Бизнес-тренинг и фасилитация в организационном развитии

Авторами, которые сыграли важную роль в формировании японской модели управления качеством, а затем и ее популяризации в США и во всем мире, были Уильям Эдвардс Деминг и Джозеф Мозес Джуран.

В 1950 г. Деминга пригласили в Японию для чтения серии из 12 лекций по управлению технологическими процессами. Метод контроля качества Деминга (позже названный «тотальным контролем качества», а затем адаптированный к «всеобщему управлению качеством (TQM)»[8]) делал упор на статистические методы, с помощью которых можно измерять процессы. Таким образом, производственная система может измерять и контролировать процессы, что приводит к узкому диапазону допустимых дефектов в конечном продукте. Работа Деминга «Выход из кризиса» (1986) донесла до аудитории многие из его идей, сформулированные в «14 пунктов», которые он назвал «основой трансформации американской промышленности». Среди этих 14 пунктов были такие рекомендации, как «минимизировать общие затраты», «организовать обучение на рабочем месте», «изгнать страх, чтобы каждый мог эффективно работать в компании», «разрушить барьеры между отделами» и «применять меры для достижения преобразований». Преобразования – это работа каждого [Cummings, 2009, p. 360].

Джуран также в 1950-х годах читал лекции по качеству в Японии, куда его пригласили после публикации его работы «Руководство по контролю качества» (1951). Он утверждал, что качество имеет две основные характеристики: пригодность к использованию и отсутствие дефектов. Д.М. Джуран популяризировал принцип Парето – идею, которая объясняет 80 % дефектов качества 20 % причин. Кроме того, он разработал точку зрения на качество, получившую название «трилогии Джурана», согласно которой управление качеством опирается на три фундаментальных процесса: планирование, контроль и совершенствование [Godfrey, 2007, p. 656].

Таким образом, концепция TQM опирается на идеи У.Э. Деминга, Д.М. Джурана и других, ее можно определить как «набор концепций и инструментов, позволяющих всем сотрудникам сосредоточиться на постоянном совершенствовании в глазах потребителя» [Werner, 2012, p. 497]. Обычно это предполагает существенные изменения в том, как сотрудники выполняют свою работу. Современные стратегии вмешательства TQM включают пять основных компонентов: полную приверженность высшему руководству, стандарты и меры качества, обучение сотрудников, общение и вознаграждение, признание и празднование.

Неотъемлемой частью подхода TQM являются кружки качества. Используя простые статистические инструменты, такие как семь инструментов контроля качества, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность [Глудкин, 2001, с. 157].

Предполагается, что обычно сотрудники лучше всего понимают работу в своей непосредственной области и обладают наибольшими знаниями о том, как ее можно улучшить. Кружки качества вовлекают сотрудников в улучшение рабочей среды и качества продукции. По итогам их работы высшему руководству вносятся предложения по улучшению тех или иных аспектов производственной деятельности. Менеджеры высшего звена могут принять или отклонить предложения. Сотрудники участвуют в кружках качества по собственному желанию, но обычно получают дополнительную компенсацию, когда вносят свой вклад. Кружки качества, позволяющие сотрудникам участвовать в принятии значимых решений, связанных с работой, обеспечивают высокую мотивацию и вовлеченность сотрудников.

Интерес к повышению качества сохранялся на протяжении 1980-х и 1990-х годов, реализуясь в таких программах, как ISO 9000 – всеобщее управление качеством, а в конце 1990-х и начале 2000-х годов это был подход «Шесть сигм». Подобные программы управления качеством, хотя и не всегда характеризуются как программы ОР, несомненно, важны, поскольку почти всегда предполагают некоторую степень личных и организационных культурных изменений. Для этого часто привлекаются практики ОР, чтобы помочь их облегчить. Сегодня мы наблюдаем свидетельства этой тенденции в ОР через использование самоуправляемых рабочих групп, которым предоставляется контроль и ответственность за организацию и управление своей работой.

Организационная культура

К. Ньютон отмечает, что организационная культура продолжает оставаться доминирующей силой в компаниях всех типов, размеров и целей [Newton, 2022]. Если она не соответствует стратегическим целям организации, шансы на их достижение значительно уменьшаются. Организационная культура является стабильной и мощной влиятельной силой.

Специалисты ОР разработали множество определений культуры и ряд мероприятий по изменению культуры [Cummings, 2015, p. 552].

Э. Шейн (1985) внес большой вклад в дебаты вокруг определений организационной культуры, описывая ее как многоуровневое явление, состоящее из взаимосвязанных уровней значений. Они могут варьироваться от значений, которые в основном невидимы, до значений, которые можно наблюдать, и включают в себя базовые предположения, которые разделяют люди, ценности (руководящие правила и убеждения) и артефакты (видимые или осязаемые аспекты). Под организационной культурой Шейн понимает «набор общих базовых допущений, усвоенных группой по мере решения своих проблем внешней адаптации и внутренней интеграции, которые сработали достаточно хорошо, чтобы считаться действительными и, следовательно, преподаваться новым членам как правильный способ восприятия, мышления и чувств в связи с этими проблемами» [Schein, 2004, p. 17].

К. Камерон и Р. Куинн считают, что культура организации обнаруживается в том, что для нее ценно, каковы стиль ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, а также в том, как определяется успех. Другими словами, это все то, что определяет уникальность характера организации [Камерон, 2001, с. 45].

Культура состоит из символов и общих правил, а также норм, которые составляют коллективное мышление внутри организации. Д. Андерсен приводит следующий пример. Объявление о том, что старший вице-президент покидает компанию якобы для «использования других возможностей», может быть истолковано членами организации как знак того, что будущее компании сомнительно или что подразделение, возглавляемое старшим вице-президентом, не выполняет свои цели и обязательства, или, наоборот, это может вселить уверенность в том, что старшие руководители несут ответственность, укрепляя моральный дух в подразделении. То, что может показаться странной интерпретацией с точки зрения постороннего, часто имеет смысл для тех, кто хорошо разбирается в культурных нормах и моделях интерпретации, принятых кем-то внутри организации. Эти культурные модели становится легче выявить и прочитать, чем дольше вы проводите время в организации [Andersen, 2017, p. 66].

Существует согласие относительно элементов или особенностей культуры, которые обычно измеряются. Они включают в себя артефакты, нормы, ценности и базовые предположения и сигнализируют, как выполняется и оценивается работа в организации, как сотрудники должны относиться друг к другу и к другим значимым людям, таким как клиенты, поставщики, госучреждения [Cummings, 2015, p. 552]. Однако, как указывает К. Ньютон, ученые используют разные методы и инструменты для изучения и понимания организационной культуры, их описание можно найти в его работе «Справочник по методам исследования организационной культуры» [Newton, 2022, p. 1].

Как отмечает Г. Ховстеде, пока количественные исследования организационной культуры не используются как изолированные приемы, а интегрированы в более широкий подход, они одновременно осуществимы и полезны [Hofstede, 2010].

Исследование организационной культуры важно по следующим причинам:

1. Для выявления субкультур внутри организации, так как они являются возможным источником разногласий (например, между руководителями высшего и среднего звена, между сотрудниками разных функциональных областей – продажи и производство и т. д.).

2. Проверка того, соответствует ли культура стратегиям, намеченным на будущее. Культурные ограничения определяют, какие стратегии осуществимы для организации, а какие нет. Например, если культура строго нормативна, стратегия конкуренции в сфере обслуживания клиентов имеет мало шансов на успех.

3. В случае предстоящих слияний и поглощений выявление потенциальных областей культурного конфликта между партнерами.

4. Измерение развития организационной культуры с течением времени путем повторения опроса через год или несколько лет. Это покажет, действительно ли материализовались попытки культурных изменений, а также определит культурные последствия внешних изменений, произошедших после предыдущего опроса [Ibid., p. 371–373].

Таким образом, для консультанта по ОР символические и культурные наблюдения за организацией являются мощным источником данных. Оттачивание навыков наблюдения и понимания культуры организации позволяет лучше осознавать потенциальные препятствия и области сопротивления любым изменениям. Важно уметь фокусировать внимание на основных предположениях и неявных значениях, которые члены организации не всегда могут сформулировать явно, но которые можно понять, исследуя особенности организационной культуры.

В настоящее время организационная культура стала важной концепцией при слияниях и поглощениях.

Выделяют четыре типа процессов изменения организационной культуры после слияний и поглощений: 1) интеграция; 2) ассимиляция; 3) разделение; 4) декультурация[9] [Schmitz, 2017]. Интеграция – это процесс, при котором компания-покупатель намеревается сохранить некоторые характеристики целевой компании, реализуя при этом некоторые свои собственные элементы. Под ассимиляцией понимается процесс, при котором фирма-покупатель навязывает всю или большую часть своей практики целевой фирме. Разделение подразумевает, что целевая компания остается практически нетронутой. В результате декультурации создается совершенно новая культура, отличная от культуры компаний-покупателей и компаний-целей. Например, китайские транснациональные корпорации в промышленно развитых странах, как указывает M. Шмиц, как правило, следуют подходам разделения и интеграции [Ibid., p. 85].

Как считает М. Рафик, ключевым атрибутом успеха или неудачи слияния или трансформационных изменений является человеческий фактор, а именно принятие и готовность к изменениям на индивидуальном уровне, конфликт интересов и культурная несовместимость [Rafique, 2021]. По его мнению, одна из важных задач, которую выполняют специалисты по ОР на этапе перед слиянием, – это проверка, насколько высшие руководители понимают организационную культуру. Это очень важно, но, как указывают А.Ф. Буоно и Д.Л. Боудич, большинство организаций, планирующих осуществить слияние или поглощение, не предпринимают каких-либо явных усилий для определения и оценки своей собственной организационной культуры, не говоря уже о культуре своего партнера по слиянию или объекта поглощения [Buono, 2003].

Как замечает М. Рафик, подобные истории повторялись так много раз, а культурная несовместимость по-прежнему игнорируется при слияниях и поглощениях, которые в конечном итоге терпят неудачу [Rafique, 2021].

Компании на самом деле имеют разные организационные культуры, поэтому примирение культурных различий является важной частью интеграции при слияниях и поглощениях. Культурные различия могут касаться особенностей сотрудничества, общения, участия, продвижений, соблюдений требований и координации. Обе стороны, участвующие в слиянии или поглощении, должны иметь четкое представление о своей организационной культуре, а также о сильных и слабых сторонах этой культуры.

По этой причине вмешательства, которые могут осуществлять специалисты по ОР и УИ, сопровождая процессы до, во время и после слияний и поглощений, могут существенно увеличить шансы на успешный исход подобных трансформаций. Криси приводит пример использования инструментов ОР и УИ. Она отмечает, что слияние приводит к многочисленным изменениям внутри организации, включая стратегию, лидерство, организационную структуру, культуру, человеческие ресурсы, информационные технологии и финансовые системы, отношения отчетности, роли и операции. Воздействия специалистов по ОР будут направлены на все аспекты организационных систем, такие как стратегия, миссия, уставы, структура, культура, системы, процессы и поведение людей. Их действия будут связаны с роспуском, формированием, интеграцией и развитием команд. Далее интервенции будут сфокусированы на отдельных сотрудниках и их поведении, чтобы помочь им достичь необходимых изменений. Например, сотрудникам, использующим недавно интегрированное приложение ERP, нужно будет помогать внедрить и использовать новые системы и рабочие процессы. Операционные изменения потребуют новых должностных ролей, образа мышления и поведения, в этом тоже способны помочь консультанты по ОР и УИ [Creasey, 2016].

Управление изменениями, стратегические изменения и реинжиниринг

Шестое направление в практиках, которые Д. Андерсен связывает с ОР, быстро развивалось в 1980-х и 1990-х годах [Andersen, 2017, p. 68]. Он относит к ним: стратегические изменения, управление изменениями, а также реинжиниринг.

Практики ОР начали связывать свою работу с более масштабными целями всей организации, опираясь на прочную основу теорий и исследований в области организационных изменений. Изменения всегда были центральной темой ОР, но именно в 1980-х годах в академических исследованиях и практической работе все чаще начали использовать понятие стратегические изменения. Именно в это время пришло понимание важности организационных изменений. Чаще всего это понимание приходило во время бесед между руководителями и сотрудниками, становясь отличительной чертой функционирования организаций и обоснованием многих решений. Как ученые, так и практики заметили, что даже лучшая организационная стратегия не будет иметь большого значения, если она не реализована эффективно. Чертой, отличающей успешную организацию от посредственной, стала способность эффективно внедрять изменения.

Для тех, кто участвовал в процессах по стратегическим изменениям, использование теорий и концепций ОР стало иметь смысл. Организациям не только необходимо сосредоточить внимание на таких внешних

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Notes

1

От англ. Organization Development (OD).

2

От англ. Change Management (CM).

3

NTL – National Training Laboratories.

4

RCGD – Research Center for Group Dynamics.

5

«Т» означает тренинг – обучение человеческим отношениям [Ялом, 2007, с. 502].

6

Team building – построение команды.

7

STS – Sociotechnical systems.

8

TQM – total quality management.

9

Integration, assimilation, separation, deculturation.