Продакт-менеджмент на практике. Руководство для первого рабочего дня и всех последующих

Нет, вам не нужно работать 60 часов в неделю

За последние полгода многие люди говорили мне: «Я хотел бы стать менеджером продукта, но я слышал, что, чтобы чего-то добиться, нужно работать по шестьдесят часов в неделю». В начале своей карьеры я бы горячо согласился с этим мнением и даже добавил бы: «По шестьдесят, если повезет!» Но с тех пор я вырос, и теперь считаю, что наша профессия в значительной степени тоже повзрослела.

Когда я работал по 60 часов в неделю, причиной этому были неопытность, незащищенность и неспособность эффективно расставлять приоритеты. Я понятия не имел, что делаю, и боялся, что другие увидят, что я понятия не имею, что делаю, поэтому я начал делать все, что мог, так громко и заметно, как мог (так начался мой путь от наивного новичка до Трудяги и Мученика). Этот подход оказался не только катастрофическим для моего психического здоровья, но и глубоко вредным для моей команды, которая задавалась вопросом, должна ли она оставаться в офисе до восьми часов вечера, пока я громко вздыхал и стучал по клавиатуре.

В наиболее продуктивные и важные годы моей карьеры я работал с 10 до 16:00 почти каждый день, и да, это был быстро растущий стартап. С помощью некоторых чрезвычайно талантливых коллег (и отличного психолога) я смог расставить приоритеты в задачах, которые помогали моей команде достигать целей, и перестал беспокоиться о том, считают ли мои коллеги, что я недостаточно усердно работаю. Оказывается, никто (кроме меня) не следил за тем, как поздно я задерживался в офисе в пятницу вечером или как быстро я отвечал в Slack[21] утром в воскресенье.

Любой, кто научился выстраивать границы и расставлять приоритеты, должен (и будет!) сторониться мысли о том, что какая-то работа потребует неразумного и нездорового количества часов. И в продакт-менеджменте отчаянно требуется больше людей, которые умеют устанавливать границы и приоритизировать свое время. Мысль о том, что неизбежно придется долго сидеть на рабочем месте, отталкивает многих талантливых людей от карьеры в нашей области, а тем, кто уже работает, она не дает научиться расставлять приоритеты и устанавливать разумные и здоровые ожидания для своих команд. Давайте преодолеем это.

Как насчет менеджеров программ? Владельцев продукта?

Почти на каждом семинаре по управлению продуктами первый вопрос, который мне задают, – это что-то вроде: «В чем разница между менеджером продукта и (менеджером программ / владельцем продукта / менеджером решений / менеджером проекта)?»

Неудивительно, что этот вопрос волнует многих. По мере того как ширится плеяда похожих по звучанию должностей, становится все сложнее разобраться в их роли и назначении. Если вы менеджер продукта в команде, которая внезапно нанимает менеджера программ, что это означает для вас? Ваша работа становится ненужной? Кто-то другой будет выполнять вашу работу? И, простите, кому больше платят?

Когда я начал заниматься продуктовым коучингом, я сделал все возможное, чтобы дать исчерпывающие ответы на эти вопросы. Я старался опираться на свой прошлый опыт и непрерывно что-то гуглил. Я уверенно говорил: «Ну, в большинстве ситуаций менеджер продукта отвечает за бизнес-результаты команды, а владелец продукта управляет ее повседневной деятельностью». Публика согласно кивала. Какое облегчение – точный, конкретный ответ!

Но всего через пару недель я оказался в организации, где эти две роли определяли прямо противоположным образом. Когда я начал давать свой шаблонный ответ на тот же вопрос, один из руководителей прервал меня и сказал: «Эммм, у нас все с точностью до наоборот. В конце концов, почему мы должны называть человека, который управляет деятельностью команды, владельцем продукта, а того, кто отвечает за результаты продукта, – менеджером?» Само собой, я не мог ответить «так было написано в гугле».

С того судьбоносного дня я стал давать другой, менее удовлетворяющий ответ: «Содержание этих ролей сильно варьируется от организации к организации и от команды к команде. Некоторые организации определяют разницу одним образом, другие – противоположным. Поговорите с сотрудниками вашей организации, чтобы узнать, что они думают об этой должности и чего они ожидают от вас». Меньше согласных в зале, меньше облегчения.

Я начал думать о постоянно расширяющемся списке названий в нашей сфере. Для ADPR[22], в чьи команды входят другие ADPR, я предлагаю следующий, столь же неудовлетворяющий совет: «Сядьте вместе со своими коллегами, выясните, что нужно сделать, и решите, как будете делать это вместе. Сосредоточьтесь на общих усилиях, а не на строгом разграничении зон ответственности». Поскольку ваша роль тоже принадлежит к числу плохо описанных, вы, вероятно, никогда не будете иметь абсолютной ясности в отношении того, что именно подразумевает ваша работа. Задавайте больше вопросов, работайте в тесном контакте со своей командой и сосредоточьтесь на самой значимой работе.

Я предлагаю тот же совет, когда меня спрашивают о специализированных названиях ADPR, таких как «продакт-менеджер по росту» (growth product manager) или «технический менеджер по продукту» (technical product manager). У меня очень смешанные чувства по поводу растущей специализации ролей продакт-менеджеров. В лучшем случае эта тенденция может помочь внести чуть больше ясности относительно ожиданий от людей на определенной должности в конкретной компании. В худшем случае это может стать еще одним источником ложной уверенности, которая затмевает присущее продуктовым ролям обобщение. (Я уже слышал реплику «Ну, этот человек работал только продакт-менеджером по росту, думаете, он сможет быть обычным продакт-менеджером?», и я боюсь, что таких разговоров впереди еще много.)

Подводя итоги, повторюсь, что каждая работа над продуктом в каждой команде в каждой компании немного отличается. Чем раньше вы это осознаете, тем быстрее сможете приступить к работе конкретно с вашим продуктом и делать ее как можно лучше.

Подводя итоги. Плавание в море неопределенности

Независимо от того, сколько книг вы прочитали (включая эту), сколько статей вы пролистали или сколько бесед у вас было с практикующими продактами, в этом направлении работы вас всегда поджидают новые неожиданные проблемы. Делайте все возможное, чтобы встречать их лицом к лицу, и если возможно, наслаждайтесь тем фактом, что неопределенность вашей роли дает возможность узнать много нового.

Что делать

• Признайте: быть продакт-менеджером означает, что вам придется делать много всего. Не расстраивайтесь, если ваша повседневная работа не кажется стратегической и важной: достаточно, если она способствует достижению целей вашей команды.

• Проявляйте инициативу в поиске способов, которые помогут вам внести свой вклад в успех вашего продукта и вашей команды. Никто не скажет вам, что именно делать.

• Предупреждайте возможные недопонимания и несоответствия, какими бы несущественными они ни казались в данный момент.

• Не зацикливайтесь на «типичном портрете» успешного сотрудника. Хорошие продакт-менеджеры могут иметь самый разнообразный опыт.

• Не позволяйте неуверенности превратить вас в карикатуру на плохого менеджера! Сопротивляйтесь желанию напоказ демонстрировать свои знания или навыки.

• Оценивайте свой успех по влиянию, которое вы оказываете на бизнес, пользователей и команду, а не по тому, сколько часов вы работаете.

• Перестаньте искать единственно «правильное» определение любой неоднозначно описанной продуктовой роли (например, менеджер продукта, владелец продукта, владелец программы). Признайте уникальность каждой продуктовой роли в каждой команде и задавайте больше вопросов, чтобы понять, что конкретно от вас ожидается.

• Если в вашей команде несколько ADPR, то есть несколько неоднозначно описанных продуктовых ролей (скажем, менеджер продукта и владелец продукта), согласуйте со своими коллегами общие цели и выясните, как лучше всего организовать сотрудничество для их достижения.

Глава 2. Ключевые навыки продакт-менеджера

От команды к команде и от организации к организации представления о деятельности продакт-менеджера очень различаются, вследствие чего определить конкретные навыки, которых требует эта профессия, очень трудно. В результате набор навыков продакт-менеджера представляют в виде мешанины из других, более понятных профессий: немного программирования, капелька деловой хватки, чуть-чуть от дизайнера интерфейсов и – вуаля! – продакт-менеджер готов!

Как мы увидим в этой главе, главные задачи продакт-менеджмента – это объединять и связывать, и они требуют специального набора навыков. Осмысление этого факта помогает описать уникальность и ценность этой профессии и обеспечивает столь необходимое понимание того, как продакт-менеджеры могут достичь успеха в своей работе.

Гибридная модель: UX/Tech/Business

Существует общепринятое визуальное представление о продакт-менеджменте в форме трехсторонней диаграммы Венна (рис. 2.1), которая позиционирует управление продуктом на стыке бизнеса, технологий и UX (пользовательского опыта).

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Notes

1

Беркун С. «Сделано. Проектный менеджмент на практике».

2

Беркун С. «Откуда берутся гениальные идеи? 10 мифов об инновации». СПб., издательство «Питер».

3

Бэнфилд Р., Эрикссон М., Уокингшо Н. «Лидеры продукта. Как лучшие в мире продакт-менеджеры создают команды и запускают крутые продукты».

4

Термины «продакт-менеджер», «менеджер продукта», «менеджер по продукту», «владелец продукта», «PM» (сокр. от product manager) или просто «продакт» взаимозаменяемы и используются в русском переводе книги как синонимы. То же самое касается названия области: «продакт-менеджмент», «менеджмент продукта» и «управление продуктом». – Примеч. пер.

5

Монаднок-билдинг – историческое 10-этажное офисное здание площадью 204 625 квадратных футов в центре Сан-Франциско, Калифорния. – Примеч. пер.

6

NPV, net present value (чистая приведенная стоимость, ЧПС, или чистый дисконтированный доход, ЧДД) – один из показателей при оценке инвестиционных проектов. – Примеч. пер.

7

COGS, cost of goods sold (стоимость проданных товаров, себестоимость реализованной продукции) – балансовая стоимость товаров, реализованных в течение определенного периода. – Примеч. пер.

8

Счет (инвойс)-проформа (лат. pro forma, формально, для формы) – предварительный счет, содержащий сведения о стоимости продуктов и услуг, которую нужно заплатить заказчику после выполнения работ. – Примеч. пер.

9

Эпик (epic) – термин из области методологий разработки и управления проектами (например, гибких методологий, или agile). – Примеч. пер.

10

Гонка по нисходящей, гонка уступок (англ. race to the bottom) – снижение налогов, социальных гарантий, торговых ограничений и государственного регулирования бизнеса в результате конкуренции, например, за инвестиции. – Примеч. пер.

11

BHAG (big, hairy, audacious goal), или большая дерзкая амбициозная цель – вдохновляющая, долгосрочная цель, которая в перспективе выводит компанию на новый уровень. – Примеч. пер.

12

В оригинале автор использует слово «хуцпа» (chutzpah), термин разной эмоциональной окраски, обычно означающий дерзость, выходящую за пределы того, что менее успешные люди считают возможным для себя, тем самым отличающую успешного человека от неуспешного и позволяющую преодолевать кажущиеся непреодолимыми препятствия. – Примеч. пер.

13

Искаженное англ. «Am I right?» – юмористический способ произнести «я прав?», используемый в социальных сетях после высказывания мнения или шутки, чтобы побудить людей согласиться с автором. – Примеч. пер.

14

В менеджменте и политологии управление ad hoc, или ситуационное управление (в противовес или как дополнение к стратегическому управлению), – это управление сложными, неформализованными объектами и процессами. – Примеч. пер.

15

UX (user experience) – «пользовательский опыт». Может включать в себя навигацию по сайту или приложению, состав функций внутри цифрового продукта, понятный текст и т. д. – Примеч. пер.

16

Fortune 500 – список 500 крупнейших компаний США по размеру выручки, ежегодно составляемый журналом Fortune. Впервые такой список был составлен в 1955 году. – Примеч. пер.

17

Степень магистра по деловому администрированию. – Примеч. ред.

18

Scrumban объединяет две ведущие гибкие методологии, Scrum и Kanban, в один процесс. От Scrum в этом подходе используется стабильная структура спринтов, стендапов и ретроспектив. Она дополняется возможностями Kanban, обеспечивающими наглядное представление рабочих процессов и объемов незавершенных задач. – Примеч. пер.

19

PSM III, или профессиональный Scrum-мастер уровня III. Скрам-мастер поддерживает в команде культуру Scrum и следит за соблюдением ее принципов. – Примеч. пер.

20

Есть цитата, не вполне достоверно приписываемая известному конструктору автомобилей Генри Форду: «Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы сказали, что хотят более быстрых лошадей». – Примеч. пер.

21

Slack – корпоративный мессенджер. Запущен в тестовом режиме в августе 2013 года, публичный выпуск состоялся 12 февраля 2014 года. – Примеч. пер.

22

Ambiguously Descriptive Product Roles (ADPRs) – неоднозначно описанные продуктовые роли. Общее название должностей с похожими, плохо различаемыми названиями и нечеткими сферами ответственности. В число ADPR обычно входят «менеджер продукта», «владелец продукта», «менеджер программы», «менеджер проекта» и т. д. – Примеч. пер.