, России или НТВ. Только эти каналы могут себе позволить вложить миллионы долларов в "Танцы…", "Цирк…" или "Мордобой со звёздами". Только в этом случае можно рассчитывать на резкий рост рейтинга. Во всех остальных случаях вас или, что ещё хуже, директора водят за нос. Ну, нельзя в регионе, на двух с половиной камерах, с четырьмя сотрудниками, за 700 рублей регулярно делать профессиональные и популярные передачи. На ТВ, как и везде, сначала нужно вложить, а уж потом получать. Тем более опасайтесь случаев, когда некто предлагает изобрести велосипед, например, давать сюжеты без журналистского текста или везде подкладывать музыку. Россия славиться учёными и балетом, а не телевизионщиками (к сожалению). Единственный отечественный проект признанный Западом – "Дом – 2". Только его купил западный медиагигант компания SONY.

Попытки перевернуть всё с ног на голову особенно в провинции заканчиваются полным провалом. Например, в Саратове одна из компаний около года делала новости без журналистских начиток, на синхронах и интершуме. Так директор захотел, а главный редактор не смог убедить этого не делать. В итоге выпуск получил рейтинг равный проценту погрешности при подсчетах, и редакции пришлось несколько лет выправлять загубленное положение.

Ещё один опасный момент, который может повлиять на развитие информационной программы и всей компании в целом, это идея «Москва нам не указ, у нас свой менталитет, особенности». Особенно эту формулу любят журналисты старшего поколения. В силу объективных причин им сложно познавать новое, экспериментировать. Производственные процессы костенеют, все новинки отвергаются. Ещё хуже, когда так говорят молодые люди. Таким образом, они прикрывают собственный непрофессионализм. Законы телевидения, психологии восприятия и люди везде одинаковые. И в Вашингтоне, и в Москве, и в Саратове, и в самой глухой деревне. Их интересуют разные темы, но они предпочитают профессиональную подачу, а не доморощенные приёмчики. Зрителю XXI века есть с чем сравнивать, у него несколько телеканалов. 90% населения России узнают новости из теленовостей3. Не получив информации в приемлемом для него виде человек нажмёт кнопку на пульте. Смотрите столичные, мировые каналы и вы. Не совершайте глупых ошибок. Идите по проторенной дорожке за лидерами, а не пытайтесь рубить просеку в глухой тайге, да ещё и в неверном направлении.

Оценивать положение доставшегося вам хозяйства лучше на бумаге и по пунктам. Это создаст наглядность и наметит точки возможного роста. Например, когда это сделал я, выяснилось, что в новостях на ТНТ-Саратов 11 сотрудников и 8 посадочных мест. Пришлось срочно искать стулья.

Аналитическая записка

о работе службы новостей за первый квартал 2004г.

I. Общие положения.

Первый квартал 2004 год для отдела новостей связан со значительными переменами. Первая из них приход нового редактора Ильи Леонтьева.

Вторая – новые (переделанные) выпуски «Телеобъектива» на утро, а затем и появление утренних и вечерних ведущих.

Одно из главных достижений отдела – усиление корпуса ведущих информационных программ. С этой задачей не могли справиться два предыдущих редактора отдела Татьяна Бреус и Юлия Усова. В то время увольнение одного ведущего ставило на грань срыва работу всего отдела. После увольнения Анастасии Мальцевой, Илья Леонтьев в течение месяца вёл программу «Телеобъектив» один. На сегодняшний день эта проблема полностью снята. В отделе воспитан собственный ведущий – Элла Бойко, переманена у конкурентов – Ольга Пильгейкина, ведутся переговоры с другими саратовскими телеведущими.

Стабилизировался хронометраж выпусков программы. Если раньше он мог плавать от 8 до 23 минут, то за минувший квартал стабилизировался на уровне 12 – 18 минут.

Вырос профессиональный уровень сотрудников отдела. Редактор-журналист Элла Бойко, ведущий информационных программ Ольга Пильгейкина, главный редактор отдела Илья Леонтьев прошли обучение во всероссийском центре «Практика» (Н. Новгород). Заместитель главного редактора Ольга Маркова получила благодарственное письмо от начальника Главного управления Центрального банка России по Саратовской области.

В программе появились регулярные сюжеты о жизни районов Саратовской области. Учитывая, что канал ТНТ-Саратов вещает на область, подготовка этих сюжетов Сергеем Кудряшовым даёт большой положительный эффект.

Впрочем, главным и самым объективным показателем работы отдела являются данные телесмотрения TNS Gallup media. По данным этой компании (анализ 16 недель с 8 декабря 2003г. по 9 апреля 2004г.) наблюдается некоторая положительная динамика. Если до нового года доля выпуска в 19-00 падала до 1,7% (усреднённый показатель за неделю), то за минувший квартал доля не опускалась ниже 2,1%. Наблюдается и определённый рост показателей, пока малозаметный, по причине короткого отрезка наблюдений.

II. Статистические данные

В настоящий момент штат отдела новостей состоит из следующих сотрудников:

Главный редактор – И.Ю. Леонтьев,

Заместитель главного редактора – О.В. Маркова,

Обозреватель – С.В. Кудряшов,

Собственный корреспондент – А. Г. Головчинская,

Собственный корреспондент – Д.С. Минхазов,

Корреспондент – М.В. Рыжкова (по совместительству),

Ведущий информационных программ – О.В. Пильгейкина,

Ведущий информационных программ – Э.Б. Бойко,

Ведущий информационных программ – А.В. Самсонов (по совместительству),

Оператор видеосъёмок – А.В. Буланов,

Оператор видеосъёмок – А.В. Шевцов.

В отделе в настоящий момент имеются следующие рабочие места:

редакторское – 1 шт.,

журналистских – 6 шт., из них оснащённых компьютерами 2 шт.

просмотровых DV CAM – 1 шт.,

операторских – 2 камеры (своего стола, стульев у операторов нет),

стульев – 8 шт. на 11 сотрудников.

Итак, некоторые критерии оценки вашего «наследства» (они могут быть свои и иначе ранжироваться по важности):

– Кадры. Вы должны себе чётко представлять, кто с вами работает. Кто способен (пусть и в перспективе) делать новости, а кто фактически является балластом. Выяснить это просто – проанализируйте работу сотрудника за 1-2 месяца. Человек «лепит проходняки»4 или пытается, ищет, старается.

– Техника. Даже если у вас одна камера и один монтажный пост на всю компанию, не всё так плохо. Можно подумать о 2-х сменной работе операторов и монтажёров (утро и день, день и вечер), а это уже в 1,5-2 раза больше "картинки". А уж за вечерние смены с умеренным количеством спиртного (с вашей санкции и разрешения директора) сотрудники будут вам благодарны и сделают такие сюжеты! Кроме того, эта система позволяет готовить кадровый резерв. При потере ведущих операторов и монтажёров на первые роли автоматически выйдут их сменщики.

Особо стоит сказать о состоянии (степени износа) техники. Когда мы начинали в нашем распоряжении были очень старые видеомагнитофоны и камеры формата S-VHS. Они были головной болью операторов: жевали кассеты, не отпускали аккумуляторы, выключались. Но их разумное распределение по выездам, увеличение времени на съёмку сюжета дали результат. И помните, сенсационное интервью зритель проглотит и на VHS, а если "картинка пустая", то и Betacam не поможет.

– Помещения. На ТНТ-Саратов это был больной вопрос. Рабочих места категорически не хватало. Поэтому пришлось ввести свободный график работы: есть съёмки, журналист и оператор сидят и ждут, нет – до свидания. И ещё один совет. Если есть возможность, выделите помещение для отдыха, раздумий, где сотрудники смогут побыть в тишине. Иногда им это так надо!

– Рейтинги и доли. Их я специально поставил последними в оценке "наследства". Это самые изменчивые величины. И в ваших силах сделать так, чтобы они были на достойном уровне.

Начальство. Описывать руководителей российских региональных каналов – дело гиблое. Кто только не стоит у руля местных компаний. В подавляющем большинстве это люди от ТВ крайне далёкие. Просто когда-то они решили или им предложили сделать телеканал. С одной стороны, это просто здорово. Такие руководители не знают, как работала старая советская система, не считают её идеальной, они занимают активную жизненную позицию, имеют связи. С другой – им приходится заново изобретать велосипед. Недостаток базовых знаний о технологии телевизионного производства, о психологии зрителя приводят к просчётам и неудачам, финансовым проблемам и топтанию на месте.

Нина Зверева попыталась классифицировать директоров региональных компаний. У неё получилось три категории: менеджер, коллега, чиновник5.

Директор-менеджер – это, прежде всего, экономист. Он умеет зарабатывать. Для него телевидение это способ получить прибыль. В этом смысле для него нет существенной разницы, каким производством руководить. К плюсам этого типа руководителя можно отнести появление рейтинговых (читай выгодных) программ; он заботится об обучении персонала, повышении его профессионального уровня; он не трепещет перед идеалами прошлого, а активно ищет и пробует новое. Минусы – очень прагматичный подход к творчеству, для него важно не вдохновение и высокие сферы, а вполне осязаемые деньги.

Директор-коллега – это, как правило, люди выросшие в самой компании. Они достигли не только карьерных высот, но и авторитета у коллег. У них большие амбиции и сильная любовь к делу. Плюсы: он отлично разбирается в специфике работы; помогает советом, делится идеями. Поскольку он фигура в городе известная, то может находить контакт с бизнесом и властью. Минусы «коллеги» это в первую очередь нехватка экономических знаний; он с трудом расстается с ветеранами канала, считает их мнение истинным; каждую программу оценивает с точки зрения собственного вкуса, а уж потом долей и прибыли.

Директор-чиновник – это в основном руководители региональных подразделений ВГТРК. На ТВ они попали, потому что оказались в чиновничьей обойме. Они хорошие «царедворцы», «держат нос по ветру» и никогда не забывают о личной выгоде. Их собственное мнение о канале складывается из отзывов окружающих, в первую очередь вышестоящих коллег-чиновников. Плюсы: такие начальники легко выбивают деньги для канала из бюджетов всех уровней; хорошо ориентируются в политической ситуации; способны решить множество спорных вопросов; стимулируют участие компании в конкурсах (правда, за призами на сцену поднимаются сами). Минусы «чиновников» в том, что их, по большому счёту, не интересует что выходит в эфир; им нет дела до жизни и положения сотрудников; бывает, что директор меняет служебные иномарки два раза в год, а журналисты и операторы получают гроши.

На мой взгляд, это достаточно характерные типы, и, наверняка, во время прочтения описания у вас возникли перед глазами знакомые образы.

Рассказ о директорах у Нины Зверевой заканчивается словами: «… как известно, процесс общения как минимум двусторонний. Следовательно, и для журналиста очень важно найти подход к директору, к какому бы типу последний не принадлежал»6, если для журналиста это «очень важно», то для главного редактора жизненно необходимо. Во многом реализация всего написанного в этой книге зависит от того, есть контакт с директором или нет. И уж совсем не конструктивно противостоять (конфликтовать) с генеральным. В этом случае вы ни успеха не добьётесь, ни работу не сохраните.

На примере генеральных директоров ТНТ-Саратов, а их за три года сменилось четверо, рассмотрим некоторые особенности характера руководителей, с которыми придётся столкнуться главному редактору службы новостей. И попытаемся вывести способы как нейтрализовать слабые стороны руководства и использовать сильные.

Первый директор стоял у истоков канала. Прошёл путь от домовой кабельной сети до областного телеканала. В силу личностных особенностей он пытался контролировать все процессы в компании, вплоть до покупки туалетной бумаги. Пытался вникать во все процессы: производство продукции, её продажу, отношения между сотрудниками. А поскольку в одиночку контролировать всё нельзя, жизнь компании была крайне формализована и бюрократизирована. Мы писали стопки служебных записок и докладных, кипы отчётов. Естественно, это мешало работе, отнимало время. И самое интересное желание директора контролировать всех и вся, привело к прямо противоположному результату. Он зарывался в кипах бумаг, и пропускал возможные точки роста. Нечистоплотные сотрудники, пользуясь запутанным документооборотом, решали свои личные вопросы.

Чтобы эффективно работать с таким руководителем придётся принять его правила игры. Редактору нужно научится канцелярскому стилю общения. Придётся писать множество отчётов, докладных и служебных записок. Добивайтесь, чтобы босс их визировал, а потом с этой подписью идите по инстанциям, требуйте реализации задуманного. Тут важно не медлить, иначе кто-нибудь напишет противоположную бумажку, директор подпишет её и всё начнётся с начала. Возьмите за правило раз квартал, полгода писать отчёты о работе отдела. Благодаря этому вы всегда сможете заявить, как же, я вам об этом сообщал, помните отчёт?!

Второй руководитель компании был человеком без собственного мнения и не принимал никаких решений самостоятельно. Во всём вплоть до мелочей советовался с учредителем. Работать с ним было сложно. Решение даже текущих вопросов растягивалось на несколько недель. Студия могла месяц сидеть без новых кассет, не говоря уже о более дорогих покупках. За время его руководства не менялось оформление, и не появлялись новые программы. Не понимая технологии телевизионного производства, директор пытался экономить на актёрах для рекламных роликов, оборудовании, промо-материалах. В итоге, собирая копейки, компания теряла рубли. Доля телесмотрения не менялась, не было увеличения продаж рекламного времени.

Советовать, как поступать в этом случае сложно. Пожалуй, самый действенный способ активизации работы – знакомство непосредственно с учредителем или его ближайшими помощниками. Только не стоит прыгать через голову генерального с принятием решений. Поступайте хитрее, просите у директора разрешения самому обсудить с хозяином сложные вопросы, а потом, когда вопрос будет решён, делите лавры на двоих (какая в принципе разница кто решил, главное, что вопрос в итоге решён). И демонстрируйте болезненную реакцию на трату каждой копейки.

Третий директор был уникальным человеком. Полковник КГБ в отставке. Это был один из лучших руководителей в моей биографии. Он абсолютно не разбирался в телевизионном производстве, но компенсировал это незнание постоянным диалогом с руководителями структурных подразделений. А жизненный опыт и аналитическая подготовка (не зря же он в КГБ до полковника дослужился) позволяли, не зная телевизионных тонкостей, эффективно управлять компанией.

Общаться с ним было приятно и легко. Можно выделить только один недостаток. Мне было не с кем посоветоваться, не было профессионального взгляда со стороны. Хотя благодаря этому становишься самостоятельным и можешь принимать решения, всю ответственность за которые потом берешь на себя.

Четвёртый директор относился к категории «коллега». У него был опыт работы на коммерческом ТВ и в правительстве Саратовской области. Его собственные бизнес-проекты работали достаточно эффективно. С ним было легко найти общий язык, и не приходилось по 3 часа объяснять, зачем на съёмочной площадке нужны отражатели7. Итак, директор-коллега. Самое сложное в общении с ним было подготовиться к разговору. Как профессионал он не приветствовал разговор на «общие темы». Постоянно нужно было иметь в запасе аргументы, следить за тенденциями развития СМИ, знать основы экономики. Хотя, с другой стороны, эти знания в любом случае должны быть у главного редактора. Без них он не сможет работать эффективно. Именно при этом директоре мы достигли 20% доли новостей.

Знакомство. Гораздо проще знакомится с отделом, когда приходишь со стороны. Тебя изначально воспринимают как начальника. Как человека, от которого что-то зависит и под которого нужно подстраиваться.

Сложнее, когда баба Яга воспитана в своём коллективе. Абсолютное большинство коллег не воспринимает вчерашнего репортёра в качестве главного редактора, человека от которого зависит их судьба. Ещё бы, вчера водку вместе пили, а сегодня он босс. Появляются конфликт подчинённый – начальник. Избежать его позволит только твёрдость и умение разделять работу и отдых. Как главный редактор вы должны добиваться безусловного исполнения своих решений и приказов. Отдел должен видеть, что со всех вы спрашиваете одинаково. Поблажек нельзя делать никому! Обсуждение задач вполне возможно (и даже необходимо) на стадии их постановки. На стадии исполнения – никаких отклонений.

В моей биографии был случай, когда я встречался с одной из журналисток, работающих в новостях. Как только об этом стало известно, вся редакция стала наблюдать, как я отношусь к девушке на работе. Ведь если есть исключения, значит, правила можно обойти. А русский человек, как известно, найдёт два выхода из любой ситуации.

В то же время никто вам не мешает быть душой компании в нерабочее время. Коллектив только тогда становится сплочённым, когда его члены делят всё, и трудности (работу), и радости (праздники). Если редакция разобщена, возникают склоки. Выведите людей в поход, на шашлыки, поиграть в волейбол или карты. Неформальное общение выявит скрытых лидеров. Общее дело сплотит коллектив. И, как давно известно, что у трезвого на уме, то у пьяного на языке. Главное, чтобы этим пьяным были не вы.