Разработчик ПО: Путеводитель по карьерной лестнице для будущих сеньоров, техлидов и стаффов

Доверяйте друг другу

Работать становится проще, когда вы и ваш менеджер доверяете друг другу. Однако доверие не дается просто так, его нужно заслужить.

Когда вы только начинаете работать с новым менеджером, постарайтесь быть открытым и честным. Будем надеяться, что это встретит взаимность. Если это окажется так, вам будет легче говорить ему неприукрашенную правду, не боясь при этом осуждения.

Добивайтесь признания своей работы

Моя цель как технического менеджера всегда заключалась в том, чтобы отмечать работу членов моей команды. В конце концов, это важно для нас обоих – разработчик получает заслуженное признание, а я улучшаю репутацию своей команды. Это также косвенно способствовало моей карьере как менеджера, потому что шансы на повышение менеджера, руководящего успешной и продуктивной командой, значительно возрастают.

Некоторые члены команды облегчали мне задачу и самостоятельно сообщали о своей работе, просили оценить ее и предоставить честный фидбэк по поводу возможных улучшений. Они это делали следующим образом:

• Приходили подготовленными на наши встречи 1: 1 и сообщали мне о проделанной ими работе, выполненных задачах, по необходимости запрашивали помощь или обратную связь.

• Выполняли задачи, связанные с их карьерным ростом. Например, если мы договорились, что через две недели они предоставят мне свои профессиональные цели на будущее, они обязательно это делали.

• Четко обозначали свои профессиональные цели, указывая, чего именно они хотят достичь.

• Проявляли интерес к команде и к неординарным задачам, с которыми я сталкивался как менеджер, и предлагали собственные решения, что также способствовало их карьерному росту.

• Запрашивали обратную связь по проделанной работе, просили меня выделить как положительные моменты, так и возможности для улучшения, например, использованной ими стратегии ведения проекта или дизайн-документа. Или же хотели получить отзыв о большом код-ревью и узнать, является ли выбранный ими подход оптимальным или же избыточным.

• В какой-либо форме вели учет проделанной ими работы и делились им со мной, что облегчало не только подготовку перформанс ревью, но и принятие решений о повышении.

• Просили о помощи при столкновении с какими-либо трудностями, понимая, каким образом я вместе со своей сетью контактов мог бы способствовать их разрешению.

В общем, значительно облегчали мне мою менеджерскую задачу помочь им!

2.6. Не изнуряйте себя

Спортсменов учат поддерживать оптимальную интенсивность тренировок и не изнурять себя, чтобы подойти к соревнованиям в наилучшей форме и не закончить спортивную карьеру раньше времени. А что же делать программистам, которым обычно приходится трудиться гораздо дольше, не до 40 лет, как спортсменам? Выгорание для разработчиков ПО представляет не меньшую опасность, чем травма для спортсмена. Так какие уроки мы можем извлечь из профессионального спорта, которые помогли бы нам построить успешную карьеру без выгорания?

Для классификации темпа работы программиста я использую градацию «стретчинг – рабочий режим – расслабление»[14]. На интенсивность работы влияют различные факторы, такие как рабочая среда, особенности проекта, мотивация, а также ряд внешних обстоятельств.

Стретчинг

Эта стадия, пожалуй, является наиболее увлекательной, по крайней мере поначалу. Это время, когда вы быстро осваиваете новые знания и применяете их на практике. Стретчинг всегда связан с новыми профессиональными вызовами, которые требуют от вас совершенствования навыков. Будучи менеджером, я всегда старался найти новые способы задать сотрудникам более высокую планку, вывести их из зоны комфорта и тем самым ускорить их обучение.

Начало работы в новой компании и стремительное вхождение в курс дел – это стретчинг. Вы присоединяетесь к проекту, использующему другой язык или технологию, которые непривычны для вас, и сразу сталкиваетесь с необходимостью срочно адаптироваться. Взяли на себя лидерство в проекте, который вы не вели раньше, – снова вызов. То же самое и с работой над проектом с жесткими сроками, требующим быстрого принятия эффективных решений.

Хотя стретчинг помогает вам быстрее развиваться, однако работа в таком режиме долгое время чревата негативными последствиями: темп работы со временем замедляется, приводя в конечном счете к выгоранию. Если работа на данном этапе связана еще и с постоянными переработками, вы доведете себя до физического и морального истощения. А случаи, когда у вас что-то не получается, могут стать причиной тревоги. Если нет возможности расслабиться и восстановиться, умственное и физическое истощение и стресс могут привести к выгоранию. Но даже если вам удастся его избежать, со временем ваша мотивация и продуктивность все равно снизятся.

Следя за поведением своих спортсменов, длительностью тренировок и другими факторами, профессиональные тренеры всегда замечают, когда те начинают переутомляться. Разработчику ПО также полезно иметь в своем окружении людей, которые заметят, если вдруг вы переусердствуете и перенапряжете себя. Это могут быть коллеги, друзья, семья и другие – словом, те, кто видит ваше состояние и дает честный фидбэк.

Рабочий режим

Это нормальный, стабильный темп, когда вы используете свои навыки и опыт для качественной работы. Вы выполняете все поставленные задачи – а иногда и больше, чем требуется, – но таким образом, чтобы не перегружаться. Вы продолжаете учиться новому, но в обычном, а не ускоренном темпе.

Примером выполнения работы на данной стадии является программирование на привычном вам языке или в хорошо знакомой вам сфере, в рамках проекта с разумными сроками. Вы выполняете свою работу и помогаете другим без необходимости в переработках. Такое выполнение привычных задач – без каких-либо неожиданностей – делает работу достаточно простой и понятной.

После периода стретчинга (перенапряжения) возвращение к выполнению привычных задач помогает снизить риск выгорания. Я много раз наблюдал, как люди, работая в бешеном темпе, составляют список дополнительных задач, которые накапливаются и накапливаются, так что со временем их количество становится непомерным. Поэтому они просят коллег взять на себя какую-то часть работы и отказываются от новых проектов. Они сообщают своему менеджеру, что им надо сделать перерыв или сосредоточиться на уже имеющихся задачах, чтобы сохранить работоспособность и избежать выгорания.

Расслабление

Этот этап означает выполнение меньшего объема работы, чем вы обычно делаете, и зачастую более простой работы. Это временный перерыв после сложного проекта, время доделать какие-либо дела или просто отдохнуть. Расслабление также может быть следствием личных обстоятельств, отвлекающих от работы, или низкой мотивации. Находясь на данном этапе, сотрудники редко проявляют инициативу и часто нуждаются в напоминании о повседневных задачах.

Однако работа в таком темпе более 2–3 дней негативно влияет не только на «отдыхающего», но и на продуктивность всей команды и даже может угрожать проекту. Коллеги сразу замечают, когда кто-то «выпал», и перестают на него рассчитывать. А чтобы уложиться в сроки, его работу приходится выполнять другим членам команды. Инертный сотрудник почти не развивается профессионально и со временем теряет свои навыки.

Если вы вдруг обнаружили, что находитесь на этапе бега по инерции дольше обычного и страдаете от низкой мотивации, задайте себе вопрос, что необходимо изменить, и примите для этого активные меры. Почему ваша мотивация упала? Работаете ли вы в подходящей вам среде, в правильной команде или компании? Обладаете ли вы необходимыми навыками для выполнения отведенной вам работы, а если нет, можете ли каким-то образом усовершенствовать их? Можете ли вы поставить перед собой более сложные цели и взяться за более амбициозные задачи? Если ничего так и не изменится, а ваша мотивация продолжит снижаться, однажды вашему менеджеру придется провести с вами трудный разговор о вашем месте в команде или компании. Не допустите этого, и если вы вдруг слишком долго пребываете в апатичном режиме работы, найдите способы ускориться.

Постоянно чередуйте стретчинг, рабочий режим и – время от времени – недолгое расслабление, не задерживайтесь в одном режиме. Так вы обеспечите себе долгосрочный карьерный рост и избежите выгорания, подобно тому как профессиональные спортсмены контролируют интенсивность своих тренировок для достижения результатов в долгосочной перспективе и предотвращения травм.

Глава 3. Перформанс ревью

Для программистов, занятых в крупных компаниях и стартапах, перформанс ревью является важным этапом работы, который порой может вызвать немалый стресс. Именно он определяет получаемые бонусы и вероятность дальнейшего повышения. На данном этапе вся проделанная работа оценивается по конкретным показателям.

Но есть и хорошая новость – с помощью определенных действий вы можете добиться более высоких результатов оценки. Однако тут важно действовать не в последний момент, а подготовить все заранее. В этой главе мы рассмотрим такие вопросы:

1. Первые шаги: оценка ситуации и постановка целей

2. Сила привычки

3. Подготовка к перформанс ревью

4. Перформанс ревью

3.1. Первые шаги: оценка ситуации и постановка целей

Каждая компания уникальна. Что ценится в вашей и что вознаграждается? Как оцениваются результаты? Ответы на эти вопросы варьируются от одной организации к другой, и к сотрудникам в молодых стартапах могут предъявляться иные требования, чем, например, в техногигантах.

Самым первым шагом является изучение рабочего контекста, в котором вам необходимо добиться успеха. Определите не только свои личные цели, но и цели вашей команды и бизнеса.

Определите и проанализируйте ключевые показатели

Что наиболее важно для вашей команды и работодателя? Те сотрудники, которые получают высокие оценки и повышения, всегда вносят активный вклад в развитие компании и достижение ее амбициозных целей. Как стать таким сотрудником? Первый шаг – понять, что именно ценится в вашей компании, определить действительно важные цели и задачи. Вот как это можно сделать:

• Спросить у своего менеджера. Пожалуй, самое очевидное. Узнайте, каковы цели вашей команды и как они связаны с целями компании в целом. Также спросите о личных целях самого менеджера и о том, что важно лично для него. Чем больше вы будете помогать в достижении этих целей, тем более ценным сотрудником станете.

• Спросить у более опытных коллег. Узнайте у них, какие цели команды и компании, на их взгляд, особенно важны.

• Прислушаться к руководству компании. Цели компаний с качественным управлением обычно четко определены – как на корпоративном, так и на организационном уровне. Чтобы их узнать, достаточно просто посещать общие собрания, просматривать записи встреч и презентаций и не игнорировать письма от руководства, информирующие об имеющихся приоритетах. В Big Tech компаниях вам, возможно, будет нужно посещать не только общие собрания на уровне вашего отдела, но и собрания продакт-отдела, головной организации, технического отдела и т. д.

• Пообщаться с влиятельными сотрудниками. Встретьтесь с коллегами, которые играют ключевые роли в бизнесе, по крайней мере с теми, с кем можете. Например, с вашим продакт-менеджером, менеджером на два уровня выше, с кем-то из бизнес-стейкхолдеров и др.

• Разобраться в системе перформанс ревью. Существует несколько наиболее распространенных систем перформанс ревью, однако все равно в разных компаниях они функционируют по-разному, ведь все организации стараются адаптировать их под свои потребности, меняющиеся по мере роста и развития бизнеса.

Какая система перформанс ревью используется в вашей компании?

Среди наиболее распространенных систем перформанс ревью можно выделить следующие:

• Неструктурированное ревью / ad hoc. Менеджер проводит перформанс ревью, но без какой-либо реальной структуры и периодичности. Время от времени он дает обратную связь, но только в период повышения заработной платы. Такая система более свойственна небольшим компаниям, где перформанс ревью не имеет большого значения. Преимущество тут в том, что вам не придется особо беспокоиться и тратить свое время на подготовку. Однако есть и недостаток – ваша оценка в основном зависит от личного мнения вашего менеджера.

• Ревью и обратная связь только от менеджера. Такая система представляет собой уже более структурированный процесс, например вам может быть предоставлен какой-то документ с ожидаемой производительностью. Сама же оценка заключается в обратной связи от менеджера. В такой системе важно, чтобы менеджер был в курсе проделанной вами работы. Кроме того, если вы поддерживаете с ним хорошие отношения, высокая оценка, скорее всего, вам гарантирована.

• Перформанс ревью осуществляется на основе обратной связи от коллег. При данной системе члены команды регулярно дают обратную связь о работе своих коллег, затем ее рассматривает менеджер и уже потом предоставляет вам обратную связь вместе с оценкой. В такой системе от ваших отношений с коллегами зависит, получите ли вы достойную оценку или нет.

• Официальный и комплексный процесс. Большинство Big Tech компаний, а также некоторые стартапы на более поздних этапах развития внедряют более сложный процесс перформанс ревью в целях обеспечения непредвзятости. В таком случае вы обычно предоставляете обратную связь о работе своих коллег, затем оцениваете собственную работу (селфревью), а затем уже ваш менеджер составляет письменную оценку на основе полученных данных. Преимущество такого процесса в том, что предоставляемая вам обратная связь обычно конкретна. Недостаток – для проведения такой оценки необходимы значительные временны́е и трудовые затраты.

Убедитесь, что вам известна следующая информация о проводимом в вашей компании перформанс ревью:

• Кто принимает окончательное решение? Почти наверняка ваш менеджер, но все же стоит уточнить.

• Кто оказывает значительное влияние на вашу оценку? В зависимости от принятой системы это могут быть ваши коллеги и наиболее крупные стейкхолдеры либо же только ваш менеджер.

• Когда проводится оценка? Основные сроки? В организациях со структурированными процессами оценки обычно устанавливается крайний срок предоставления обратной связи и селфревью, а формирование оценки и оглашение результатов происходит в конкретный период времени.

• Как обеспечить справедливый результат перформанс ревью? Поговорите с более опытными коллегами как внутри вашей команды, так и за ее пределами. Возможно, они могут дать вам пару советов о том, что именно может способствовать справедливой оценке, а что помешать.

Обсудите свои цели с менеджером

Определив на основе всей собранной вами информации ключевые цели работы, убедитесь, что они соответствуют целям вашей команды и компании, а возможно, и вашего менеджера. Конечно, все эти цели должны совпадать и с вашими личными.

Поделитесь своими целями с менеджером и попросите дать обратную связь. Если у вас есть ментор в компании, обсудите их и с ним – узнайте его мнение, какие цели ему нравятся, а каких не хватает, обсудите его предложения.

Согласуйте свои цели с менеджером

Один из лучших способов заручиться поддержкой менеджера – это получить его одобрение по поводу ваших целей. Поэтому продолжайте работать над целями, до тех пор пока он их не поддержит, и не забудьте их записать.

А когда вы достигнете всех поставленных целей, попросите менеджера оценить вашу работу. Но помните – ни один ответственный руководитель не скажет вам: «Сделаете то-то – получите высокую оценку». Такого не будет, ведь перформанс ревью составляется на основе сравнения ваших результатов с результатами ваших коллег, обычно в процессе калибровки. Менеджер не может предсказать продуктивность ваших коллег и, следовательно, результаты ревью.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Notes

1

https://pragmaticurl.com/bloomberg

2

Senior Director – руководящая должность в крупных компаниях, выше уровня Director, но ниже VP (вице-президента). Промежуточное звено между директорами отдельных направлений и топ-менеджментом. В российских компаниях четкого соответствия нет, но возможны варианты: старший директор, исполнительный директор, директор департамента, заместитель вице-президента. – Примеч. ред.

3

Distinguished Engineer (DE) – почетное техническое звание, присваивается высококвалифицированным специалистам, которые внесли значительный вклад в разработку, архитектуру или технологии компании. – Примеч. ред.

4

Fellow – самый высокий технический титул в сфере IT, присваивается выдающимся специалистам. Fellow остается в технической роли, но при этом влияет на стратегию компании, ее технологическое развитие и архитектуру решений на самом высоком уровне. – Примеч. ред.

5

Рейли Т. «Карьера разработчика. Стафф – круче, чем senior». Санкт-Петербург, издательство «Питер».

6

Саббатикал – длительный отпуск с сохранением рабочего места. – Примеч. ред.

7

https://charity.wtf/2017/05/11/the-engineer-manager-pendulum.

8

Вестинг – процесс постепенного представления права на владение акциями. – Примеч. ред.

9

https://www.theinformation.com/articles/the-private-tech-company-that-let-employee-stock-grants-evaporate.

10

Буквальный перевод «brag document» – «дневник хвастовства». – Примеч. ред.

11

https://jvns.ca/blog/brag-documents.

12

https://pragmaticurl.com/work-log.

13

Рeer review – оценка эффективности работы со стороны коллеги, который выполняет равнозначные задачи или находится на той же позиции. – Примеч. пер.

14

Stretching, executing, coasting. Stretching означает как «стретчинг» (в спортивной терминологии), так «работа с особым напряжением». Executing – и «тренировка», и «выполнение», или другими словами «рабочий режим». Coasting – «расслабление» (в спорте) и «делать что-то без особого усилия». – Примеч. ред.