Конклав: Лидер в конфликте

То же самое происходит и в корпоративном мире. Официально – многоступенчатыйпроцесс отбора, собеседования, оценка компетенций. Неофициально – решение частопринимается за ланчем между председателем совета директоров и мажоритарнымакционером. А все последующие действия – лишь оформление этого решения вправильной упаковке. Это напоминает мне выборы Папы Бенедикта XVI – формально конклав длился сутки, но альянсы сложились за год до этого. Однако, ритуал требовал соблюдения формальностей.

Особенно забавно сравнивать сроки легитимности духовных и светских лидеров. Папа получает свою должность пожизненно – это вам не какой-нибудь там контракт на три года с возможностью продления. Средний срок пребывания CEO на посту, по данным London Business School, составляет всего 4.5 года. И это в лучшем случае. В некоторых отраслях топ-менеджеры меняются как перчатки – сегодня ты герой, завтра тебя уже вежливо просят освободить кабинет до конца дня.

Почему такая разница? Возможно, потому что в религии чудеса случаются редко, а в бизнесе их требуют ежеквартально. Когда очередное "чудо" не происходит, советдиректоров начинает срочно искать нового "чудотворца". Причем часто это делается с тойже торжественностью, с какой когда-то назначали на должность предыдущего"спасителя". Я видел, как нового CEO представляли коллективу почти как мессию – спомпезной презентацией, восторженными речами и обещаниями светлого будущего. Черездва года его увольняли с той же помпой, только речи были уже другие.

История знает удивительные примеры кризисов легитимности в обеих сферах. В XIV веке католическая церковь пережила Великий западный раскол, когда одновременносуществовало три папы, каждый из которых объявлял остальных антипапами.

Современный корпоративный мир предлагает не менее занимательные сюжеты. В одной известной компании я наблюдал ситуацию, когда формально CEO был один человек, а реальные рычаги управления находились в руках совсем другого – бывшего топ-менеджера, который "ушел", но продолжал принимать ключевые решения. Этопродолжалось почти год, пока совет директоров не осознал масштаб абсурда.

Особенно трогательно наблюдать, как в обоих мирах пытаются сохранить видимость законности даже в самых нелепых ситуациях. Когда в 1415 году свергали папу Иоанна XXIII, ему предъявили 74 обвинения, включая пиратство, убийство и прочие грехи, не совсем сочетающиеся с образом духовного лидера. Современные советы директоровдействуют тоньше – они просто говорят, что "лидер исчерпал свой потенциал" или"компания нуждается в новых подходах". Формулировки разные, суть одна: нужно как-тообъяснить народу, почему вчерашний кумир сегодня стал изгоем.

При этом ритуалы низложения часто бывают даже сложнее и изощреннее, чем ритуалы избрания. В корпоративном мире это может включать: "прощальное" интервью вкорпоративном журнале, торжественные проводы, выплату "золотого парашюта" (чем онбольше, тем громче обычно хлопает дверь), а иногда даже сохранение места в советедиректоров – чтобы было куда приходить на кофе и с грустью смотреть в окно.

В конечном счете, все эти церемонии и процедуры служат одной цели – создать иллюзию, что власть дается и отнимается по каким-то высшим соображениям, а не просто является результатом чьих-то договоренностей или стечения обстоятельств. Что это не просто человеческий выбор, а почти что божественное провидение. И знаете что? Мы охотно в это верим. Потому что альтернатива – признать, что всё решают вполне земные факторы: личные симпатии, финансовые интересы, политические соображения – слишкомнеприглядна для тех, кто хочет верить в справедливость мироустройства.

Поэтому в следующий раз, когда вы увидите белый дым над Ватиканом или прочтете торжественное сообщение о назначении нового главы компании, помните: за всей этой помпезностью стоят вполне земные расчеты и интересы. Просто кому-то очень нужно, чтобы вы думали иначе. И, надо признать, этот "кто-то" обычно преуспевает в своих намерениях. Ведь, как показывает практика, люди охотнее верят в красивые сказки о выборе достойнейших, чем в прозаичную правду о кулуарных договоренностях.

1.2 Теневая механика корпоративного конклава: Кто на самом деле решает вашусудьбу

Официальные правила назначения топ-менеджеров прописаны в корпоративных кодексах и выглядят безупречно демократичными. Неофициальные же правила обычно записаны на салфетках в дорогих ресторанах и напоминают скорее свод законов джунглей. Мы одним глазом заглянем за кулисы этого театра абсурда, где решения принимают не те, кто имеет право, а те, кто знает, что, когда и кому сказать.

А. Серые кардиналы: Великие инквизиторы корпоративного мира

HR-директора – это современные верховные жрецы кадровых процессов.Формально их задача – обеспечить объективный отбор. Реально же они работают как сложная система фильтров, отсеивающая "неудобных" кандидатов еще до того, как те узнают о вакансии. Их методы отточены веками:

– "Случайно" потерянное резюме

– "Неожиданно" изменившиеся требования к позиции

– "Внезапно" появившийся идеальный кандидат в последний момент

Исследование McKinsey (2022) показало: 61% CEO из списка Fortune 500 соответствуют негласному шаблону – выпускники определенных университетов, бывшие сотрудники конкретных компаний, обладатели специфического набора мягких навыков. Совпадение? Не думаю.

Мой любимый пример: в одной телекоммуникационной компании чуть меньше года не могли найти подходящего кандидата на позицию CTO. Пока кто-то не догадался проверить – оказывается, HR-директор сознательно отсеивал всех, кто мог составить конкуренцию его университетскому другу. Друг в итоге и получил должность.

Б. Экономика обещаний: Теневая валюта корпоративного мира

В идеальном мире карьерный рост зависит от результатов работы. В реальном – от умения заключать негласные сделки. Основная валюта здесь – не деньги, а обещания:"Поддержи моего кандидата сейчас – я протолкну твой проект в следующем квартале", "Закрой глаза на этот инцидент – и я поставлю твоего протеже в кадровый резерв", "Проголосуй за моего человека – и отдел твоей дочери получит дополнительноефинансирование".

Кейс из практики: Назначение CEO крупной компании решил не совет директоров, ателефонный звонок из региона, где находились основные активы компании. Формально —все прошло по процедуре. Неформально – ключевые игроки получили ключевыеобещания и заверения в лояльности.

В. Технологии обхода системы: Как играют в игру, которой официально не существует

Когда формальные правила становятся препятствием, в ход идут неформальные приемы:

1. Искусство "слива" – стратегическая утечка компромата на конкурентов всегдавыглядит как случайность. Особенно если информация "утекает" через третьи руки в"непричастных" СМИ.

2. Параллельные резюме – 80% топ-менеджеров (HBR, 2023) имеют два вариантабиографии: официальный для HR и реальный для неформальных переговоров. В первом —карьерный рост благодаря упорному труду. Во втором – ключевые знакомства и "особые"проекты.

3. Ритуал "случайной" встречи – самые важные переговоры всегда происходят якобыслучайно: в аэропорту, на благотворительном мероприятии, в очереди в гольф-клуб.

Личный опыт: однажды я участвовал в процедуре выбора руководителя регионального подразделения крупной торговой сети. Формально голосовали 10 членов комиссии. Реально решение приняли двое: владелец очень дорогой машины и его водитель, который (о чудо!) очень много общался с водителями других уважаемых людей и слышал много хорошего об одном конкретном кандидате. Совпадение? Возможно. Но проигравший, кстати, так и не понял, почему его кандидатура "внезапно" потеряла поддержку за день до голосования.

Выводы для тех, кто хочет выиграть в этой игре:

1. Составьте карту реальных центров влияния в вашей компании. Официальная структура— всего лишь фасад.

2. Учитесь говорить на языке негласных договоренностей. Иногда молчаливое киваниезначит больше, чем тысяча презентаций.

3. Помните: в корпоративном конклаве нет объективных решений – есть только правильнооформленные субъективные.

Как показывает практика, эти правила кажутся абсурдными ровно до того момента, пока вы не оказываетесь по ту сторону процесса. Конклав – это не про то, насколько вы хороши. Это про то, насколько вы умеете казаться хорошим в глазах тех, кто принимает решения. Ваша стратегия должна быть не столько про профессиональные качества, сколько про:

1. Понимание реальной, а не официальной структуры влияния в компании

2. Создание сети неформальных союзников на всех уровнях

3. Умение превращать случайности в закономерности

4. Контроль над информационными потоками (особенно теми, что идут снизу вверх)

Иногда чашка кофе с нужным человеком в нужное время стоит больше, чем год работы над идеальным резюме. И это не цинизм – это понимание того, как на самом деле устроен мир корпоративных решений.

Ну и еще очень важно не бояться обращаться за помощью к консультантам. Необязательно к профессиональным бизнес-психологам. Не обязательно за деньги.Страшную вещь скажу – не обязательно даже ко мне! Важно, чтобы рядом с вами былчеловек, который сможет посмотреть на ситуацию со стороны и обнаружить те связи,которые не видите вы, ну или видите, но просто не осознаете их значения.

Практикум: пять шагов к избранию

Шаг 1. Карта влияния: Как выявить реальных избирателей в вашей компании

Корпоративные структуры похожи на айсберги: официальная иерархия – это лишьверхушка. Реальные решения принимаются в невидимой части, где должности значатменьше, чем личные связи, скрытые обязательства и негласные альянсы.

Почему это работает?

Исследования MIT (2023) показывают: в 78% случаев ключевые кадровые решенияпринимаются не теми, кто формально имеет право голоса, а теми, кто контролирует потоки информации и ресурсов. Карта влияния помогает увидеть эту "теневую" структуру власти.

Как составить карту влияния за 30 минут:

1. Возьмите последние 10 значимых событий в компании (назначения, запуск проектов,увольнения, реорганизации).

2. Для каждого события выпишите:

– Кто формально принимал решение?

– Кто реально выиграл от этого решения?

– Кто неожиданно получил бонусы/ресурсы после события?

3. Нарисуйте схему связей, отмечая:

– Стрелки "А → Б" = "А обязан Б" (например, после повышения менеджера егоподчиненный неожиданно получил премию).

– Красные кружки = люди, которые чаще всего оказываются в центре "неформальных"событий (например, HR-директор, чей ассистент вдруг перешел в отдел гендиректора).

Пример из практики:

В одной IT-компании формально решения принимал совет директоров. Но карта влиянияпоказала, что:

– 8 из 10 последних назначений согласовывались с финдиректором (хотя его должность этого не предполагала).

– Личный ассистент CFO "случайно" присутствовал на всех ключевых встречах.

– Отдел кадров всегда проговаривал кандидатуры с менеджером по корпоративныммероприятиям (оказалось, она – племянница мажоритарного акционера, хотя, стоит отметить, что девушка хорошо знала и тесно общалась с 90% коллектива).

Упражнение:

1. Возьмите чистый лист бумаги и ручку трех цветов.

2. За 15 минут набросайте схему по последним 10 событиям. Не стремитесь к идеалу —важно уловить паттерны.

3. Обведите кружком имена, которые повторяются в центре связей. Это ваши реальные"избиратели".

Как проверить карту на точность:

– Спросите у коллег: "К кому идут, когда нужно решить вопрос без бюрократии?"

– Проследите, кто чаще всего обедает с топ-менеджерами.

– Проанализируйте, чьи советы ("между делом") чаще реализуются.

Почему это просто и эффективно?

Метод основан на принципе "социального капитала" (Harvard Business Review, 2022): люди всегда оставляют следы в неформальных взаимодействиях. Даже если они стараются скрыть влияние, их связи проявляются в цепочке событий.

Важно: Карта – не инструмент для манипуляций, а "компас" для навигации в

корпоративной реальности. Используйте ее, чтобы понимать, чье мнение действительностоит учитывать.

"Власть – это не должности, а узлы в сети обязательств. Найдите эти узлы —

и вы найдете тех, кто решает" (моя вольная адаптация тезиса из исследования London School of Economics, 2021).

Шаг 2. Валюта обмена: Чем можно заплатить за поддержку (кроме денег)

В корпоративном мире деньги – самая очевидная, но самая рискованная валюта.Настоящие игроки используют куда более тонкие инструменты: обмен услугами, доступом,информацией и даже эмоциями.

Почему это работает?

Исследование Wharton School (2023) показало: в 68% случаев неформальные "сделки" между топ-менеджерами строились на обмене нематериальными активами. Причина проста: такой обмен сложнее отследить, однако именно он создает более прочные обязательства.

Пять видов "валюты", которые ценятся больше денег

1. Доступ к эксклюзивным ресурсам

Пример:

– Вы можете познакомить ключевого игрока с полезным контактом (например, с врачом,который полечит его маму).

– Дать доступ к закрытой индустриальной аналитике (но только тому, кто реально влияетна ваше назначение).

Как применить:

Составьте список из 5-7 уникальных ресурсов, к которым у вас есть доступ (знакомые,информация, навыки). Рядом напишите, кому в компании это может быть ценно.

2. Помощь в личных проектах

Реальные кейсы:

– Кандидат в CFO помог дочери CEO подготовиться к экзамену по статистике.

– Менеджер по продукту бесплатно проконсультировал жену председателя совета позапуску ее блога.

Важно: Проект должен быть лично значимым для человека, а не для компании!

3. Информационный арбитраж

Как это работает:

– Вы знаете, что отдел логистики ищет нового подрядчика – и "случайно" подкидываетеконтакты своему союзнику из совета директоров.

– Делитесь инсайтами о трендах.

Правило: Информация должна быть полезной, но не компрометирующей!

4. Эмоциональный "кэш"

Что ценится:

– Умение выслушать и дать совет по личным вопросам.

– Помощь в решении бытовых проблем (например, найти хорошего автослесаря длязамдиректора).

Исследование MIT (2022): 42% топ-менеджеров признались, что продвигали тех, с кем у них была личная эмоциональная связь.

5. Публичное усиление репутации

Примеры обмена:

– Вы упоминаете союзника в своем успешном отчете ("Особая благодарность ИвануИвановичу за идею").

– В неформальной беседе с гендиректором хвалите его протеже (даже если тот среднийспециалист).

Почему это работает: По данным HBR (2023), 73% руководителей ценят публичное признание больше, чем денежные бонусы.

Упражнение: "Банк ваших валют"

1. Возьмите лист бумаги, разделите на 3 колонки:

– Что я могу предложить (навыки, контакты, информация)

– Кому в компании это нужно

– Какой результат хочу получить

2. Напротив каждого пункта напишите конкретного человека из вашей "Карты влияния".

Три правила обмена:

1. Не торопитесь: Первая "сделка" должна быть небольшой (например, полезный контакт).

Оставьте пространство для роста.

2. Соблюдайте баланс: Не давайте все ресурсы сразу – ценность в дефиците.

3. Никаких прямых просьб: После обмена просто скажите: "Всегда рад помочь". Вашсоюзник сам поймет, как "вернуть долг".

"Власть – это не про то, что вы знаете, а про то, кто знает , что вы можете им дать"(размышления на тему исследования Stanford Graduate School of Business, 2021).

Шаг 3. Ритуалы легитимации: Как соблюсти формальности, чтобы неформальныедоговорённости сработали

Корпоративный мир любит ритуалы. Они создают иллюзию порядка, прикрывая хаос реальных решений. Можно иметь поддержку всех ключевых игроков, но если вы непрошли через нужные церемонии – вас не примут всерьёз.

Почему это важно? Исследование Oxford University (2023) показало: 92% кадровых решений требуют соблюдения хотя бы одного "ритуала легитимации" – формального действия, которое делает неформальную договорённость "официальной". Пропустите его – и даже ваши лучшие союзники разведут руками: "Мы бы рады, но процедуры же…"

Пять ключевых ритуалов, которые нельзя игнорировать

1. "Священное" собеседование

Что происходит на самом деле: Решение уже принято, но HR и юристы требуют "документооборота".

Как играть:

– Не пытайтесь удивить – отвечайте ровно так, как от вас ждут.

– Используйте "якорные фразы", которые уже звучали в неформальных беседах ("Как иговорил Иван Иваныч, я фокусируюсь на…").

Кейс:

Кандидат на пост заместителя финансового директора, зная, что CFO любит метафоры изспорта, встроил в ответы: "Бюджетирование – как игра в шахматы: надо думать на трихода вперёд". После собеседования CFO сказал: "Наконец-то человек говорит на моёмязыке".

2. Корпоративный тимбилдинг или "Испытание на лояльность"

Почему нельзя пропускать:

Тимбилдинг – это не про командообразование. Это проверка, готовы ли вы играть понегласным правилам.

Реальный пример:

В одной фармкомпании кандидат в топ-менеджеры отказался от участия в выездномтренинге ("Слишком занят"). Через неделю его кандидатуру "заморозили" – официальноиз-за "пересмотра стратегии". Неофициально – потому что корпоративный конклаврешил: "Если он не хочет быть своим, зачем нам такой?"

3. Ритуал "Одобрения снизу"

Как это работает:

Даже если решение принято наверху, вас могут попросить:

– Провести встречу с коллективом

– Получить фидбэк от ключевых менеджеров среднего звена

Что делать:

– Не пытайтесь понравиться всем – найдите 2-3 «неформальных лидеров» (их имена выуже знаете из Карты влияния).

– Дайте им возможность "открыть вас" ("Алексей, я слышал, ты разбираешься в

автоматизации – давай обсудим, как это применить тут").

4. Церемония "Посвящения"

Примеры:

– Неформальный ужин с "коридорами власти" после назначения.

– Фото с CEO для корпоративного сайта (это не PR, а сигнал окружению: "Теперь он свой").

Почему это важно:

Пока вы не прошли этот этап, вас могут в любой момент "разжаловать" без объяснений.

5. Ритуал "Первой жертвы"

Суть:

В первые 3 месяца вас с высокой вероятностью попросят сделать что-то неудобное:

– Уволить "неугодного" сотрудника

– Подписать непопулярное решение

Как реагировать: Это проверка на лояльность, а не на компетентность. Отказ =

"ненадёжный".

Упражнение: "Карта ритуалов"

1. Возьмите последние 5 назначений в вашей компании.

2. Выпишите, какие формальные этапы прошли кандидаты (собеседования, собрания,корпоративы).

3. Отметьте цветом те, что совпадают с неформальным повышением (например, кто-топоехал на конференцию с CEO – и через месяц получил повышение).

Вывод: Те события, что выделены цветом, – и есть ключевые ритуалы легитимации ввашей компании.

Главное правило

"Формальности – это не препятствия. Это дверь, для которой у вас уже есть ключ"

Шаг 4. Управление информацией: Как ваши идеи начинают жить своей жизнью

Власть принадлежит не тем, кто принимает решения, а тем, кто контролирует нарратив. Ваша цель – сделать так, чтобы ваше имя, ваши идеи и ваша репутация звучали в нужных кругах – даже (и особенно!) когда вас там нет.

Почему это работает?

Исследование Columbia Business School (2023) выявило: 64% топ-менеджеров признались, что поддерживали кандидатов, чьи идеи уже "витали в воздухе" до обсуждения. Когда ваши мысли начинают цитировать другие, вы становитесь неизбежным выбором.

Три стратегии управления информацией:

2. Техника "Случайных цитат"

Как это работает:

Вы аккуратно "подбрасываете" свои идеи коллегам из других отделов – так, чтобы онипотом использовали их как свои.

Пошагово:

– Шаг 1: В неформальной беседе с коллегой из маркетинга говорите: "А ведь еслипосмотреть на нашу аналитику под этим углом…" (и кратко излагаете свою идею).

– Шаг 2: Через неделю маркетинг включает этот тезис в презентацию для руководства —уже как своё предложение.

– Шаг 3: Когда идея получит одобрение, ваш союзник "вспомнит": "Вообще, это

перекликается с тем, что [Ваше имя] говорил…"

Почему эффективно:

– Ваше имя связывается с успешной инициативой.

– Вы не выглядите выскочкой – вас "вспомнили" другие.

2. Метод "Теневого докладчика"

Суть:

Вы готовите данные/аналитику для кого-то, кто будет выступать на ключевой встрече.

Реальный кейс:

– Менеджер Алиса подготовила анализ для CFO перед квартальным отчетом.

– CFO использовал её графики и выводы, не называя источника.

– Когда совет директоров спросил: "Кто это составил?", CFO ответил: "Алиса из отделааналитики. Она часто делает такие штуки".

– Через месяц Алису включили в кадровый резерв.

Правила:

Не требуйте благодарности – ваша цель, чтобы вашу работу заметили, а не чтобы васпохвалили!

Делитесь только с теми, кто имеет влияние (см. "Карту влияния").

3. Игра "Где моё имя?"

Как играть:

– В каждом документе/письме, которое может попасть наверх, оставляйте узнаваемыйслед:

– Стиль оформления ("фирменные" диаграммы).

– Уникальные формулировки ("гибкая предсказуемость" вместо "адаптивноепланирование").

– Когда ваши "метки" начинают использовать другие – вы становитесь трендсеттером.

Пример из практики:

Один IT-директор всегда использовал в отчётах зелёный цвет для положительныхпоказателей. Через полгода весь совет директоров начал говорить: "Нам нужно большезелёного!" – ассоциируя успех с его стилем.

Упражнение: "Теневое внедрение"

1. Выберите одну свою идею, которую можно применить в другом отделе.

2. Найдите двух потенциальных "ретранслятораов" (из Карты влияния).

3. В течение недели ненавязчиво поделитесь с ними идеей в разном контексте:

– В личной беседе: "Мне кажется, мы могли бы…"

– В общем чате: "Кстати, вот интересный кейс…"

4. Отслеживайте, где и как идея всплывёт повторно.

Критерий успеха: Если через 2 недели кто-то кроме вас говорит вашу фразу – вывыиграли.

Главный принцип

"Ваши мысли должны приходить к людям так, будто они сами до этого додумались"

Шаг 5. План отступления: Как проиграть правильно

В корпоративных конклавах нет вечных победителей – есть те, кто умеет превращать поражения в новые возможности. Ваша задача – не просто минимизировать потери, а выйти из игры так, чтобы вас запомнили как ценного игрока, а не обиженного неудачника.

Почему это важно?

Исследование Harvard Business Review (2023) показало: 78% топ-менеджеров, которые грамотно "сдали позиции", в течение 2 лет получали более выгодные предложения – часто от тех, кто их "победил".

Четыре стратегии для умного отступления

3. Ритуал "Благородного поражения"

Что делать:

– Публично поддержите победителя (но без пафоса). Достаточно одной фразы в общемчате: "Рад, что компания в надёжных руках – готов помогать, если понадобится".

– Не объясняйте "почему проиграли" – любое оправдание звучит как слабость.

Пример:

Когда моего клиента не выбрали на роль CFO, он отправил победителю личное сообщение:"Твой опыт в M&A точно пригодится сейчас – если нужно будет помочь с интеграцией,обращайся". Через месяц его включили в ключевую рабочую группу с бонусом +30% кзарплате.

2. Техника "Альянса с победителем"

Как это работает:

– Вы добровольно передаёте победителю часть своих наработок (например, анализ рисковпроекта).

– Формулируете это как "Хочу, чтобы компания выиграла" (а не "Я сдаюсь").

Почему это эффективно:

– Вы становитесь полезным, а не угрозой.

– Победитель начинает вам доверять – и часто "возвращает долг" позже.

3. Контролируемый "Уход в тень"

Когда применять:

Если новый лидер явно хочет вас выдавить.

План:

1. Передайте часть полномочий до того, как их у вас заберут.

2. Создайте "незаменимый" документ (например, гайд по ключевым процессам) – так вас будут вспоминать даже после ухода.

3. Уйдите до того, как станет очевидно, что вас "ушли".

Кейс:

Менеджер Антон, проиграв борьбу за пост директора департамента, инициировалсоздание "Совета по цифровизации" – и возглавил его. Через полгода его проект сталважнее, чем должность, за которую он изначально боролся.

4. Игра "Долгосрочный реванш"

Стратегия:

– Зафиксируйте конкретные критерии, по которым можно оценить успех победителя(например: "Если квартальные показатели упадут ниже X…").

– Держите эти данные при себе – но убедитесь, что ключевые люди знают: вы ихпредупреждали.

Пример:

После очевидного проигрыша корпоративной возни мой клиент Елена сказала советудиректоров: "Я бы фокусировалась на рисках цепочки поставок – но теперь это не моязона ответственности". Когда через 3 месяца возник кризис, её пригласили "спасатьситуацию" – с повышением.