Идеальный отдел продаж за 5 шагов. На примерах действующих бизнесов

Денис Сергеев

Идеальный отдел продаж за 5 шагов. На примерах действующих бизнесов

Введение

Мы детально разберем лучшие примеры из действующих бизнесов. В книге приведены самые простые, но работающие шаблоны, которые показали свою эффективность при внедрении именно в малом бизнесе с оборотом от 1 млн. до 500 млн. рублей в год.

В работе над построением отделов продаж я выделяю 5 причин низких результатов, или, другими словами, 5 «точек роста» продаж:

1) мало новых заявок поступает в отдел;

2) менеджеры не выполняют своих обязанностей;

3) нет четкого процесса продаж;

4) нет упаковки продаж;

5) нет отчетности и контроля качества.

5 точек роста отдела продаж. Кратко

1. Недостаточно заявок. Отдел продаж сидит без дела, у них мало новых клиентов. Надо понимать, что в первую очередь это зона ответственности отдела маркетинга. Что надо сделать? Увеличить бюджет и усилить контроль отдела маркетинга. Основа еженедельного контроля маркетинга – это количество и стоимость квалифицированных заявок. Если план по квалифицированным заявкам не выполняется, то сначала вводите штрафы, а потом меняете маркетолога или подрядчиков.

2. Менеджеры не выполняют своих обязанностей. Об этом обычно стараются не говорить, но факты таковы, что менеджеры просто не делают свою прямую работу. Они не «дожимают» клиентов по новым заявкам, которые к ним приходят, они не повышают средний чек по этим заявкам, они не занимаются увеличением количества повторных продаж.

3. Нет четкого процесса продаж. Нет ясной воронки по ключевым этапам, чек-листов, регламента работы.

4. Нет упаковки продаж. К сожалению, у многих бизнесов нет базовой упаковки продаж и нет ни одного скрипта продаж. Что такое скрипт? Это четкие речевые модули, которые точно приводят к результату. Например, в скрипте по входящей заявке должно быть 4 вопроса, которые менеджер обязан задать, чтобы не остаться без важной информации, позволяющей сделать правильное коммерческое предложение.

5. Нет отчетов. Отчетность отсутствует, саботируется или неточная. Что нужно считать в отчетах? Очень просто: количество действий по воронке продаж, проводимое каждым менеджером ежедневно. И на основе этих цифр принимаются все управленческие решения по оптимизации работы отдела продаж.

Как определить зоны ответственности?

За первую точку роста (мало заявок) отвечает руководитель отдела маркетинга.

В любом бизнесе есть руководитель отдела маркетинга, руководитель отдела продаж, директор по персоналу и остальные руководители. Если у нас в бизнесе один руководитель-предприниматель, значит, один человек выполняет все эти роли одновременно. Встает вопрос: насколько это реалистично? Какие роли или функции не будут выполняться? Да многие функции не будут выполняться, так как даже у ответственного и включенного предпринимателя всего 24 часа в сутках, а зон ответственности больше, чем может выдержать один человек. Поэтому нужно как можно быстрее «обрастать» командой опытных и квалифицированных руководителей, которые могут отвечать за результат в различных зонах бизнеса.

Итак, руководитель отдела маркетинга отвечает за количество заявок. Их должно быть достаточно для текущего отдела продаж. Кроме того, цена таких заявок должна устраивать предпринимателя, это принципиально важно.

Два слова о холодных продажах. Иногда предприниматель или РОП (руководитель отдела продаж) решает, что менеджеры должны заниматься телемаркетингом, то есть звонить и создавать новые заявки не из рекламы, а из направления «холодные звонки». Подразделение, занимающееся холодными звонками, разумно отделить от основного отдела продаж, так как у них разные метрики, а также системы мотивации и уровень ротации кадров. В холодных звонках обычно 2 ключевые метрики: количество выясненных ЛПР в день и число назначенных звонков (встреч) с менеджерами основного отдела продаж.

За остальные четыре точки роста отвечает руководитель отдела продаж. Если в этих четырех точках есть проблемы, это означает, что руководитель отдела продаж не выполняет свои функции. А если у отдела продаж нет руководителя, значит, предприниматель не выполняет свои функции в этой роли. Потому что если в бизнесе нет РОПа, то обозначенные 4 зоны ответственности курирует управленец, который выше его по статусу. Это либо исполнительный директор, либо сам предприниматель. Иного не дано.

Алгоритм действий. Кратко

1-й блок. Если мало заявок, то алгоритм довольно простой. Это, во-первых, увеличить бюджет. В моем окружении есть много бизнесов, которые рискнули и увеличили бюджет в два раза, например с 50 тыс. до 100 тыс. рублей или со 100 тыс. до 300 тыс. рублей, и удвоили обороты в своем бизнесе. Во-вторых, а это еще более важный шаг, нужно усилить контроль за расходами на рекламу.

2-й блок. Менеджеры не делают свою работу. Решение: новая мотивация для продавцов, потому что руководитель управляет через систему оплаты труда; знание своей воронки найма и постоянный поиск талантливых продавцов; создание системы обучения и адаптации для новых сотрудников.

3-й и 4-й блоки. Нет четкого процесса продаж и упаковки продаж. Это означает, что ответственный человек – предприниматель или РОП – просто не выделил нужное количество часов, чтобы сесть и создать полный пакет документов. В книге приводятся шаблоны, с которыми внимательный человек за 10–20 рабочих часов может легко проработать 3-й блок, а за 20–40 рабочих часов справиться с 4-м блоком.

5. Отчетность и контроль качества. Алгоритм: берем готовые шаблоны, выделяем время и внедряем.

Кто создает и кто должен внедрять?

Ответственность лежит на руководителе отдела продаж (на РОПе), а если его нет, то на управляющем. А если нет ни РОПа, ни управляющего, значит, это должен делать предприниматель.

Может ли такую работу сделать консультант? Да, некоторые бизнесы обращаются к консультантам или консалтинговым компаниям, которые 3-й, 4-й или 5-й блоки могут сделать за них.

Но я не рекомендую обращаться к консультанту. Из моего окружения 90% бизнесов, закупавших стандарты у консультантов, не смогли их внедрить, так как не «прожили» их. Эти документы, стандарты и регламенты пылятся в какой-нибудь папке годами. Поэтому я советую потратить время и сделать ключевые элементы вашей системы продаж самостоятельно либо проконтролировать РОПа.

Опытный РОП обязан знать, как создаются нужные документы и как обновляются, потому что чек-листы, скрипты и регламенты не «высекаются в камне» навечно, это живая база знаний, которая должна постоянно корректироваться и уточняться. Если РОП работает в своей должности более 3 лет, значит, он много раз работал с этими документами, создавал их и корректировал. А если он этого не умеет, то я предвижу, что этот человек вам будет стоить миллионы убытков.

Если у вас возникают сложности с внедрением подобных документов, то для быстрого внедрения рекомендую воспользоваться услугами опытного трекера-наставника, который поможет их создать на проверенных шаблонах, показавших эффективность в десятках малых и средних бизнесов. Подробнее о трекинге и акселерации бизнеса на нашем сайте: www.КЦЕЛИ.рф

Функции руководителя отдела продаж

В бонусных файлах к книге есть шаблон для создания структуры должности, которая состоит из 5 простых, но важных элементов.

Рассмотрим пример розничной сети. РОП – это человек, который выполняет план продаж, увеличивает выручку и средний чек при расчете на одного менеджера. Последний показатель очень важен. Он позволяет избежать разрастания отдела продаж при увеличении объема выручки.

Следующие ключевые обязанности: организация и улучшение процесса найма сотрудников, адаптации, обучения, процесс стажировки, системы мотивации, стандарты в продажах и в работе с клиентами. Это те блоки, которые руководитель отдела продаж обязан делать.

Если же ваш РОП сейчас не выполняет эти обязанности, то сначала поставьте ему обозначенные выше задачи с довольно сжатыми сроками, которые исчисляются рабочими днями, а не неделями. И если РОП их не выполняет под любыми предлогами, расставайтесь с этим человеком. Он приведет вас не к системным продажам, а только к убыткам. Это я вам как практик заявляю, сам работал с такими.

Первая точка роста: мало заявок

Решение: увеличить бюджет; усилить контроль над ценой заявки и ценой клиента.

В этой книге я не буду уделять внимание первой точке роста, потому что есть отдельный бесплатный мастер-класс на эту тему. Он называется «Идеальный маркетинг: контроль подрядчиков по интернет-рекламе». Мастер-класс посвящен тому, как нанимать подрядчиков, контролировать их, ставить им задачи, системно увеличивать бюджет и получать квалифицированные заявки по нужной стоимости.

Подробности смотрите здесь: https://isergeev.com/mk4

Вторая точка роста: менеджеры не выполняют своих обязанностей

Почему это происходит? Их действия не контролируются на ежедневной основе, поэтому они просто перестают выполнять свои прямые обязанности, а делают только то, что проще и быстрее.

Что самое простое в продажах? Выпрашивать у руководителей новые горячие заявки, в которых ваш продукт нужен срочно, а лучше «вчера». Но для таких заявок совсем не нужен менеджер по продажам – хватит обычного секретаря или аккаунт-менеджера.

И чтобы не получалось путаницы с типами заявок, должны быть приняты правила «квалификации» (определение типа заявки) и распределения заявок. Это документ всего на одну страницу, который продумывает РОП, согласует с собственником и «выбивает на гранитной плите», чтобы он железно выполнялся менеджерами.

Шаги, которые нужно предпринять во второй точке роста продаж: новая система мотивации, возможно, разделение процесса продаж на 2 или 3 разные роли (лид-менеджер, хантер, фермер), постоянный наем новых сотрудников и система управления продажами.