Лоу-перформеры в ИТ: кто тянет команду вниз

* 54% сообщили, что такие сотрудники подавляют инновации и способствуют формированию культуры медиокритичности.

Что такое медиокритичность

Термин «медиокритичность» (от лат. mediocris– посредственный) описывает тип организационной культуры, в которой:

* поощряется средний, безопасный результат, а не выдающийся;

* инициативность и амбициозность воспринимаются как угроза сложившемуся порядку;

* ключевая цель – не допустить ошибок, а не достичь роста.

В такой среде эксперименты рассматриваются скорее как риск, чем как шанс. Сотрудники привыкают не выделяться, не предлагать ничего нового и избегать дополнительной ответственности. Это особенно опасно для творческих и инженерных команд, где именно смелые идеи и нестандартные решения двигают проект вперёд.

Итоги

Исследования сходятся в одном: присутствие лоу-перформеров – это не просто источник раздражения для коллег, а реальная угроза эффективности, инновациям и удержанию ключевых сотрудников. Они подрывают не только темп работы, но и доверие к системе. Когда человек, который не приносит заметной пользы, получает ту же зарплату и признание, что и тот, кто вытягивает команду, у многих возникает закономерный вопрос: зачем стараться?

Именно поэтому задача руководителя – не закрывать глаза и не надеяться, что всё “рассосётся”, а последовательно устранять причины низкой эффективности. А если ситуация не меняется – принимать чёткие управленческие решения. Поддержание культуры ответственности, признание сильных и честная обратная связь – это не разовые действия, а инвестиции в устойчивую и продуктивную команду.

Практики повышения производительности и лоу-перформеры

Поддерживать высокий темп работы и сохранять мотивацию сотрудников – задача, с которой сталкивается почти каждая компания. Для её решения используют самые разные методы – от хорошо известных до менее распространённых. Каждый из них по-своему влияет на организацию труда, атмосферу в коллективе и общую продуктивность. Ниже – ключевые практики, которые помогают компаниям стремиться к эффективности.

Microsoft и концепция forced ranking

Одним из известных примеров попытки управлять эффективностью команды стала инициатива Microsoft по внедрению концепции forced ranking, предложенной Джеком Уэлчем в книге Jack: Straight from the Gut(2001). Суть подхода заключалась в разделении сотрудников на три группы по уровню результативности:

* 20% лучших – тех, кого следует активно поощрять и продвигать;

* 70% "середняков" – основу команды, которую нужно удерживать и поддерживать;

* 10% наименее эффективных – сотрудников, которых предполагалось депремировать или вовсе увольнять.

На основе этой идеи Microsoft разработала собственную систему мотивации, действовавшую с 2000 по 2013 год. Однако на практике модель оказалась скорее разрушительной, чем полезной: она усилила внутреннюю конкуренцию, подорвала командное взаимодействие и негативно сказалась на корпоративной культуре. В 2013 году компания официально отказалась от системы (Pepitone, J., 2013. "Microsoft kills employee-ranking system.").

Современные популярные подходы

Кроме того, в корпоративной практике широко применяются различные системы целеполагания и оценки эффективности, такие как KPI (Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности) и OKR (Objectives and Key Results – цели и ключевые результаты).

KPI фокусируется на измерении производительности сотрудников или команд с помощью заранее установленных количественных показателей. Эта система позволяет отслеживать достижение конкретных результатов и объективно оценивать вклад каждого участника.

OKR, в свою очередь, строится вокруг постановки амбициозных целей и определения измеримых ключевых результатов, которые позволяют отслеживать прогресс. В отличие от KPI, цели в OKR могут быть заведомо труднодостижимыми. Основной акцент делается не только на финальном результате, но и на положительной динамике в процессе. Такой подход стимулирует рост, инициативу и выход за рамки привычного.

Широкое распространение получил и метод 360-градусной обратной связи, при котором собираются отзывы о сотруднике из разных источников – от руководителей, коллег, подчинённых и, при необходимости, внешних партнёров. Такой подход помогает выявить проблемные зоны и определить направления для роста.

Более подробную информацию об этих подходах можно найти в следующих источниках:

* KPI: KPI.org – What is a Key Performance Indicator (KPI)

* OKR: Wikipedia – Objectives and Key Results

* 360-градусная обратная связь: CustomInsight – What is 360 Degree Feedback

Отдельного внимания заслуживает база знаний Google re:Work, где собраны лучшие практики в области управления и построения эффективных команд.

Также в компаниях активно используются программы:

* Performance management (управление производительностью): Cappelli, P. & Tavis, A. (2016). The Performance Management Revolution. Harvard Business Review

* Talent review (обзор талантов): Subramaniam, I.D. (2013). Talent Management Literature Review. Australian Journal of Basic and Applied Sciences

В случае, если сотрудник демонстрирует низкую результативность, может применяться процедура PIP (Performance Improvement Plan – план повышения производительности). Она предполагает постановку конкретных целей с чёткими сроками, от выполнения которых зависит дальнейшая работа сотрудника в компании. В рамках PIP также может быть назначен коуч или наставник. Иногда, если это целесообразно, сотруднику предлагают перейти на другую роль.

Источник: Davy, L. (2024, November). When a performance improvement plan could help your employee.

С чем приходилось сталкиваться

Помимо распространённых и формализованных подходов существуют и менее официальные, локальные “инициативы” повышения продуктивности, с которыми мне приходилось сталкиваться, когда я работал разработчиком. Некоторые из них больше напоминали театр, чем реальную заботу о результате.

В одной из компаний руководство всерьёз опасалось, что свободный доступ в интернет приведёт к тому, что сотрудники просто перестанут работать. Чтобы держать ситуацию под контролем, один из начальников садился прямо за спинами разработчиков и следил, чем они заняты. Открыт ли редактор кода? Как часто двигается мышка? Какие окна открыты? – всё это внезапно стало частью оценки продуктивности.

И – как ни странно – это в какой-то мере работало. Особенно на тех, кто не чувствовал себя уверенно. Люди начинали суетиться, держали открытой IDE, не отвлекались на сторонние вкладки. Но атмосфера в команде становилась напряжённой, тревожной. Многое зависело от личности самого руководителя: если он был лояльным и вменяемым, ситуация ещё как-то сглаживалась. Но если контроль превращался в демонстрацию власти – результат оказывался скорее разрушительным.

В другой компании ввели обязательный ежегодный план развития. Каждый сотрудник должен был пройти обучение или получить сертификацию – независимо от того, занят он на проекте или сидит “на скамейке”. На бумаге идея выглядела разумно: рост компетенций, повышение ценности, развитие. На практике же вышло иначе. Те, кто не был загружен работой, учились активнее – у них было время. А у тех, кто тянул реальные задачи, часто не оставалось ни сил, ни часов, чтобы после основной работы ещё и учиться. В итоге оценки по развитию оказывались выше у тех, кто делал меньше. Особенно обидно было видеть, что “топ по развитию” – человек, которого полгода не брали ни на один проект.

Уверен, с чем-то похожим сталкивался, возможно, каждый из вас. Вроде бы речь идёт об инициативах ради повышения эффективности – но на деле появляются формальные и показные практики, в которых ценится не результат, а его имитация. И в такой среде легче удержаться тем, кто не перегружен работой, а умеет правильно выглядеть: заполнять нужные формы, держать открытой IDE, демонстрировать “развитие”. Постепенно система начинает поощрять не тех, кто тянет, а тех, кто умеет вписаться в её правила. И это главный риск: реальный вклад становится незаметен, а культура ответственности – размывается.

Методики оценки и повышения производительности

Существуют разные методики, которые помогают оценить и повысить производительность сотрудников. Ниже – краткий обзор наиболее известных и практичных инструментов:

9-Box Grid – матрица эффективности и потенциала

Делит сотрудников на девять категорий по двум осям: текущая результативность и потенциальные возможности. Это помогает руководителю точнее понять, с кем и как работать. Например:

* Низкая эффективность / низкий потенциал – вероятные кандидаты на расставание.

* Низкая эффективность / высокий потенциал – «заблудившиеся таланты»: возможно, они на неправильной роли или им не хватает поддержки.

* Высокая эффективность / низкий потенциал – надёжные исполнители, не стремящиеся к росту. Их важно сохранить, но не перегружать ожиданиями.

Этот инструмент помогает систематизировать подход к управлению командой.

Модель GROW (Goal – Reality – Options – Will)

Используется для проведения конструктивного разговора с сотрудником, чья эффективность вызывает вопросы:

* Goal (цель) – чего он хочет достичь, готов ли меняться;

* Reality (реальность) – как он сам видит ситуацию и причины трудностей;

* Options (варианты) – возможные шаги: обучение, смена задач, помощь наставника;

* Will (намерение) – есть ли у сотрудника готовность действовать.

Эта модель помогает перевести разговор из формата упрёков в совместный поиск решения.

«Keeper Test» от Netflix

Простой и жёсткий подход: менеджер регулярно задаёт себе вопрос – стал бы он бороться за этого сотрудника, если бы тот собрался уходить? Если ответ – “нет”, это сигнал, что, возможно, пора прояснить ситуацию. Тест помогает взглянуть на команду без иллюзий.

Методика «Пять почему» (Five Whys)

Подходит для анализа причин низкой эффективности. Суть – несколько раз подряд (до пяти) задать вопрос “почему?”, чтобы дойти до корня проблемы.

Пример: – Почему ты срываешь сроки? – Задержался на предыдущем этапе. – Почему задержался? – Не получил вовремя входные данные. – Почему не получил? – Плохая коммуникация. – Почему была плохая коммуникация? – Нет чёткого процесса.

Такой подход помогает не бороться с симптомами, а устранять источник проблемы.

Эти инструменты можно адаптировать под особенности команды и корпоративной культуры. Их сила – в простоте и структурности: они помогают руководителю действовать не вслепую, а на основе конкретных наблюдений и диалога.

Почему лоу-перформеры – особая категория

Все перечисленные подходы и методики действительно могут повысить эффективность работы в компании. Но лоу-перформеры – особая категория сотрудников. Речь не о временном снижении продуктивности. Эти люди стабильно работают на минимуме и, главное, не стремятся что-либо менять. В отличие от большинства, кто после критики старается исправиться, лоу-перформер ищет не пути роста, а лазейки: как остаться в системе, затрачивая как можно меньше усилий.

Их цель – не результат, а удержание позиции. Не работать лучше, а просто не вылететь. Поэтому даже самые продуманные инструменты – оценки, планы развития, разговоры о мотивации – могут не дать эффекта. Они научились обходить такие механизмы: демонстрировать активность ровно настолько, чтобы не вызвать санкций.

При этом уволить такого сотрудника бывает непросто. Законодательные ограничения, внутренние процедуры, страх перед конфликтами – всё это играет им на руку. Они умеют сохранять видимость нормальной работы и спокойно продолжают действовать по своему сценарию. В результате команда буксует, мотивация падает, а попытки повысить эффективность разбиваются о стену безразличия.

Именно поэтому стандартные подходы часто оказываются бесполезны – и становится ясно, что с лоу-перформерами нужно работать иначе.

Подходы в разных странах

Существуют различные подходы к борьбе с низкой производительностью сотрудников, которые во многом отражают культурные особенности и правовые нормы разных стран и регионов. Это не просто набор практик, а отражение отношения общества и работодателей к такой проблеме.

США

Здесь доминирует принцип «труд по желанию»: работодатели имеют значительную свободу при увольнении, а сотрудники могут легко покинуть компанию по собственному желанию. Низкая производительность воспринимается негативно. Обычно применяется строгая схема: сначала предупреждение, затем шанс исправиться, и при отсутствии изменений – увольнение.