Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций

Руководитель компании-оператора аэропортов British Airports Authority Майкл Ходкинсон заявил, что его бухгалтерское образование дает ему преимущество по сравнению с теми директорами, которые ранее были маркетологами: «Я могу говорить с акционерами на их языке, и, кроме того, мое образование научило меня логическому подходу к проблемам». Принято считать, что маркетологи не способны успешно вести за собой компанию в кризисной ситуации, поскольку их менталитет направлен на то, как «потратить» деньги, а не как «заработать и сэкономить». Поэтому нет ничего удивительного в том, что Найэлл Фицджеральд, глава корпорации Unilever, характеризует себя как «бухгалтера по образованию, обладающего инстинктом маркетолога».

Действительно, в условиях усиливающейся конкуренции некоторые компании возлагают на маркетинг слишком большие надежды. Многие руководители, не получая от своих отделов маркетинга сиюминутных результатов, обращаются к операционным и финансовым отделам компании, сокращая издержки, занимаясь реинжинирингом канала поставок и совершая слияния и поглощения с целью увеличения доходов. По этой причине в корпорациях маркетинг остается на обочине ведения бизнеса. Современные исследования показывают, что в больших компаниях руководители на совещаниях уделяют вопросам маркетинга только 10 % своего времени.

В то время как внимание и помыслы руководителей сосредоточились на других направлениях ведения бизнеса, специалисты по маркетингу сокрушаются по поводу снижения роли маркетинга в деятельности компаний. Дон Лиман, директор Marketing Science Institute, ведущего научно-исследовательского учреждения, недавно заметил: «Маркетинговым отделам компаний грозит опасность полностью утратить свое влияние… Некоторые считают, что маркетологи занимаются лишь организацией рекламных распродаж и разработкой купонов скидок». Известный специалист по маркетингу Фред Вебстер утверждает, что отдел маркетинга потерял свое стратегическое значение. Теперь инициатива перешла к другим отделам компаний, причем они не всегда ставят интересы потребителя на первый план.

Устраивается множество конференций, на которых делаются попытки реанимировать маркетинг как научную дисциплину. Вернуть интерес и уважение к маркетингу со стороны руководителей и финансовых управляющих компаний помогают «группы поддержки», состоящие из известных профессоров, которые стараются доказать важность маркетинга, основываясь на научных выкладках. Специалисты по маркетингу пытаются продемонстрировать, насколько высок коэффициент окупаемости инвестиций, вложенных в маркетинг. Они считают, что руководители компаний придают слишком большое значение биржевой стоимости акций, и это мешает им увидеть истинную ценность маркетинга.

Маркетологи уверены, что в ближайшем будущем будут выработаны научные критерии, подтверждающие положительное влияние их деятельности на биржевую стоимость акций.

Однако исследование рентабельности инвестиций в маркетинг упускает из вида тот факт, что маркетологи неправильно понимают потребности руководителей их компаний. Безусловно, топ-менеджеры хотят оптимизировать результат маркетинговых мероприятий в плане решения тактических задач, связанных с «четырьмя P». Между тем, руководители действительно ищут поддержки у маркетологов в решении стратегических задач. Среди них – исследование новых возможностей бизнеса, создание сильного бренда и потребительского франчайзинга, усиление внимания всей компании к нуждам потребителя, изучение движения каналов распределения, увеличение эффективности компании в глобальном масштабе и уменьшение таких рисков, как ценовое давление. То есть, от маркетологов ждут, чтобы они занимались более перспективными проблемами, а не просто лучше выполняли свои рутинные обязанности.

Как вернуть маркетинг в сферу приоритетов руководителя

Исследовательская организация The Conference Board (специализирующаяся на прогнозах в сфере экономики) провела опрос среди 700 руководителей компаний высшего звена из разных стран. Был задан вопрос о самых насущных проблемах их компаний в 2002 году. Руководители больше всего обеспокоены «удержанием потребителя и сохранением его доверия по отношению к компании». Уже следующими по значимости топ-менеджеры назвали проблемы сокращения затрат, нехватки эффективных лидеров, необходимости внедрения инноваций, увеличения стоимости акций, а также ряд других. Руководители считают главной проблемой современного рынка «ценовое давление в направлении снижения цен» и поставили на второй план укрупнение отраслей, доступ к капиталу и влияние Интернета.

Данный опрос показывает, что руководители считают самыми острыми те проблемы, которые имеют отношение к маркетингу, но при этом они не верят, что маркетологам по силам их решить. Отделы маркетинга могли утратить свое влияние, но важность маркетинга в целом в компаниях не подвергается сомнению.

Руководители компаний знают, что деятельность их организаций должна быть направлена на требования рынка, им необходимо следовать законам рынка или еще серьезнее сосредоточиться на нуждах потребителя. Но ориентироваться на рынок по-настоящему это значит просто следовать его законам; для этого вся компания должна сосредоточиться на создании ценности для потребителя и рассматривать себя как совокупность процессов, которые, принося прибыль, определяют, создают, передают и доставляют ценность своим покупателям. Лишь наличие ярко выраженной потребительской ценности позволит фирмам устанавливать справедливые цены, возможно, даже и высокие, но при этом сохранять доверие своего клиента.

Маркетинговая деятельность касается всех сфер работы компании

Если в компании считают, что каждый сотрудник должен обслуживать потребителя и создавать потребительскую ценность, то, безусловно, любой из них должен заниматься маркетингом, независимо от должности и принадлежности к какому-либо отделу. Как ни странно, но большая часть традиционной маркетинговой работы, такой как исследование рынка, реклама и продвижение, возможно, не так уж важна в создании потребительской ценности.

Бухгалтерский отдел занят маркетингом тогда, когда он составляет счета-фактуры и накладные в понятной для клиентов форме. Финансовый отдел включается в маркетинг, когда разрабатывает гибкие способы платежей для потребителей разных категорий. Отдел управления персоналом вовлечен в маркетинг тогда, когда выпускает буклеты, цель которых – помочь подобрать хороший персонал для компании. Отдел логистики льет воду на мельницу маркетинга, когда обращается к основному партнеру с просьбой скоординировать цепочку поставок. Операционный отдел компании занимается маркетингом, если его сотрудники встречают с улыбкой вновь прибывших гостей. Какую же роль во всех этих операциях обычно играет отдел маркетинга? Да никакую. Дело в том, что компания в целом может сама заниматься маркетингом и оптимизировать движение к рынку даже при существенном сокращении собственно отделов маркетинга.

В таких условиях маркетологи могут, в свою очередь, брать на себя дополнительные функции. Например, разработка новых продуктов в автомобильной отрасли требует координации работы многих структур компании: отдела маркетинга (определяющего важные характеристики продукта), отдела разработки новой продукции (создающего автомобиль в соответствии с запросами потребителей), отдела снабжения (формирующего оптимальное соотношение стоимости и прибыли), производственного отдела (собственно делающего автомобиль) и сторонних поставщиков (которым все чаще приходится доставлять собранные узлы автомобиля, а не просто сырье или запасные части). Но кто координирует работу всех этих подразделений? Кто следит за непрерывностью процесса построения потребительской ценности?

Сетевые организации

Происходящие в компаниях перемены открывают новые возможности для более быстрой и последовательной координации деятельности, направленной на создание потребительской ценности. Во-первых, компании начинают придавать большее значение достижению общей цели, нежели обременять отделы профильными заданиями. Во-вторых, компании принимают новые формы управления, переходя от иерархической соподчиненности к работе в команде. Наконец, так называемые «трансакции на расстоянии вытянутой руки» с поставщиками и дистрибьюторами заменяются на партнерства. Узкоспециализированная и замкнутая организация, вертикально выстроенная, состоящая из множества подразделений, медленно, но верно превращается в относительно открытую горизонтальную структуру, гибкую, динамичную и образующую многоуровневую сеть.

В конечном счете, потребитель получает продукт, который является совокупным результатом работы специалистов разных отделов. Их команды занимаются разработкой новых продуктов, привлечением клиентов, выполнением заказов и т. п. В такой команде всегда есть номинальный начальник, но фактически роль лидера переходит от одного участника команды к другому. Все зависит от знаний и той проблемы, решением которой команда занимается в данный момент. В наши дни подобные команды действительно выполняют львиную долю работы в компаниях на их пути к процветанию.

Маркетинг в сетевой организации

От специалистов и экспертов организации, входящей в сетевую структуру, требуется умение общаться с представителями других отделов и профессионалами из других стран. Именно поэтому компании делают ставку на интеграцию, а не на специализацию. Между тем, традиционно в маркетинге более высоко ценятся навыки узкопрофессиональные, а не знания понемногу обо всем. Не зря же достоинством среди специалистов по маркетингу считается стремление узнать как можно больше о самых узких областях теории и практики. Более всего эта чрезмерная специализация бросается в глаза в бизнес-школах. Академические исследования в маркетинге обычно имеют дело с абстрактными, понятными только посвященным, проблемами, а уж о методиках и говорить не приходится. Эти научные изыскания покидают стратегические области, углубляясь в вопросы тактические. Любой человек, который посетит научную конференцию по маркетингу, услышит множество докладов, посвященных «продвижению», однако на самом деле речь идет всего лишь о снижении цен. То, что должно было быть «сферой планов», превратилось в «сферу сделок». Вместе с тем, факультеты маркетинга, будто конвейеры больших заводов, продолжают выпускать тысячи специалистов. Они находят работу в основном в сфере продаж, и мало что могут сказать по поводу того, что действительно интересует руководителей компаний.

Маркетинг, погрузившись в углубленное изучение отдельных проблем, не стремится стать во главе крупных проектов развития бизнеса. А между тем советы директоров спонсируют создание команд, зачастую международных, из специалистов разных профилей, которые разрабатывают новые проекты. Так, нестандартные обязанности сотрудников отделов управления способствовали внедрению идей реинжиниринга и всеобщего управления качеством (Total Quality Management – TQM). Финансовые отделы успешно применили на практике концепцию добавленной экономической стоимости (EVA), а также теории слияния и поглощения, а сотрудники отделов бухгалтерского учета стали лидерами по внедрению «Сбалансированной системы показателей» (Balanced Scorecard). Что может маркетинг, если он вообще на что-то способен?

Маркетинг как движущая сила развития

Маркетологи должны отстраниться от решения тактических задач, ограниченных концепцией «четырех P», и сосредоточиться на инициативах, касающихся развития всей компании. Лишь в этом случае они будут достойны внимания высшего руководства. Маркетологи повысят свой вес в компании, если станут лидерами внедрения новых проектов. Маркетинг никогда не должен находиться в плену тактических задач. Маркетингу необходимо подняться до решения проблем, от которых зависит судьба компании.

Топ-менеджеры в определенный момент времени могут сосредоточиться только на нескольких больших проектах. Поэтому они выбирают такие инициативы, которые приводят к подъему сразу нескольких показателей – улучшению сервиса, снижению цен, повышению качества, лучшему пониманию запросов потребителя и более эффективному процессу общения с клиентом. По этой причине маркетологи должны заниматься проблемами, связанными с большим количеством продуктов, стран, брендов, каналов распределения и их использованием. Истинные лидеры развития обязаны думать одновременно о множестве аспектов и на нескольких уровнях.

Внедряя проекты, которые требуют участия специалистов самых разных профилей, маркетолог должен хорошо разбираться во всем комплексе цепочки создания ценности продукта, включая инженерную разработку, материально-техническое обеспечение, производство, а также логистику. Кроме всего прочего, маркетологу необходимо иметь навыки бухгалтерского учета и управления финансами, а не просто заниматься рекламой, продвижением и ценовой политикой. Когда опытные маркетологи спрашивают меня, какая учебная программа бизнес-школы могла бы усовершенствовать их профессиональную подготовку, я всегда советую им изучить курс по финансам или управлению. Только обладая всей полнотой знаний по созданию ценности продукта, маркетологи могут взять на себя роль лидера. Их усилия по развитию компании должны принести прибыль, поскольку предполагается приумножить ценность для потребителей. При этом необходимы знания высокого уровня и координация работы нескольких отделов, направленных на повышение прибыли. Как отмечают профессора Снет и Сисодиа, расходы компаний на увеличение товарооборота и маркетинг не анализируются так же тщательно, как на капитальные вложения. Однако во многих компаниях они в несколько раз выше. Это происходит потому, что управляющий брендом финансовый менеджер, вероятно, потратит больше времени на подсчет расходов по поддержанию бренда и их эффективность. В то же время маркетолог не станет тратить время на расчеты, а просто запросит дополнительные средства. Сегодня как крупные, так и мелкие акционеры оказывают давление на корпорации с тем, чтобы они за короткое время повышали доходы и в то же время придерживались стратегического курса развития в целом. Инициативы маркетологов, для того чтобы заинтересовать высшее руководство компании, должны иметь реальный, наглядный и направленный на высокую прибыль результат. Даже если итоги проекта видны не сразу, а по прошествии некоторого времени, маркетологи должны иметь возможность измерить каким-то образом перспективу роста. Сегодня маркетинг не может полагаться лишь на удачу.

Манифест исполнительных директоров компаний в области маркетинга

В манифесте исполнительных директоров компаний в области маркетинга (рис. 1.1) сформулированы семь направлений работы маркетологов по развитию компании. Эти инициативы обладают тремя особенностями: каждая носит стратегический характер, во всех задействованы специалисты разных профилей и все они направлены на повышение прибыли. Не все эти семь пунктов можно применить ко всем компаниям одновременно. Но, по меньшей мере, одно или два из них могут использоваться наверняка в проектах маркетологов по развитию. В этой главе мы рассмотрим способы реализации стратегических и прикладных задач. Руководители тех компаний, которые не работали раньше по указанным направлениям, смогут значительно усовершенствовать уровень управления своим бизнесом.

Рис. 1.1. Манифест исполнительных директоров компаний в области маркетинга

От сегментов рынка к стратегическим сегментам

Сталкиваясь с усиливающимся ценовым давлением и уменьшением доверия покупателей, руководители компаний ждут от маркетологов конструктивных идей, которые выявили бы отличия от продуктов и брендов конкурентов. Самое пристальное внимание уделяется таким характерным признакам, которые трудно скопировать. Франклин Д. Рейнс, председатель совета директоров и исполнительный директор крупнейшей американской ипотечной компании Fannie Mae, заметил: «Люди считают ипотечные кредиты однотипным товаром… Но… товары и услуги не должны быть похожими, даже если это ипотечный кредит. Наша стратегия заключается в том, чтобы вывести ипотечные кредиты из разряда однотипных товаров… Мы не говорим о простом брендинге, мы ведем речь о создании реальных отличий, которые создают потребительскую ценность».

Традиционно маркетинг при создании отличий (дифференциации) использует сегментацию рынка и основные элементы комплекса маркетинга. Сегментация рынка – это такой процесс его разделения на группы потребителей, при котором продукт достигает каждой части рынка благодаря сочетанию элементов из «четырех P» маркетинга. Между тем, подобный способ довольно ограничен. Вместо концепции «четырех P» маркетингу необходима система, рождающая важные стратегические идеи, система, исследующая результаты работы многих отделов компании по обслуживанию разных групп покупателей. Эта система должна определить, где внутри организации рождается дифференциация.

Для решения этой задачи я предлагаю концепцию стратегических сегментов. Для того чтобы с их помощью создать устойчивый ряд отличий продукта, необходимо ввести в действие специфические сети создания ценности для обслуживания обособленных стратегических сегментов. Сеть создания ценности, которую иногда также называют цепочкой ценности, или бизнес-системой, – это сведение воедино всех маркетинговых операций, а также немаркетинговых, но необходимых для создания ценности. Конкуренту намного труднее взять на вооружение вашу сеть создания ценности, чем просто скопировать ваши действия, основанные на «четырех P» маркетинга. Поэтому концепция стратегических сегментов помогает выявить возможности для создания устойчивой дифференциации.

Во второй главе данной книги исследуется процесс изменений от сегментов рынка к стратегическим сегментам. Применение системы стратегических сегментов поможет маркетологам заняться проблемами, интересующими руководителей компании. В этой связи топ-менеджеры задаются такими вопросами. Сможет ли одна организация обслуживать два разных сегмента? В каком месте сети создания ценности кроется дифференциация, необходимая для обслуживания разных сегментов? В каких случаях достаточна дифференциация, основанная на «четырех Р»? В чем разница между стратегическими сегментами и сегментами рынка?

Сегментация ставит перед руководителями дилемму. Им нужно определить, в каком месте сети создания ценности компания должна формировать дифференциацию с целью эффективного охвата разных сегментов рынка. При этом компания должна успешно обслуживать всю совокупность сегментов рынка в целом. Если отбор стратегических сегментов в сети создания ценности окажется слишком поверхностным, то потребитель будет не удовлетворен. С другой стороны, чрезмерная раздробленность сети может разрушить возможности для экономии от масштаба.

От продажи продуктов к созданию решений

На современном рынке потребители обладают весьма обширным выбором поставщиков, и отличия свойств продуктов обычно крайне неустойчивы. К примеру, корпорация Gillette потратила почти миллиард долларов и семь лет на то, чтобы разработать бритвенный станок Mach 3 с тремя лезвиями. Крупной британской торговой сети Asda понадобились лишь два месяца на копирование этого станка. Если принять во внимание тот факт, что многие продукты несущественно отличаются друг от друга, то потребители выложат за продукт большую сумму лишь в том случае, если ценность продукта будет очень заметна. Руководители хотят, чтобы их компании поддерживали доверие потребителей к себе и снижали ценовое давление, предлагая потребителям решения вместо продуктов.

Любой журналист, прослушавший выступления высших руководителей компаний Sun Microsystems, AMD, Microsoft и других на торговой выставке COMDEX (самая престижная торговая выставка в сфере технологий), пришел бы к выводу, что каждый из этих генеральных директоров мог бы повторить слова из доклада бывшей главы компании Hewlett-Packard Карли Фиорины: «Самый современный и совершенный продукт… это не то, что вам требуется больше всего. Продукт, отличающийся от продуктов конкурентов, – это хорошо, но больше всего вам нужны решения… Нужен партнер, который может соединить разрозненные направления вашей работы в единое целое и поможет управлять вашей системой в глобальных сетях». Невероятно, но эта фраза прозвучала из уст представителя отрасли, известной любовью к рекламным трюкам.

Традиционный маркетинговый ход, когда потребителю предлагается очередной продукт, но под маркой известного бренда, сегодня уже не удержит клиентов. В наши дни у потребителей нет времени, им не хватает терпения, и при этом они чрезвычайно требовательны. Они воспринимают высокое качество продукта как само собой разумеющееся и требуют от компаний необходимых именно им решений, индивидуального подхода и возможности выбора. При этом все должно быть предоставлено простым и легким способом. Новые нужды потребителей поняли в самых разных компаниях, таких как Baxter International, W.W.Grainger, Home Depot и IBM. К примеру, исследование, проведенное компанией Home Depot, показало, что традиционная категория клиентов «Сделаю все сам» преобразуется в категорию «Сделай это для меня». Поэтому Home Depot изменила методы обслуживания клиентов. В компании сотрудников учат задавать потенциальным клиентам вопрос: «Над каким проектом вы работаете?», в то время как раньше они спрашивали: «Какой продукт вы ищете?»

Третья глава книги рассказывает о том, какие изменения необходимо провести внутри организации, намеревающейся перейти от продажи продуктов к созданию решений для клиентов. Продажа решений создает много вопросов, которые, как правило, ложатся на плечи руководителя компании. Каким образом можно изменить образ мышления компании, чтобы перейти от разработки «лучших» продуктов к решению проблем клиентов? Каким образом мы можем координировать работу в масштабах всей компании, в том числе работу тех отделов, которые традиционно конкурируют друг с другом? Каким образом мы можем определить ценность решений для клиентов, а затем установить на эти решения цену для продажи?

Фирмы, стремящиеся предоставить решения для клиентов, оказываются между двух огней – им необходимо создавать решения, в которых по-настоящему нуждаются клиенты, и в то же время получать прибыль. И в какой-то момент таким компаниям приходится посмотреть правде в глаза. А правда заключается в том, что если нужды клиента будут учитываться беспристрастно, то в них следует включать продукты и услуги конкурентов. Кроме того, предоставляя решения потребителям, продавец вынужден нести дополнительную нагрузку по затратам, поскольку он приспосабливается к нуждам своих клиентов. При этом многие клиенты считают, что им полагаются скидки при покупке большого количества товара.

От уменьшения количества каналов распределения к их росту

Каналы распределения сегодня находятся в постоянном движении. Многие традиционные каналы сходят на нет, и в то же время появляются новые. Корпорация Dell в индустрии персональных компьютеров и компания First Direct в сфере страхового бизнеса заняли лидирующие позиции на рынке своей отрасли, применив стратегии прямого распределения[1]. А известный специалист по инвестициям Чарльз Шваб пошел по другому пути и создал «финансовый супермаркет», сосредоточив усилия на каналах распределения в инвестиционной сфере, обычно выстроенной вертикально. Предложив огромный выбор взаимных фондов из большого числа поставщиков, Шваб повысил уровень обслуживания независимых инвесторов.

Стремительное развитие Интернета привело к появлению множества новых разнообразных каналов распределения. Они были созданы такими компаниями, как Amazon, eBay, ebookers.com, FreeMarkets, Kazaa, NCsoft’s Lineage и priceline.com. В большинстве этих онлайн и оффлайн каналов, как правило, используются новые технологии. Они зачастую работают эффективнее, и охват клиентов значительно шире. В некоторых случаях, скажем, в сфере продаж музыкальных записей, их невероятный успех и повсеместное распространение весьма существенно изменили саму модель ведения бизнеса в данной отрасли.

А вот автомобилестроение или сфера оказания финансовых услуг, а также такие компании, как Caterpillar, Delta и Compaq, подчеркивают свою приверженность традиционным каналам распределения и не желают менять сложившуюся систему распространения. Так, за последние 100 лет продукты автомобилестроения изменились кардинально, а система распространения осталась практически той же самой. Автомобильные дилеры, как и многие существующие сети распространения, защищены от новых веяний контрактами с довольно жесткими условиями.

Требования руководителей компаний, настаивающих на росте прибыли, в сочетании с большей эффективностью и охватом новых форматов распределения не позволяют компаниям игнорировать эти новые быстро развивающиеся каналы. Например, компания Levi’s долгое время с пренебрежением относилась к розничным сетям, торгующим товарами смешанного ассортимента, таким как Wal-Mart или Tesco. Она даже подавала на них иски в суд за то, что они продавали джинсы Levi’s со скидкой. Но затем в Levi’s поняли, что более пренебрегать этими торговыми сетями уже невозможно, и разработали новую линию джинсов специально для подобных супермаркетов и розничных торговых сетей.