Процессный офис: как организовать работу

По ходу проведения серии встреч ВРГ постепенно заполняет лист «2. Проблемное поле» в «Органайзере». В идеале группировка проблем должна делаться по подпроцессам (задачам) процесса. Но если на момент проведения интервью структура процесса не определена, то проблемы можно фиксировать для процесса в целом.

Дополнительно очень желательно провести анонимный опрос (например, при помощи «Яндекс-форм»). Цель заполнения такой анкеты – получение информации о проблемах по процессу в целом и его подпроцессам (задачам) и предложений по изменениям от руководителей и специалистов: исполнителей, внутренних клиентов и поставщиков процесса. При обработке анкеты ответы, повторяющиеся по смыслу, попадают наверх списка. Можно сделать общий список проблем и частные списки по конкретным подпроцессам/задачам.

Хотел бы сделать важное замечание относительно термина «проблема». Проблему можно определить как субъективное оценочное суждение негативного характера о реально существующем или представляемом явлении или факте во внутреннем и внешнем контексте компании, в первую очередь связанном с выполнением и результатами процесса.

Важно, что формулировка проблемы всегда субъективна. Это означает, что проблема, сформулированная одним руководителем, не будет являться таковой с точки зрения другого руководителя. Например, троекратный запас запасных частей и ГСМ на складе, с точки зрения главного инженера, – это благо. В любой момент можно, не дожидаясь поставки, взять со склада нужную запчасть и выполнить ремонт, обеспечив работоспособность основного производственного оборудования. Но с точки зрения финансового директора компании, избыточный запас ЗИП и ГСМ на складе – это замораживание, неэффективное использование оборотного капитала организации и рост затрат (склад нужно отапливать, освещать, охранять, ремонтировать и пр.). Таким образом, возникает конфликт мнений (целей, ценностей, потребностей) относительно конкретной ситуации. Поэтому участники ВРГ должны четко понимать, что они делают проект для собственника бизнеса (бизнес-заказчика) и должны учитывать в первую очередь его цели и интересы.

В «Органайзере» при заполнении проблемного поля видно, что ВРГ должна фиксировать не только мнения о проблемах руководителей и специалистов, но и свое экспертное мнение, сформулированное по возможности с точки зрения собственника компании (бизнес-заказчика).

После того как проблемное поле сформировано, ВРГ выделяет ключевые проблемы (по критериям повторяемости и веса с экономической точки зрения) и формулирует гипотезы о причинах проблем. Дело в том, что проблема, выраженная руководителями, – это скорее симптом, чем реальная причина. До реальной причины нужно, скажем так, докапываться, анализируя цепочку причинно-следственных связей, а главное – нужно собирать количественные данные, делать расчеты и проводить анализ на цифрах. Поэтому на данном этапе важно грамотно сформулировать гипотезы (и зафиксировать их в «Органайзере»), которые будут проверяться на следующем этапе проекта.

Помочь глубже понять процесс и сформулировать проблемы/гипотезы может моделирование (описание) процесса «Как есть» в нотации BPMN. Для того чтобы создать аналитически полную схему процесса, целесообразно придерживаться определенного подхода, сформулированного в моих статьях «Методы визуального анализа графической схемы бизнес-процесса в нотации BPMN» и «Моделирование информационных потоков в нотации BPMN в Business Studio 5» на сайте www.bpm3.ru.

На странице «3. Анализ моделей „Как есть“» «Органайзера» представлена таблица, которую нужно заполнить после создания модели процесса «Как есть». Если вы используете такой инструмент, как, например, Business Studio, то проблемы лучше фиксировать в определенных атрибутах задач и выводить на показ через настройку параметров (или стилей). Можно также создать специальный справочник проблем по типам и использовать его для заполнения.

На рис. 22 показаны возможные типы проблем, которые можно выявить. Определено несколько типов: «Обработка», «Транспортировка», «Ожидание», «Ненужные движения» – это потери (метод Lean). Далее могут быть проблемы, связанные с технологией выполнения процесса и его автоматизацией, мотивацией исполнителей. Возможно, вы дополните перечень своими типами проблем, специфичными именно для вашей организации.

Заполняя таблицу, участники ВРГ могут зафиксировать нормативное и фактическое время выполнения задач (в минутах), фактическую трудоемкость (в минутах) и оценивать затраты в рублях. Эта информация полезна для дальнейшего анализа и принятия решений.

При описании проблем целесообразно сразу фиксировать предложения (видение) возможных мероприятий по устранению проблем и улучшению (оптимизации) бизнес-процесса.

Рис. 22. Возможные типы проблем при выполнении бизнес-процесса

Кроме того, на этапе предварительного анализа важно зафиксировать значения показателей для процесса «Как есть». Но довольно часто это сделать бывает затруднительно, так как показатели ранее не измерялись. Если возможно быстро разработать и измерить ключевые показатели по бизнес-процессу, то ВРГ должна это сделать.

По итогам предварительного анализа и разработки проблемного поля ВРГ оценивает потенциал оптимизации бизнес-процесса и на странице «2. Проблемное поле» заполняет таблицу «4. Возможный потенциал оптимизации».

Далее участники ВРГ готовят презентацию для бизнес-заказчика (владельца процесса, процессного комитета) в формате PowerPoint. Форму презентации вы можете сделать сами на основе разделов «Органайзера» и корпоративного бренд-бука.

Далее организуется и проводится презентация результатов предварительного анализа процесса. На совещании руководитель ВРГ представляет бизнес-заказчику контекст процесса, модели «Как есть», презентует проблемное поле, озвучивает гипотезы о причинах проблемы, дает оценку потенциалу оптимизации кросс-функционального бизнес-процесса. По итогам бизнес-заказчик (владелец процесса) принимает решение о целесообразности дальнейшей работы по углубленному анализу и оптимизации бизнес-процесса. Возможно, придется переформулировать цели проекта и несколько изменить его границы. По результатам совещания делается протокол, в котором фиксируются принятые решения.

ВРГ разрабатывает оперативный план работы для следующего этапа проекта.

Углубленный анализ и разработка мероприятий по оптимизации

Фаза 1 – это углубленный анализ. На данном этапе проекта ВРГ переходит к углубленному анализу кросс-функционального бизнес-процесса и подтверждению/опровержению гипотез о причинах проблем. Для этого планируется и проводится сбор фактических данных, построение и анализ графиков различного типа. Выбор методов анализа определяется типом бизнес-процесса, доступностью исходных данных (например, в системах учета). Если данных недостаточно, то ВРГ может организовать их сбор.

Отдельно следует отметить такой метод, как визуальный анализ процесса (наблюдение), – можно пройти вдоль процесса, внимательно изучая, как он работает (в том числе делая фотофиксацию). Это касается в том числе и работы сотрудников в различных информационных системах. Всегда важно понимать, что именно и как делает сотрудник, насколько это удобно и эффективно, какие риски и потери возникают.

После того как количественные данные собраны, могут быть построены диаграммы Парето для выявления ключевых проблем. Далее ВРГ может использовать анализ причинно-следственных связей, например, при помощи диаграммы Исикавы («Рыбья кость»).

По ходу работы ВРГ организует и проводит совещания, на которые приглашаются участники процесса и, при необходимости, внешние эксперты в предметной области. Могут использоваться мозговые штурмы и другие методы групповой работы над проблемами.

Результаты анализа причин проблем, информация по подтверждению гипотез заносятся на страницу «4. Углубленный анализ» «Органайзера». Желательно сразу фиксировать в этой таблице идеи и предложения по изменениям.

Фаза 2 – разработка мероприятий по оптимизации. ВРГ определяет (уточняет) набор принципов, требований и ограничений, которые необходимо учитывать при перепроектировании (реорганизации, оптимизации) кросс-функционального бизнес-процесса. Далее определяются методы, которые будут использованы:

• оптимизация технологии выполнения процесса за счет «вертикального» и «горизонтального» сжатия, включая разработку бизнес-правил;

• устранение потерь различного вида и организация процесса в соответствии с принципами TPS;

• клиентоцентричность;

• минимизация рисков;

• автоматизация (доработка и интеграция ИС, внедрение BPMS/СЭД, внедрение специализированного ПО, цифровизация – RPA, «Нейронка»);

• разработка SLA и стимулирование участников процесса;

• регламентация и контроль процесса;

• прочие.

После того как выбраны принципы и методы, ВРГ приступает к перепроектированию процесса. Изменения могут быть определены в следующих основных областях:

1. Технология выполнения бизнес-процесса.

2. Технология управления бизнес-процессом.

3. Ресурсы для выполнения процесса, в том числе персонал.

4. Информационные системы.

5. Интеграция бизнес-процесса с другими процессами компании и контрагентов.

6. Прочее.

На странице «Органайзера» «5. Мероприятия» участники ВРГ указывают:

• Наименование мероприятия.

• Наименование процесса/подпроцесса.

• Описание мероприятия.

• Область оптимизации.

• Описание ожидаемого результата.

• Возможные риски и компенсационные мероприятия.

Для каждого мероприятия необходимо определить следующие параметры:

• Плановая трудоемкость, человеко-часов.

• Плановый бюджет, тыс. рублей

• Плановый эффект, тыс. рублей.

• Плановая эффективность (расчет по формуле: (Плановый эффект – Плановые затраты) / Плановые затраты, %).

• Плановый срок, дней.

Далее все мероприятия ранжируются по критерию плановой эффективности, рассчитываются кумулятивные затраты и кумулятивный эффект, в MS Excel строится график «Затраты – эффективность» проекта. Пример графика представлен на рис. 23.

Рис. 23. Анализ «Затраты – эффективность. Пример

На графике рис. 23 видно, что можно отказаться от выполнения мероприятий «В», «А» и «З» без существенного влияния на экономический эффект в случае, если результаты их выполнения системно не влияют на все остальные запланированные мероприятия и создание нового процесса в целом.

Участникам ВРГ важно провести анализ рисков, связанных с выполнением запланированных мероприятий и дальнейшим ходом перепроектированного процесса. Для выявленных рисков должны быть разработаны соответствующие компенсационные мероприятия.

На данном этапе проекта ВРГ выполняет проектирование бизнес-процесса «Как должно быть» в нотации BPMN. Полученные схемы можно разместить на странице «6. Модели „Как должно быть“» «Органайзера».

Кроме того, должны быть определены цели и разработаны/скорректированы показатели для измерения перспективного бизнес-процесса.

Фаза 3 – презентация результатов углубленного анализа, мероприятий по оптимизации и модели бизнес-процесса «Как должно быть».

Участники ВРГ готовят итоговую презентацию по результатам углубленного анализа, разработке мероприятий по оптимизации и проектированию кросс-функционального бизнес-процесса «Как должно быть». Проводится совещание для бизнес-заказчика (владельца процесса), на котором руководитель ВРГ представляет результаты анализа, обосновывает выбор принципов и методов проектирования нового процесса, защищает (при поддержке всех участников ВРГ) мероприятия по оптимизации процесса, представляет модель перепроектированного процесса в формате BPMN.

По итогам такой «защиты» может быть принято решение по дополнительному анализу и корректировке мероприятий. Либо бизнес-заказчик принимает предложения ВРГ, выделяет необходимый бюджет для выполнения мероприятий (задач) по оптимизации бизнес-процесса. По итогам совещания оформляется соответствующий протокол.

Внедрение изменений

На данном этапе проекта ВРГ используется лист «7. План внедрения» «Органайзера».

Прежде всего, выполняется календарное планирование мероприятий по оптимизации кросс-функционального бизнес-процесса – формируется «План внедрения изменений».

Поскольку мероприятия могут быть совершенно различными по своей сути, то для их выполнения целесообразно сформировать несколько небольших временных рабочих групп. То есть та ВРГ, которая делала анализ и проектирование, не обязательно будет заниматься внедрением сама – могут и должны быть привлечены дополнительные человеческие ресурсы и, возможно, внешние эксперты и провайдеры. Создание дополнительных ВРГ оформляется соответствующим приказом.

Дополнительно к плану внедрения изменений может быть продуман и разработан план коммуникаций по проекту и вовлечения персонала в изменения. Это важно, так как есть риск концентрации внимания рабочих групп на технических аспектах изменений в ущерб человеческому фактору. Сотрудники должны захотеть работать по-новому, изучить и освоить новые методы и инструменты работы, сознательно выполнять новые требования. Для этого нужно выполнить ряд мероприятий по освещению изменений и вовлечению сотрудников компании.

Отмечу, что важными задачами, которые должны быть решены в рамках этапа внедрения изменений, являются регламентация бизнес-процесса и обучение персонала компании.

Внедрение изменений, очевидно, – это один из самых сложных этапов проекта. Здесь особенно важна готовность к изменениям и поддержка руководителей верхнего уровня и бизнес-заказчика (владельца процесса), реальная вовлеченность персонала. Кроме того, требуется эффективное оперативное управление проектом изменений. Возможно, что руководителем проекта будет назначен сам владелец процесса или, что лучше, профессионал в области управления изменениями. Руководитель группы, проводившей анализ процесса, может стать его заместителем или помощником.

Для каждого мероприятия фиксируются фактические даты начала и завершения, рассчитываются фактическая трудоемкость и фактический бюджет в тыс. рублей.

Участники ВРГ готовят презентацию предварительных результатов внедрения изменений в формате PowerPoint и представляют ее на совещании с бизнес-заказчиком (владельцем процесса). Цель совещания – представление отчета по формальному выполнению запланированных мероприятий по оптимизации бизнес-процесса. Говорить о достижении поставленных целей проекта на этом этапе несколько преждевременно, так как еще не были измерены показатели нового процесса, общий эффект не был подтвержден. На это нужно время. В зависимости от масштаба изменений может потребоваться от одного месяца до года.

Анализ эффекта от оптимизации процесса

На данном этапе проекта ВРГ выполняет измерение значений показателей внедренного (нового) бизнес-процесса. В зависимости от его типа для решения этой задачи может потребоваться от нескольких недель до нескольких месяцев и более. Но лучше подождать и получить подтвержденные результаты внедрения, чем принимать решения на оценочных, субъективных данных.

Получив достоверные фактические данные по бизнес-процессу, участники ВРГ заполняют лист «8. Оценка результатов» «Органайзера», определяя отклонение от плана по срокам, трудоемкости и бюджету.

По результатам анализа ВРГ формирует график «Затраты/эффективность» по фактическим данным.

Участники ВРГ готовят итоговый отчет по результатам выполнения проекта оптимизации кросс-функционального бизнес-процесса и презентацию в PowerPoint.

Дополнительно руководитель ВРГ может рассчитать (по заранее согласованной методике) размер премий для участников ВРГ и сотрудников, которые принимали активное участие в проекте.

Подведение итогов проекта

Руководитель проекта внедрения изменений совместно с участниками всех ВРГ организует и проводит презентацию итогов проекта для бизнес-заказчика (владельца процесса). В зависимости от масштаба проекта в совещании могут принимать участие топ-менеджеры и собственники компании.

По итогам совещания-презентации принимается решение по оценке результатов проекта. Кроме того, может быть принято решение о премировании участников проекта. Оформляется протокол итогового совещания.

Руководитель ВРГ заполняет лист «9. Резюме проекта» «Органайзера», согласует с бизнес-заказчиком (владельцем процесса) и помещает «Органайзер» в архив выполненных проектов компании. Также информация может быть добавлена в гипертекстовую базу знаний компании по бизнес-процессам.

Опытом выполнения лучших проектов оптимизации бизнес-процессов целесообразно делиться в корпоративной прессе (на сайте) и, например, на ежегодной внутренней конференции компании.

3. Контроль выполнения планов проектов оптимизации бизнес-процессов

Сотрудники процессного офиса не обязательно могут лично участвовать в каждом проекте оптимизации бизнес-процессов. Но контролировать проекты и вести их реестр (при отсутствии проектного офиса) крайне желательно. Функцию контроля выполнения планов проектов может выполнять руководитель процессного офиса. Для этих целей он может использовать план/отчет в MS Excel или специализированное программное обеспечение, доступное в компании. Полезно создать информационную панель управления проектами на внутреннем портале. В некоторых случаях можно создать стенд с информацией по всем проектам и разместить его по возможности в месте с наибольшей проходимостью сотрудников (столовая, коридор и пр.).

В некоторых компаниях, к сожалению, сроки выполнения проектов необоснованно увеличиваются. Некоторые проекты замораживаются на неопределенное время или, другими словами, «зависают». В ряде случаев такая ситуация является следствием чрезмерно большого количества инициатив, по которым не определены приоритеты. В других компаниях, наоборот, инициативы «замыливаются», а проекты не запускаются вовсе.

Общее для всех компаний – для проектов «улучшения», «оптимизации» и «автоматизации» почти всегда констатируется результативность («план/факт»), но очень редко оценивается эффективность. Во многом это связано с недостаточной проработкой и анализом потенциальной эффективности на стадии подачи идей, обсуждения и инициации проектов.

Процессный офис должен бороться за то, чтобы нужные и важные инициативы масштаба компании оформлялись официально как проекты со своими уставами, бюджетами, выделенными ресурсами и методами проверки их результативности и, что особенно важно, эффективности.

4. Управление коммуникациями в рамках проектов и вовлечением персонала компании в изменения

Процессный офис (при отсутствии проектного) может взять на себя коммуникации в рамках проектов изменений, доведение информации о их ходе и результатах до сотрудников компании.

Информационный вакуум вокруг такого рода проектов недопустим, так как приводит к распространению слухов и домыслов о целях, средствах и результатах проектов. Возникает определенная напряженность среди сотрудников. Многие боятся изменений, опасаются потерять свои преференции и даже рабочие места в компании. Все это приводит к скрытому сопротивлению персонала изменениям.

Некоторые руководители могут быть не заинтересованы в оптимизации бизнес-процессов, «прозрачности», четких зонах ответственности. Часть – не хочет потерять свою незаменимость, значимость после устранения хаоса и наведения элементарного порядка.

Процессный офис должен управлять коммуникациями в рамках проектов изменений совместно с кураторами проектов и HR-подразделением компании. Могут использоваться такие средства коммуникаций, как:

• информационная рассылка;

• периодические публикации новостей и статей на корпоративном портале;

• обновление контента информационного стенда;

• подготовка и публикация коротких видеороликов на внутреннем портале;

• регулярное проведение презентаций результатов проектов;

• проведение внутренних семинаров и конференций по обмену опытом оптимизации и автоматизации бизнес-процессов;

• неформальное общение сотрудников процессного офиса в столовой, курилке, спортзале и т. п.;

• участие с докладами во внешних тематических конференциях, мастер-классах, конкурсах.

Целесообразно разработать методику (регламент) управления изменениями и далее совершенствовать его по мере накопления опыта.

Отдельно следует отметить, что процессный офис может разработать и внедрить

Систему управления подачей предложений по улучшениям сотрудниками компании.

На рынке можно приобрести соответствующее программное обеспечение. При правильной организации такой системы количество и качество предложений по улучшениям, в том числе по бизнес-процессам, будет увеличиваться с каждым годом.

5. Оценка результативности и эффективности (в том числе экономической) проектов оптимизации бизнес-процессов

Данная функция является очень важной, поэтому выделена отдельно. Конечно, оценка результативности и эффективности – это часть проекта, один из последних его этапов. Но проекты могут выполняться и без участия процессного офиса. С одной стороны, если нагружать процессный офис оценкой всех проектов, то это будет означать значительное расходование его ресурса. С другой – сложно представить себе корпоративный проект, который хотя бы в какой-то степени не влиял бы на бизнес-процессы компании. Исключение могут составлять проекты замены/модернизации технологического оборудования (в котором сотрудники процессного офиса вряд ли глубоко разбираются). Но вот выполнение самого проекта, начиная с адекватного обоснования эффективности, может быть под пристальным вниманием аналитиков процессного офиса. В этом случае данное подразделение начинает играть роль аналитического отдела, обеспечивающего руководство компании необходимой для принятия решений информацией.

В любом случае процессный офис должен оценивать результативность и эффективность проектов улучшения/трансформации/оптимизации бизнес-процессов компании.

6. Ведение архива проектов оптимизации бизнес-процессов

Архив проектов, как правило, ведет проектный офис. Но если его в компании нет, то это должен делать процессный офис. Документация по проектам должна храниться на сервере в электронном виде и в архиве компании – в бумажном.

Наиболее важная информация о проекте (резюме проекта) может помещаться в базу знаний по бизнес-процессам. Далее эта информация периодически попадает на внутренний веб-портал компании и становится доступной всем ее сотрудникам.

4.6. Регламентация и стандартизация процессов

Подробно прочитать о разработке и внедрении в компании Системы стандартизации бизнес-процессов можно в моей книге «Бизнес по правилам: регламенты должны работать»:

Также можно прочитать статью «Фреймворк управления внутренними нормативно-методическими документами компании»:

Далее я привожу краткие выдержки из корпоративного стандарта управления внутренними нормативно-методическими документами (ВНМД).

Жизненный цикл ВНМД

ВНМД разрабатываются, вводятся в действие и используются на основании следующей концептуальной схемы жизненного цикла – рис. 24.

Рис. 24. Жизненный цикл ВНМД

Принципы документирования бизнес-процессов

При разработке ВНМД необходимо руководствоваться следующими принципами (таблица 11).

Виды внутренних административных регламентов

Виды и описание ВНМД представлены в таблице 12.

ВНМД разрабатываются в соответствии с установленными в компании формами.