Менеджмент на основе данных: Как сменить интуитивный подход к управлению на аналитический

Например, для пушки в одном случае это будет дальность, а в другом – способность разрушать укрепления. Причем если нам важна конкретная дальность, а не максимальная, то мы можем вычислить углы наклона, при которых пушка будет делать «хорошие» выстрелы – наиболее близкие к цели. А если важнее разрушение стен – углы, при которых из стены-цели будет вылетать максимальное количество кирпичей.

Тот же подход используется и для исследования организации. Например, мы определяем, сколько нужно платить сотрудникам, чтобы уменьшить текучесть. Для этого сравниваем различные уровни оплаты с целевым параметром – как много сотрудников увольняется из организации.

Как и в случае с углом наклона пушки и дальностью стрельбы, в организации зависимость целевого параметра от оплаты может оказаться нелинейной. Например, если мы изучаем зависимость объема продаж от зарплаты продавцов, то вполне можем обнаружить более сложную картину. Сотрудники, которые получают мало, плохо продают, поскольку они не мотивированы. Но и те, кому компания платит больше определенного уровня, тоже становятся пассивными – они «слишком сытые», им уже ничего не надо. А лучше всего продают сотрудники со средней зарплатой – уже мотивированные, но еще «голодные».

Но, чтобы утверждать, что мы нашли зависимость целевого параметра (объема продаж) от изучаемого (зарплаты продавцов), необходимо провести эксперимент – проверить гипотезу на практике. Сделать это не так просто, как при испытании пушки: организация состоит из людей, которые активно реагируют на сам факт исследования и меняют свое поведение, чем искажают его результаты.

Наиболее известный пример такого искажения – хоторнский эффект. Американский социолог Элтон Мэйо исследовал влияние различных факторов на производительность работников мастерских Hawthorne Works компании Western Electric. В частности, Мэйо проверял, как влияет освещение на работу сборщиц телефонных реле. В одном цехе освещенность повысили, в другом оставили прежней, в третьем понизили. Производительность выросла и при понижении, и при повышении уровня освещения. Более того, на следующем этапе эксперимента производительность выросла и в цехе, где свет оставался прежним. Как выяснил Мэйо, сборщицы стали работать эффективнее, потому сам факт проведения эксперимента они сочли знаком того, что на них обратило внимание руководство.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Notes

1

Аристотель. Физика // Философы Греции. Основы основ: логика, физика, этика. – Харьков: Эксмо-Пресс, 1999.

2

См. исследование, опубликованное в Future Business Journal, которое показывает, что визионерство, клиентская ориентация и этика негативно коррелируют с финансовыми результатами. https://fbj.springeropen.com/articles/10.1186/s43093-023-00254-9.

3

 https://www.group50.com/mergers-acquisitions-shareholder-value.

4

https://link.springer.com/article/10.1007/s11156-020-00908-7.

5

https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/where-mergers-go-wrong.

6

Коллинз Дж. От хорошего к великому. – М.: МИФ, 2022.

7

Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно. – М.: МИФ, 2018.

8

Коллинз Дж. От хорошего к великому. – М.: МИФ, 2022.

9

Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно. – М.: МИФ, 2018.

10

Коллинз Дж. От хорошего к великому. – М.: МИФ, 2022.