Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

Бесчисленные исследования подтверждают ошибочность подобного подхода. Например, недавний анализ весьма посредственных результатов в половине компаний, формально внедривших систему Управления на основе ценностей (Value-Based Managing, VBM), показало, что успех зависел от преобразования корпоративной культуры, которого так и не удалось достичь. Компании используют VBN как способ измерения экономической прибыли, чтобы оценить производительность труда сотрудников, и привязывают денежные вознаграждения к согласованным параметрам этой оценки. Результаты исследования 117 крупных практиков VBM в Северной Америке, Европе и Азии привели исследователей INSEAD к следующему выводу: «VBM касается культурных, а не финансовых преобразований. ‹…› И в этом кроется причина большинства неудач: изменение убеждений и принципов в крупных организациях, вероятно, самая сложная менеджерская задача. Так как теоретически VBM достаточно легко внедрить, компании рассчитывают получить слишком многого и слишком быстро, поэтому-то слишком рано и разочаровываются в процессе» (Haspeslagh, Noda and Boulos, 2001, p. 66)[3].

Мы считаем, что более общим менеджерским моделям Управления по инструкциям (Managing by Instructions, MBI) и Управления по целям (Managing by Objectives, MBO) не удалось предоставить организациям конкурентное преимущество в достижении успеха по той же причине, что и VBM. Необходим инструмент стратегического управления, который раскроет рыночный потенциал компании через связь с каждым сотрудником. Управление на основе ценностей (Management by Values, MBV) – именно такой инструмент.

В отличие от MBI и MBO, MBV включает все многообразие вопросов, которые не так-то легко выявить в повседневной работе. MBV затрагивает растущую потребность в высоком качестве работы и ориентированности на клиентов, в гибкой организационной структуре, в руководителях, способствующих успеху сотрудников, в ответственной самостоятельности и обязательствах внутренних корпоративных акционеров. Наполняя смыслом цели и действия персонала, MBV выстраивает культуру, которая помогает направлять ежедневную деятельность сотрудников на реализацию стратегического видения компании.

MBV можно назвать неогуманизмом. Эта система предлагает культурное преобразование, созвучное идеям гуманистической теории организационного развития, которая успешно насаждается с середины XX века. MBV позволяет внедрить этические и экологические принципы в корпоративное стратегическое управление. Это жизненно необходимо не только для длительного существования, но и для процветания нашего мира. Управление на основе ценностей представляет собой бизнес-этику (в том, что касается корпоративных убеждений и ценностей) как возможность конкурентной дифференциации, а не как угрозу свободе действий.

Наш подход

Сначала мы расскажем о методике MBV, а затем о практическом применении этой концепции. Основные принципы MBV рассматриваются в первых четырех главах.

В главе 1 дается определение MBV и прослеживается путь ее развития от ранних менеджерских теорий, основанных сначала на инструкциях, а потом на задачах. В главе 2 предлагается дальнейший анализ сути MBV и общей концепции компании или корпоративной культуры, а также рассматривается способность ценностей менять поведение сотрудников. В главе 3 речь идет о том, что компании должны быть готовы к культурным преобразованиям, и о том, сколь глубокими должны быть эти изменения. В главе 4 подробно анализируются логические отличия культуры, ориентированной на контроль, от культуры, основанной на развитии людей. Понимание этих различий необходимо для формулирования ценностей – предтечи культурного преобразования.

В последующих главах рассматриваются вопросы практической реализации MBV. В главе 5 представлены основные принципы внедрения изменений и рассказывается, как преодолеть сопротивление, присущее любому культурному преобразованию. Мы проанализируем различные стратегии и особо подчеркнем необходимость коммуникационных навыков. В главе 6 описываются различные роли сторонников изменений. Особое внимание уделяется важной роли лидеров подобной инициативы. В главе 7 представлены последовательные этапы преобразований и инструменты для инициации, консолидации и поддержки MBV. В главе 8 обсуждаются наиболее часто задаваемые вопросы и предлагаются практические советы.

Наконец, в заключении мы утверждаем, что компании могут раскрыть свой потенциал, в полной мере применяя принципы MBV. Мы стремились представить этот подход не как утопию, а как весьма практичный, хотя и трудный метод улучшения условий труда, которые развивают умения и способности людей благодаря корректировке ценностей и интеграции. Мы полагаем, что MBV, если считать его важнейшим элементом организационной культуры, непременно приведет вашу компанию к успеху в настоящем и будущем.

Аудитория книги

Эта книга написана для лидеров, менеджеров и предпринимателей-новаторов. Она также полезна студентам, изучающим управленческое и организационное развитие. Надеемся, что уже сейчас вы придерживаетесь трех важнейших правил.

1. Вам платят, прежде всего, за то, чтобы вы думали и учились.

2. Вы несете ответственность за руководство и поддержку и/или координацию культурного преобразования, стратегически необходимого для успеха вашей компании и ее выживания в нестабильных и конкурентных рыночных условиях.

3. Вы – ценный участник глобального сообщества, и от вас, как и от других, зависит создание лучшего будущего.

Эта книга призвана помочь вам стать лидером перемен с помощью ценностей и раскрыть потенциал сотрудников для создания добавленной ценности. Она предлагает практикующим и будущим менеджерам теоретические знания о ключевых практических вопросах и трудностях современного бизнеса, позволяя понять то, что так метко определил социальный психолог Курт Льюин: «Нет ничего практичнее хорошей теории».

Наконец, нашей целевой аудитории – полагаем, что эту книгу будут читать посвященные, – мы хотим предложить несколько практических советов в поиске коучей и консультантов.

Особые дополнения

Стремление авторов большинства книг по менеджменту предложить максимум информации часто приводит к тому, что они оказываются сложными для восприятия, отпугивая читателя, путаными и неактуальными. Задача этой книги, призванной совместить классику с современностью, – дать немного теории и побольше практики. Последовательное изложение глав согласуется с ходом авторской мысли, однако каждая из них, будучи самодостаточной, может стать отдельной темой для рассуждений и оценки.

В этой книге мы ставим важнейшие вопросы в разделах «Действия/размышления» и «Проверка на практике». Они помогают лучше понять текст и призывают к размышлению над процессом изменений и планированию действий по его поддержке. Там, где это необходимо, предлагаются краткие опросники для лучшего понимания принципов MBV. Кроме того, мы приводим примеры из деятельности ведущих корпораций в Северной Америке, Японии и Европе для иллюстрации различных концепций.

Мы также предлагаем информацию о веб-сайте MBV: www.mbvsuite.com. MBVsuite™ – он-лайн программа для быстрой оценки ваших личностных ценностей в сравнении с ценностями вашей компании, команды или отдела. Код доступа можно найти в конце книги, чтобы получить бесплатный доступ к MBVsuite. Надеемся, что апробирование принципа работы MBV поможет вам понять, почему эта концепция стала важнейшим инструментом успешной деятельности – вашей личной и вашей компании – в XXI веке.

Следует отметить, что основные концепции не раз повторяются в книге, несмотря на наше стремление избежать многословия, поскольку повторение – ключ к новым знаниям и переменам. Думаем, мы не перешли тонкую грань между полезным и нудным повторением и надеемся, что читать эту книгу будет не менее интересно, чем писать ее. Дополнительную информацию об управлении на основе ценностей можно найти на вебсайтах MBV: www.managementbyvalues.com и www.mbvsuite.com. Любые комментарии по поводу совершенствования MBV можно присылать по одному из следующих электронных адресов: [e-mail], [e-mail] или [e-mail].

Часть 1

Управление на основе ценностей: метод и содержание

Глава 1

Управление на основе ценностей: зарождение и развитие

«Взаимное доверие – важнейшее условие для успеха социальных систем».

Кеннет Дж. Эрроу, лауреат Нобелевской премии по экономике, 1972 г.

«Алчность – это хорошо!»

Реплика Гордона Геко из фильма «Уолл-стрит», 1985 г.

В современном мире принципы менеджмента значительно изменились. Из-за возросших требований к уровню профессиональности, качеству работы и обслуживанию клиентов для менеджеров устанавливаются более высокие стандарты, которые должны совершенствовать свои методы работы, чтобы соответствовать им. Кроме того, мир стал ненадежным и сложным, поэтому менеджеры должны уметь справляться со всем многообразием проблем как внутри компании, так и за ее пределами.

Раньше прогресс любого субъекта (человека, организации, общества) определялся в основном его способностью к развитию, процветанию и ускорению работы. Однако на глобальной арене XXI века в результате корпоративных скандалов, воин и стихийных бедствий прогресс и успех стали также оцениваться важнейшим критерием для человечества – нашими ценностями. Возможно, лидеры и менеджеры столкнулись с самой тяжелой задачей, которую им когда-либо приходилось решать, – как создать и сохранить успешное предприятие, которое бы в равной степени было полезно и актуально и для бизнеса, и для отдельных людей и общества в целом. Действительно, реализация этой тройной задачи и адекватное вознаграждение за это становятся основной целью для лидеров, которые хотели бы поощрять поведенческие принципы, способствующие корпоративному успеху.

Сочетание убеждений и ценностей владельцев компании с ценностями ее сотрудников – жизненно важный источник корпоративного преимущества. Что может лучше мотивировать персонал или укрепить позиции компании (даже небольшой команды), чем общие ценности? Однако сколько компаний на самом деле могут сформулировать принципы деятельности или важнейшие ценности, которыми следует руководствоваться в повседневной работе? В XXI веке лидеры и менеджеры, прежде всего должны научиться внедрять ценности на практике.

Неудивительно, что управление на основе ценностей становится важнейшим инструментом создания стабильной, конкурентной и более человечной корпоративной культуры. MBV можно назвать и философией, и практикой менеджмента, связывающей важнейшие ценности организации с ее стратегическими целями. Этот подход основывается на трех ценностных категориях:

1) экономико-прагматичном;

2) этико-социальном;

3) эмоциально-развивающем.

MBV признает, что, по сути своей, истинное лидерство всегда было связано с ценностями человека. Задача лидера – руководить компанией в соответствии с ее стратегическим направлением и основными ценностями. Этого можно добиться путем создания единой культуры ценностей, которая и напрямую, и опосредованно руководит повседневной деятельностью сотрудников всех уровней. «Гуманизируя» основное стратегическое видение, компания может не только выжить, но и обеспечить себе рост с максимальным доходом, используя личную заинтересованность внутренних и внешних акционеров.

Общее определение MBV можно разделить на два компонента. Во-первых, MBV – новый инструмент стратегического лидерства. Это не просто новый способ управления компанией, а новый способ понимания и применения знаний. Эта система основана на подходе, разработанном социальными психологами и другими исследователями бихевиоризма в середине XX века. Различные формы MBV существуют по всему миру как ответ менеджмента на требования корпоративного выживания и дифференциации. MBV – практическое воплощение ставшей уже классикой методики организационного развития. Основная цель этой системы – внедрение человеческих или личностных параметров в менеджерское мышление, причем не только на теоретическом уровне, но и в повседневной практике.

MBV также является гибкой основой для совершенствования корпоративной культуры, что чрезвычайно важно для создания коллективного креатива, без которого невозможны инновации (Dolan and Garcia, 2002). Например, если приоритетом для компании является качество продукции или услуг, то качественные факторы, или ценности (доверие, креатив или честность) не менее (или даже более) важны, чем традиционные экономические параметры – эффективность или рентабельность инвестиций.

Привыкшие считать себя «рациональными» профессионалами, менеджеры, как правило, не принимают во внимание установившиеся ценности своей компании, недооценивая значимость и потенциальные преимущества этого актива. Им не удается должным образом управлять системой ценностей своей организации, так как они предпочитают решать более материальные задачи – например, бюджет, налоги или технологии. Однако деятельность Siebel Systems, Inc. доказывает, какого финансового успеха может достичь компания, реализующая управление на основе ценностей. Основанная в 1993 году Siebel Systems стала ведущим в мире провайдером софтверных программ по е-бизнесу. Доход компании, специализирующейся на управлении отношениями с клиентами, превысил 2 млрд долларов за четыре квартала к 30 июня 2001 года, а чистая прибыль составила более 263 млн долларов за тот же период. За три года рост доходов составил 106 %, а рост дохода на акцию – 155 %[4].

Подобные результаты обеспечили Siebel Systems первое место среди самых быстрорастущих компаний в списке Fortune-100 в 1999 году, третье место – в 2000 году и второе – в 2001 году. В январе 2001 года Business Week назвал генерального директора компании Томаса Сибела одним из 25 самых успешных менеджеров, а в июле 2000 года признал компанию вторым ведущим предприятием по информационным технологиям[5].

Впечатляющие финансовые достижения компании не являются результатом подхода, нацеленного на рост прибыли, доли рынка или стоимости акций. Напротив, это результат внедрения ценностей в корпоративную философию, ориентированную на клиентов.

Мы занимаемся этим бизнесом, чтобы сделать своих клиентов успешными. Это наша основная философия. Для нас большая честь служить своим клиентам, и мы готовы сделать все возможное, чтобы удовлетворить их потребности на 100 %. Все сотрудники Siebel Systems оценивают успех компании в зависимости от успеха клиентов… Каждый из нас в отдельности и весь коллектив в целом оценивают качество своей работы по тому, насколько успешно клиенты добиваются своих бизнес-целей. Руководствуясь этим принципом, мы достигли высочайшего уровня удовлетворения клиентов в софтверной индустрии[6].

Преимущества MBV как менеджерского инструмента можно рассматривать с разных точек зрения, но его главные задачи заключаются в следующем: упрощать, направлять, обеспечивать выполнение обязательств.

• Упрощение позволяет избавиться от запутанных организационных процессов, которые предназначены для приспосабливания к изменениям на всех уровнях компании.

• Направлять – значит нацеливать стратегическое видение компании на будущее.

• Обеспечивать выполнение обязательств – значит преобразовывать цели стратегического менеджмента в HR-политику, призванную развивать в сотрудниках стремление к высокой профессиональности в повседневной работе.

Развитие MBV: от MBI, через MBO, к MBV

Возрастающая сложность, неопределенность и стремительность изменений, характерных для делового мира XX века, обусловили эволюцию организационного менеджмента. Традиционный подход управления по инструкциям (MBI), доминирующего в начале XX века, в 1960-е годы сменился все еще популярным управлением по целям (MBO). Теперь появился новый подход – управление на основе ценностей (MBV).

На рис. 1.1 представлена схема перехода от MBI к MBO и MBV. Эта эволюция стала следствием появления за последние десять лет четырех организационных тенденций, которые вынудили компании приспосабливаться к новым условиям, чтобы оставаться конкурентоспособными на требовательном и непредсказуемом рынке.

Рис. 1.1. Эволюция трех подходов к управлению компанией: по инструкциям, по целям и на основе ценностей[7]

Каждая из этих четырех взаимосвязанных тенденций усложняет организационные процессы и усиливает неопределенность.

1. Потребность в высоком качестве продукции и ориентации на клиентов.

2. Потребность в профессиональной самостоятельности и ответственности.

3. Потребность в руководителях, которые были бы лидерами/координаторами.

4. Потребность в упрощенной и гибкой организационной структуре.

Потребность в высоком качестве продукции и ориентации на клиентов

Компании, которые хотят выжить и конкурировать в условиях все более требовательного рынка, должны признать неприемлемость индустриальных моделей управления, популярных в начале XX века. Призванные обеспечивать производство огромных партий стандартизированной продукции, они устарели и стали неэффективными. Современная конкуренция требует постоянного добавления ценности к процессу производства для полного удовлетворения клиентов в том, что касается соотношения между ценой продукта/услуги и его/ее качеством. Эту тенденцию олицетворяет персонализация – ключевой фактор конкуренции Новой экономики. Как ценности внедряются в корпоративную культуру обслуживания клиентов, можно проследить на успешном примере компании JetBlue Airways.

Цвет успеха: JetBlue

Эта компания, нацеленная на служение своим клиентам, во главе с ее генеральным директором и основателем Дэвидом Нилеманом стремилась стать процветающей, в то время как большинство предприятий в этой области лишь пытались выжить. Гарет Эдмондсон-Джоунс, вице-президент по корпоративным связям, поясняет:

«Мы хотели вернуть в бизнес авиаперевозок человеколюбие. Создания авиалинии с льготными тарифами, выгодно отличающими нас от крупных перевозчиков, недостаточно».

Поэтому работа в компании строилась на принципах дружелюбия, сочувствия и заботы – в воздухе и на земле. В обучении персонала JetBlue вторая важнейшая тема после правил безопасности – обслуживание клиентов. На борту нет места безразличию. Членов экипажа, чье отношение к работе не соответствует должному уровню, увольняют. Это внимание к внутреннему бренд-менеджменту способствует укреплению внешнего имиджа компании: даже при одинаковой цене на билеты, предлагаемой другими авиакомпаниями, пассажиры все равно выбирают JetBlue. Это значит только одно: кожаные сиденья, простор для ног и доброжелательный сервис очень важны для утомленных пассажиров.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Сноски

1

Исследование, проведенное в Великобритании (Management Today), предоставляет количественные результаты, доказывающие влияние персонала компании на ее итоговые достижения. В течение семи лет Институт персонала и развития оценивал балансовые отчеты 100 средних производственных компаний. Оказалось, что от управления персоналом зависит 19 % различий в производительности между компаниями и 18 % различий в объемах дохода, что вдвое выше влияния НИОКР. Более того, исследователи определили, что инициативы, направленные на улучшение качества, создание новых технологий и конкурентной стратегии, способны увеличить доход компании всего на 1 %. Oliver J. (1998, March), Invest in People and Improve Profitability and Productivity, Management Today. tsupport@bellhowen, inforlearning.com.

2

Согласно исследованию Watson Wyatt Consulting, Индекс человеческого капитала (HCI), который с помощью формул оценивает воздействие различных методов управления персоналом на корпоративную производительность и резюмирует результаты оценки в конкретном индексе, подтверждает, что существует четкая взаимосвязь между эффективностью сотрудников компании и высоким доходом акционеров. Более того, исследователи, определявшие с помощью простых методов оценки, какие принципы управления персоналом оказывают наибольшее влияние на акционерную стоимость, сделали следующий вывод: профессиональный рекрутинг, четкая политика вознаграждений и отчетности, гибкая рабочая культура, основанная на сотрудничестве, эффективные коммуникационные планы и разумное использование ресурсов значительно повышают акционерную стоимость. Kay I. and Luss R. (1999), Creating Superior Returns to Shareholders through Effective Human Capital Management, The Watson Wyatt Human Capital Index. См. также: Human Capital Index: Linking Human Capital and Shareholder Value. http://www.warsonwyatt.com/homepage/Human_Capital_Index/index.htm

3

Haspeslagh P., Noda T., and Boulos F. (2001, July-August), Managing for Value: It’s Not Just About the Numbers, Harvard Business Review, 79, p. 65–73.

4

David, Grainger, Esposito, Fabiana and Watson, Noshua (2001 3 Sept.). Fortune’s 100 Faster-Growing Companies. Fortune, pp. 95-110.

5

http://www.siebel.com/about/company_information/ceo_profile.shml

6

http://www.siebel.com/about/siebel_difference.shml (see emphasis)

7

Эта концепция основана на идеях Ричарда Норманна, выдвинутых на семинаре по организационному обучению (Стокгольм, 1992 г.).