Записки одного консультанта: Наблюдения, кейсы, рекомендации

Так вот, три ниши дилеры прощупали, как и обещали, и производителю наработанные каналы передали. Сами остались с сегментом застройщиков, для которых завод сделал продукт с упаковкой другого цвета (чтобы не было перепродаж). А еще под их опеку перешли так называемые стихийные, или сезонные, бригады.

Таким образом, себе производитель оставил безрисковые и высокомаржинальные сегменты, а дилерам – самые хлопотные и по продажам, и по управлению.

И тут внимательный и возмущенный читатель должен бы воскликнуть: «Люди добрые, так это ж натуральное кидалово! Дилеры всю работу сделали, а у них кус пирога отобрали и с крохами оставили!» Но призываю не спешить с выводами и притушить праведный гнев. Ведь никто из участников этой истории не нарушил изначальных договоренностей. И то, что вы называете кидаловом, на самом деле следование стратегии продвижения на рынке и маржинализации продукции.

У компании были генеральная цель, продуманный план и подходящий инструмент. И прошу заметить, тот самый инструмент, то есть дилеры, был целиком и полностью в курсе, согласился на условия, по-честному получал свое вознаграждение и по ходу процесса, и после не остался без плюшек (может, меньше, чем хотелось бы, но таких же вкусных). Все было, как говорится, по любви и информированному согласию. А «согласие есть продукт при полном непротивлении сторон» (Ильф и Петров, «Двенадцать стульев»).

А вот какой стратегии придерживались дилеры, когда пошли на сотрудничество с этой компанией, уже другой интересный вопрос. У тех, кого я знаю, не было на тот момент никакой стратегии. Вот они и помогали реализовывать чужую.

Так за что же и почему тогда есть желание обозвать приведенную выше историю кидаловом? Не потому ли, что, когда дело касается бизнеса, растолковать людям некоторые базовые понятия – почти то же самое, что пытаться достать мыло из мокрой мыльницы?

Что такое стратегия и чем она важна

«Стратегия – очень уж странный предмет… Всякая вещь – или есть, или нет, а стратегия… (Я никак не пойму, в чем секрет!) Если и есть, то ее как бы нет». Такой вот словесный образ приходит на ум, когда я суммирую наблюдения за разными компаниями и нашу с ними работу в области консультаций.

Кого из руководителей ни спроси, почти все сразу оживляются и кивают головами, мол: «Разумеется, у нас имеется стратегия! Это ж важная штука! Недаром кто-то там говорил…» А далее следует целый сборник афоризмов великих людей. Чаще всего цитируют, конечно, Сунь-цзы: «Стратегия без тактики – это самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии – это просто суета перед поражением». Порой всплывают определения и поизысканнее. Например, от всемирно известного военного деятеля, теоретика и историка Карла фон Клаузевица: «Стратегия – это экономия силы». А дальше – целая карусель из цитат и формулировок собственного авторства. Но почти всегда путем рассуждений мы приходим к согласию, что стратегия – это ресурсы, планы, поставленные на рельсы, которые ведут к станции под названием «Достижение цели», и вообще все это жуть как важно.

Но раз так важно, стало быть, как-то изложено, выбито на скрижалях, увековечено посредством струйной печати или, на худой конец, растолковано на картошках, как у Чапаева? Ан нет. Чаще всего стратегия компании живет только в головах руководства и ежедневниках топ-менеджеров. Стоит ли ожидать, что она разработана, согласована, донесена до всех штатных единиц? Увы. Если индивидуально пообщаться с каждым, то сложится крайне противоречивая картина того, «куда путь держим». Все как в меме про философов: «Кто мы? – Философы! – Куда мы идем? – Действительно, куда? Кто эти “мы”? Зачем это все? В чем смысл бытия?» Выходит, что стратегия и есть, и нет одновременно – такая вот стратегия Шрёдингера.

И получается феномен, очень точно описанный Генри Минцбергом (знаменитым социологом, профессором менеджмента Макгилльского университета, автором публикаций, посвященных бизнес-управлению). Суть его в том, что, когда люди действуют и принимают решения без учета долгосрочных целей и имеющихся ресурсов, происходит подмена реализуемой стратегии на спонтанную. В народе это называется «когда жареный петух в ягодицу клюнет».

Сюда же можно спокойно отнести ситуации, при которых стратегия есть – она разработана специальным образом, всем дружным коллективом, с поддержкой дорогостоящих менторов, но увы, функция у нее чисто декоративная и громадье планов никак не реализуется. Такое часто встречается в случаях, когда разработка стратегии заканчивается декларацией «великой» цели и провозглашением, что «Мы – команда!».

Ну и самый распространенный случай, когда стратегия стратегией, цели целями, а реализация – как получится.

Вот типичный случай из практики. Я и мой коллега в одной компании провели целый комплекс мероприятий по разработке и внедрению стратегии. Было много заседаний и с собственниками, и с управленцами, и с коллективом, индивидуальные и групповые занятия. И хоть горизонт планирования получался скромный, на пару лет всего, но мы дружненько сформулировали стратегическую цель, раздробили ее на промежуточные – крупные рубежи, установили даже позиционирование разных типов продуктов и целевые сегменты потребителей. Каждый сотрудник, от мала до велика, включился в процесс, продемонстрировал вовлеченность и усердие, вложился и интеллектуально, и эмоционально, так сказать. Получился довольно крепкий и достойный план.

Все были так воодушевлены и горели стремлением приступить к воплощению задумок в жизнь, что даже распечатали и развесили по кабинетам кучу плакатов, на которых визуализировали цели и подцели. Словом, все на кураже, заряжены на работу и успех. А нам как наставникам оставалось через полгода наведаться, посмотреть, как идут дела, и по необходимости внести «поправки на ветер».

Однако через шесть месяцев, когда на встрече мы спросили собственника, как идет достижение целей, он в первую секунду и не понял, о чем этом мы. «Ну как! Вот же, прямо напротив вас плакатик висит – там все красиво написано», – напомнили деликатно. «Ну, раз висит, значит, и у остальных тоже есть, значит, все выполняется. Установку-то коллективу дали», – в недоумении ответил тот и предложил нам убедиться, собрав всех «ответственных и причастных» на планерке.

Но там, увы, выяснилось, что команда по ими же проработанному плану как-то двигаться подзабыла. Креативить накреативили, но за продакшен так и не взялись. После беглых подсчетов стало ясно, что поставленные и красиво распечатанные на плакатиках задачи выполнены от силы на 30% от того показателя, который был установлен на этот период. То есть вроде все усердно работают, но в намеченные планы попали по чистой случайности.

Собственник был озадачен, озабочен. Однако наказывать никого не стал, потому что осознал и свое упущение по части управленческой дисциплины. Он же, в конце концов, предводитель!

В общем, вовремя спохватились, мобилизовались и свели на нет практику «без карты и без компаса тащусь я на лошадке». Стали на каждой планерке контролировать процесс выполнения задач с чудо-плакатиков и за месяц повысили процент реализации с неосознанных 30% до осмысленных 60%.

Вот и выходит, что даже самая роскошная стратегия и высочайшая цель рискуют остаться в фантазиях или в рамочке на стене, если забыть о том, что придуманное необходимо реализовывать, о подотчетности, управлении и контроле.

В описанном мною случае все закончилось плюс-минус благополучно не только потому, что собственник и коллектив вовремя пришли в чувство. Декоративная или нет, но стратегия была сформирована, материализована на бумаге, обнародована. А ведь бывает и такое, что хитроумный план, нужный для процветания компании, – это тайное и секретное знание, которое живет только в голове у руководителей высшего эшелона. Такая себе «сферическая стратегия в вакууме». А руководитель – заслуженный визионер России. Он уверен, что может предугадывать будущее и видеть цель. Но увы, пока все остается только на уровне образов и художественного вымысла.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Notes

1

Майкл Портер (1947) – экономист, теоретик в области менеджмента. Предполагал, что конкурентоспособность страны в отрасли зависит от готовности этой отрасли к инновациям и модернизации.

Эдвардс Деминг (1900–1993) – американский статистик и консультант по теории управления качеством. Прославился своими инновационными предложениями касательно реорганизации предприятий в рамках бережливого производства.