Думай как СЕО. Мышление определяет масштаб

Думай как СЕО

Мышление определяет масштаб

Sevinch Atashova

© Sevinch Atashova, 2025

ISBN 978-5-0067-3804-1

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

«Рыба не замечает воды, в которой живёт. А предприниматель – мышления, которое его ограничивает».

Кто такой настоящий СЕО?

Когда люди слышат «СЕО» (генеральный директор), они часто представляют себе делового человека в дорогом костюме, в угловом кабинете, принимающего решения, влияющие на судьбы тысяч. Но правда в том, что настоящий СЕО – это не костюм, не должность, не громкий титул. Это способ мышления, то как он принимает решения на уровне системы.

СЕО – это человек, который умеет думать на несколько шагов вперёд. Он не просто решает текущие задачи, он формирует пространство для будущего. Он видит за пределами операционки, чувствует, где компания окажется через год, три, пять. И именно это мышление делает его лидером, а не то, сколько людей у него в подчинении.

Часто я ловлю себя на мысли, работая с клиентами: «Почему они делают всё правильно на бумаге, но результат не приходит?» И понимаю: дело не в инструментах, не в цифрах, а в том, каким образом человек смотрит на бизнес и себя в нём.

«СЕО – это не позиция. Это перспектива».

– Simon Sinek

Он задаёт себе сложные вопросы, которые большинство избегает:

– Зачем существует моя компания, кроме дохода?

– Куда мы движемся через год, три, пять?

– Какие ценности ведут нас вперёд, и почему они важнее краткосрочной выгоды?

– Какие решения я принимаю сегодня, чтобы завтра не реагировать на кризисы, а создавать возможности?

Он умеет отвечать на сложные вопросы и балансировать между деталями и системой. Он не застревает в повседневной рутине, но уважает детали, понимая, что именно в них рождаются ошибки. Он не микроменеджер и не спасатель, а архитектор бизнес-пространства. Он не тушит пожары, а прокладывает маршруты движения. Его сила в способности интегрировать процессы, людей и цели в единую, работающую систему.

Сегодня быть СЕО – это не обязательно руководить крупной корпорацией. СЕО – это тот, кто ведёт проект, управляет командой, строит бизнес или готов запустить первый продукт. Это тот, кто берёт ответственность не только за доход, но и за направление движения идеи, за формирование мышления команды и культуры компании. Один из моих клиентов, владелец небольшого стартапа, понял это, когда рост бизнеса стал ограничен привычными рамками его мышления. Он научился мыслить как СЕО и перестал реагировать на каждую проблему, а начал формировать систему, которая работает сама.

Почему стратегическое мышление – ключ к устойчивому бизнесу

«Тактика без стратегии – суета перед поражением».

– Сунь-цзы

Ты можешь быть мастером продукта, гением продаж, супер-исполнителем, но без стратегического мышления твой бизнес будет зависеть от удачи, трендов или других людей. Стратегия – это внутренний рычаг управления устойчивостью, ростом и адаптацией.

Бизнес без стратегии – как лошадь без всадника: она может мчаться быстро, но не туда. Однажды я наблюдала компанию, которая росла на хайпе, с оборотами, которые казались внушительными. Но когда тренд ушёл, ушли и клиенты. Всё, что казалось успешным, оказалось уязвимым.

Типичные сценарии, когда отсутствие стратегии разрушает бизнес

– Быстрый старт и падение через год. Продукт запущен на хайпе, но уникальность и устойчивость не проработаны. Когда тренд ушёл – ушли клиенты, бизнес умер.

– Рост без прибыли. Обороты растут, но рентабельность нулевая. Основатель выгорает, кредитная нагрузка растёт, бизнес поглощает владельца.

– Суета без смысла. Команда работает, но не понимает зачем. Менеджеры в стрессе, цели расплывчаты, ключевые люди уходят – костяк бизнеса теряется.

Во всех этих случаях не хватало стратегического взгляда – способности видеть последствия действий, строить систему, а не тушить пожары. Стратегическое мышление отличает создателя от исполнителя, архитектора от рядового игрока.

Что даёт стратегическое мышление

Стратегия позволяет:

– прогнозировать последствия решений;

– видеть ресурсы и возможности, которые скрыты в системе;

– строить автономные процессы, которые не зависят от эмоционального состояния владельца;

– развивать команду так, чтобы люди сами принимали решения и чувствовали ответственность.

Вопросы для самодиагностики

Чтобы понять, насколько ты мыслительно готов как СЕО, задай себе несколько вопросов:

– Я понимаю, зачем существует моя компания, кроме дохода?

– Мои решения сегодня учитывают, где бизнес будет через год, три, пять лет?

– Я могу удерживать сложные вопросы, не пытаясь их сразу закрыть быстрым решением?

– Я различаю, что важно, а что второстепенно, даже в стрессовых ситуациях?

– Моя команда понимает, зачем мы делаем то, что делаем, и что за этим стоит?

– Я создаю систему, а не пытаюсь лично контролировать каждый процесс?

– Я готов признавать свои ошибки и менять направление, когда данные или обстоятельства это требуют?

«Лидеры не создают последователей. Лидеры создают лидеров».

– Ralph Nader

Эта книга не для того, чтобы «вдохновить» тебя в стиле мотивационного тренинга. Она, чтобы дать тебе новый язык мышления. Чтобы ты начал видеть бизнес, как его видят настоящие СЕО:

– системно, а не фрагментарно

– на несколько горизонтов вперёд

– через роли, ценности, цифры и решения.

Ты получишь:

– Понимание того, как мыслит стратегический управленец;

– Простые и точные инструменты оценки своей позиции;

– Ответы на вопрос «почему я застрял?»;

– Конкретные модели для принятия решений и построения команд;

И главное – внутренний поворот мышления: от исполнителя к навигатору.

А ещё ты начинаешь видеть, где пока не хватает знаний – не потому что что-то не так с тобой, а потому что никто раньше не учил мыслить стратегически. Книга открывает дверь и показывает новые возможности, а авторская программа помогает шаг за шагом выстраивать мышление и систему управления бизнесом под реалии современных условий.

Готов? Тогда начнём. Вперёд – думать, как СЕО!

I. ОСНОВА МЫШЛЕНИЯ СЕО

Глава 1. Управлять – значит смотреть вперёд

«Менеджмент – это делать вещи правильно. Лидерство – это делать правильные вещи».

– Peter Drucker

Когда я впервые осознала, что значит по-настоящему управлять, а не просто контролировать, то поняла: управление – это не про задачи, отчёты и регламенты. Это про умение видеть дальше своего календаря. Про способность чувствовать линии будущего ещё до того, как они станут событиями.

Мы привыкли думать, что управление – это структура, процессы, контроль. Но в основе управления всегда стоит одно – взгляд вперёд.

Настоящее управление – это не удерживать компанию в рамках вчерашних решений, а формировать пространство для завтрашнего успеха.

Смотреть вперёд – не магия. Это не дар предсказателя. Это мышечная память стратегического ума: навык видеть закономерности, замечать сигналы, связывать точки.

Почему многие управленцы живут в прошлом

Я часто вижу одну и ту же картину. Собственник компании с головой в операционке. Вчера он решал проблемы с клиентом, сегодня – с бухгалтерией, завтра – с логистикой. Каждое утро начинается не с вопроса «куда мы идём?», а с вопроса «что опять случилось?».

Так рождается реактивное управление – жизнь в режиме вечного тушения пожаров.

Менеджер или руководитель становится пожарным: бегает, спасает, исправляет. Но в этот момент компания не движется вперёд, она просто не даёт себе сгореть.

Я работала с десятками компаний, где основатель начинал именно так. Один из них особенно запомнился.

Он был амбициозен, умён, много учился. Читал, проходил курсы, консультировался с экспертами. Но действовал хаотично: немного стратегии здесь, немного тактики там, чуть-чуть мотивации, немного контроля. И каждый день повторял одно и то же:

«Мне не важно, как вы это делаете. Я вас нанял, чтобы вы решали проблемы».

Но без системы, без адаптации и без понимания «почему» даже сильные сотрудники начинают буксовать. Он требовал результат – но не создавал условий, в которых результат возможен.

В итоге текучка, выгорание, обвинения. Люди уходили, процессы рассыпались. Консультант, которого он нанял для стратегии, рассказывал о своих связях и опыте, но не оставил после себя ни одного документа, ни одного зафиксированного шага. Компания вроде бы училась, но на деле вращалась на месте.

И вот в этом месте стоит честно спросить себя:

Если ты не управляешь будущим, кто управляет тобой?

Что значит смотреть вперёд

Смотреть вперёд – значит не просто мечтать, а проектировать. Видеть связи, которых ещё нет. Понимать не только, где ты сейчас, но и что произойдёт, если ты ничего не изменишь.

Это способность распознавать закономерности, тренды и слабые сигналы рынка.

Это навык планировать на месяцы и годы вперёд, готовить команду к изменениям, которые другие ещё не осознали.

Когда ты смотришь вперёд, ты не ждёшь кризиса – ты к нему готовишься. Не ждёшь, пока конкуренты отнимут твою нишу – ты создаёшь новую.

Взгляд в будущее – навык, который можно развить

Почему взгляд вперёд – это навык

Каждый может его развить.

Сначала кажется, что времени нет даже выдохнуть, не то что думать на год вперёд. Но стратегический взгляд рождается не из времени, а из фокуса.

Как?

– Ежедневная практика «мысленного времени»

– Найди 10—15 минут в день, чтобы отключиться от текущих задач и подумать: что будет через месяц? Через полгода? Через год?

– Записывай мысли, идеи, тревоги.

– Ведение журнала идей

– Записывай все мысли о том, как можно улучшить бизнес завтра, какие новые возможности заметил.

– Общение с внешним миром

– Читай новости отрасли, смотри вебинары, слушай подкасты, общайся с экспертами.

– Обратная связь от команды

– Слушай, что говорят сотрудники о будущем компании, какие проблемы видят.

Эти вопросы – как ежедневная разминка для стратегического мышления.

Постепенно взгляд начинает цепляться за детали, которые раньше проходили мимо.

Почему управление без взгляда в будущее обречено?

Мир меняется быстрее, чем большинство компаний успевают адаптироваться.

История полна примеров: те, кто не успел перестроиться, уходят с рынка. Когда-то Nokia казалась непоколебимой. Но она не увидела, что телефоны становятся платформами. И проиграла.

Тот, кто не смотрит вперёд, живёт в прошлом – даже если его календарь забит встречами на месяц.

Стратегия – это карта будущего. Без неё взгляд вперёд превращается в попытку угадывать.

Управлять – значит сочетать:

– стратегического мышления – понимания, куда идём и зачем;

– оперативного управления – умения доводить дела до конца.

Один без другого не работает. Только вместе они дают устойчивость.

Три шага, с которых начинается лидерство

– Планируй горизонты. Не только «на месяц», но и «на год». Даже если сейчас кажется, что будущее туманно – зафиксируй контуры.

– Определи риски и возможности. Задай себе честный вопрос: «что может меня сломать, если я этого не замечу?»

– Пересматривай планы. Гибкость – не слабость. Это форма зрелости стратегии.

Когда ты начинаешь жить не из реакции, а из предвидения – в компании появляется дыхание.

Команда чувствует, что у бизнеса есть вектор. Люди меньше боятся перемен, потому что видят, куда всё движется.

И это и есть настоящая управленческая зрелость: способность вести в будущее, а не выживать в настоящем.

Управление – это не только про контроль и отчёты.

Это про способность смотреть вперёд, видеть возможности там, где другие видят проблемы, и вести команду в будущее.

Глава 2. Переход от исполнителя к стратегу

«Вы не можете построить новое будущее, действуя по старым инструкциям».

– Marshall Goldsmith

Когда я наблюдаю за предпринимателями на старте, я вижу одну и ту же картину: собственник одновременно и продавец, и маркетолог, и HR, и бухгалтер. Он живёт в потоке задач: решает вопросы с поставками, разбирается с недовольными клиентами, нанимает сотрудников, оформляет документы, пишет тексты, бегает по подрядчикам. Это нормальный этап. На первых шагах бизнеса полное погружение – обязательное условие выживания. Но беда в том, что многие на этом этапе застревают – и это не вина их, а закономерность.

Переход от ручного управления к стратегическому мышлению – это главный, но болезненный шаг. Это не просто смена задач, это смена роли, смена мышления. Исполнитель решает задачи. Стратег задаёт вектор.

Исполнитель отвечает на вопрос «что делать сегодня». Стратег – на вопрос «куда мы идём и зачем».

Исполнитель vs Стратег

Исполнитель – это человек, который решает задачи. Его зона ответственности: что делать и как это сделать прямо сейчас. Стратег же – это человек, который ставит вектор. Он не решает задачи, он формулирует направления и определяет ресурсы. Он не отвечает на вопрос «что делать сегодня», он отвечает на вопрос «куда мы идём и зачем».

Исполнитель боится пустоты. Он цепляется за задачи, за список дел, за «контроль всего». У него нет времени думать. У него даже мысли нет, что думать – это работа. В его логике «думать – это прокрастинация». А значит, он не мыслит категориями системы, он мыслит действиями: один вопрос – одно решение.

А теперь – неприятная правда: в таком подходе компания зависима от вас. Не от процессов. Не от команды. От тебя лично. Ты не владелец бизнеса, ты – главный сотрудник.

В такой конструкции невозможно вырасти. Потому что ты сам становишься бутылочным горлышком.

Переход начинается с кризиса

Большинство предпринимателей приходят к стратегическому мышлению не потому, что так надо, а потому что больше так нельзя. Сил нет, команда уходит, клиенты жалуются, выгорание на подходе, оборот стоит на месте, масштаб не получается. Почему? Потому что всё завязано на одном человеке, который привык делать всё сам и принимать решения в режиме «тут и сейчас».

У этого перехода всегда есть триггер. Кто-то теряет ключевого сотрудника и понимает, что не может быстро заменить. Кто-то вкладывает деньги в масштаб, а потом рушится – потому что не было стратегии. Кто-то просто чувствует: «я больше не тяну».

Этот кризис – не слабость. Это точка роста. Это первый сигнал, что вы выросли из роли исполнителя.

5 признаков, что ты застрял в роли исполнителя

– Без тебя ничего не работает. Ты уехал – и всё встало. Тебе постоянно звонят, пишут, просят принять решение.

– Всё держится «на тебе». Все ключевые клиенты, партнёры, поставщики – через тебя. Сотрудники боятся брать инициативу.

– Ты решаешь задачи, а не строишь систему. День проходит в «пожарах». Ни одного часа не было на размышление, анализ, развитие.

– Ты не можешь отпустить. Даже когда делегировал, всё равно проверяешь, переделываешь, вмешиваешься.

– Ты не знаешь, где ты будешь через год. Нет стратегии. Нет плана. Есть только надежда, что «будет лучше».

Если хотя бы три из пяти пунктов тебе знакомы – значит, ты пока в режиме исполнителя. Ничего страшного. Почти все там были. Но теперь пора двигаться дальше.

Почему это сложно

Проблема не в технике – переход сложен психологически. Он требует отпустить контроль. А страх потери контроля – один из самых глубоких страхов собственника.

Однажды я работала с предпринимателем, который сам вырос с нуля. Он построил бизнес с оборотом 80 млн рублей в год – и не мог выйти из операционки. Отличная команда, но он не доверял ей. Вмешивался в каждое письмо, правил рекламные тексты, лично участвовал в переговорах, даже логотип согласовывал. Когда я предложила сосредоточиться на стратегии, он сказал: «Я не могу просто сидеть и ничего не делать. Мне надо быть в движении».

Для него думать было страшнее, чем делать. И это ловушка. Пока ты не начнёшь мыслить как стратег, бизнес будет бежать по кругу. Максимум – работа с высокой зарплатой и огромной ответственностью, без масштаба и свободы.

Стратег – это позиция мышления

Быть стратегом – не значит ничего не делать. Это значит делать другое:

– Видеть, куда идёт рынок, и подстраивать модель под это.

– Определять ключевые цели компании.

– Создавать правила игры и систему для команды.

– Строить бизнес, который работает без твоего постоянного вмешательства.

– Мыслить на 1—3 года вперёд.

– Анализировать цифры, а не только решать проблемы.

– Работать с будущим, а не только с настоящим.

–

В этом мышлении твоё время становится самым дорогим ресурсом. Ты начинаешь вкладывать его только в то, что имеет максимальный возврат: стратегию, продукт, команду, масштаб.

Что мешает стать стратегом

– Привычка решать задачи: операционка даёт быстрый дофамин. Стратегия – ожидание, неопределённость, труд.

– Страх отпустить: кажется, что без контроля всё развалится.

– Отсутствие команды: некому делегировать или делегировали, но не обучили.

– Непонимание, как думать стратегически: кажется абстракцией, но на деле – навык.

– Непрояснённая цель: если не знаешь, куда идти, идти некуда.

–

Как начать переход

Шаг 1. Признай: твой бизнес – это система

Не просто набор людей и задач. У системы есть структура, логика, роли, цели, процессы. Если она не работает – настраивай её, не подменяй своими руками.

Шаг 2. Оцени себя

– Сколько времени ты тратишь на развитие компании в неделю?

– Когда в последний раз ставил стратегическую цель?

– Есть ли регулярные встречи с командой о направлениях, а не задачах?

– Есть ли понимание, что будет через 6 месяцев, через 2 года?

Честные ответы – уже половина пути.

Шаг 3. Создай «зону стратега»

Выдели хотя бы два часа в неделю, когда ты не решаешь задачи, не встречаешься с клиентами, не погружён в текучку. Это время работы на компанию, а не в компании.

Что делать в это время:

– Анализировать бизнес и рынок.

– Перепросматривать цели.

– Планировать масштаб.

– Работать с продуктом.

– Искать точки роста.

Шаг 4. Делегируй правильно

Делегирование – это не «перекинуть задачу». Это:

– Прописать конечный результат.

– Объяснить, почему это важно.

– Дать инструменты и ресурсы.

– Определить формат контроля.

– Обратная связь – по критериям, а не эмоциям.

Стратег создаёт систему, где люди решают задачи без него. Он не работает в режиме «сам сделаю быстрее».

Шаг 5. Пройди обучение

Не обязательно становиться экспертом в стратегическом управлении. Но понимание основ – как устроено целеполагание, стратегические приоритеты, оргструктура, ключевые показатели, масштабирование – необходимо. Без этого ты не сможешь строить, проверять и управлять.

Как это выглядит на практике

Клиент на старте проекта говорил: «Я всё сам, у меня нет времени думать». Семь переговоров в день, разруливание маркетинга и логистики. Компания топталась на месте. Через три месяца он нанял операционного директора и маркетолога. Через полгода начал ежемесячные стратегические сессии. Сейчас рост компании – 30% в квартал. А он тратит 70% времени на масштаб и развитие, 30% – на текущие вопросы.

Переход от исполнителя к стратегу – не просто шаг. Это смена личности. Ты перестаёшь быть просто хорошим специалистом и становишься лидером бизнеса. Да, страшно. Да, непривычно. Да, придётся отказаться от многого. Но на этом уровне появляется настоящая сила управления.

Управлять – значит направлять, вдохновлять, строить и думать на несколько шагов вперёд.

Глава 3. Управленческое мышление: пять уровней зрелости

«Ты не вырастешь как руководитель, пока не изменишь то, как ты думаешь. Бизнес начинается с мышления – и умирает в нём же».

Посмотри на себя честно. На каком уровне ты сейчас как управленец? Только без иллюзий. Не по количеству подчинённых, не по обороту, не по офису в Москва-Сити – а по тому, как ты мыслишь, принимаешь решения и несёшь ответственность за рост.

Сегодня я хочу дать тебе одну из самых честных и трезвых моделей оценки управленческого мышления – пять уровней зрелости руководителя. Это не про «плохо или хорошо». Это про то, куда ты хочешь двигаться. Потому что многие застревают, думая, что они уже «руководители», хотя на самом деле они просто хорошо оплачиваемые исполнители. Или ещё хуже – уставшие операционисты, загнанные в угол собственным бизнесом.

Уровень 1: Исполнитель

На этом уровне ты думаешь, что работаешь на бизнес, но на деле – ты работаешь в нём.

Ты контролируешь каждый процесс, сам пишешь посты, сам отвечаешь клиентам, сам же и недоволен, что всё на тебе. Любой отпуск заканчивается паникой, потому что без тебя всё развалится. Знакомо?

Ты можешь быть даже хорош в этом. У тебя может быть прибыль. Но ты не управляешь – ты просто реактивно тушишь пожары. Ты не строишь систему – ты обслуживаешь хаос.

Главный страх здесь – отпустить. Главный вызов – научиться делегировать и доверять.

Уровень 2: Контролёр

Ты научился делегировать, но… всё равно проверяешь. За каждым. Постоянно. Ты доверяешь только после трёх отчётов и личного подтверждения. Твоя фраза: «Лучше я сам проверю». Ты начинаешь строить отделы, описывать процессы, внедрять CRM, но всё ещё остаёшься центром принятия решений.

Сотрудники не растут. Они не принимают решений – потому что ты не даёшь. Ты не стратег – ты руль, педали и тормоза в одной машине.

Это уровень, где собственник выгорает. Он делает «всё правильно», но бизнес всё ещё зависит от него.

Уровень 3: Менеджер системы

Вот здесь начинается настоящий переход в зрелость. Ты понимаешь:

«Я не должен быть в центре. Я должен строить то, что работает без меня».

Ты нанимаешь сильных людей не для подчинения, а для развития. Ты внедряешь метрики, структуру, регламенты. Ты наконец-то садишься за стратегию – потому что у тебя появляется время думать. Здесь ты начинаешь видеть: не всё зависит от усилий. Многое зависит от мышления, процессов и среды.

Впервые ты замечаешь, как разные управленческие решения влияют на результат.

Ты уже не управляешь вручную – ты управляешь через систему.

Уровень 4: Стратег

Теперь ты не реагируешь – ты создаёшь. Твои решения проактивны. Ты задаёшь вектор, а не просто оптимизируешь текущее. Ты начинаешь смотреть вперёд, а не только на отчёты прошлого месяца. Ты начинаешь мыслить категориями рынка, позиционирования, лидерства, а не только KPI.

У тебя есть видение, и ты умеешь его коммуницировать команде. Ты формируешь ценности, а не просто задачи. Люди идут за тобой не потому, что ты платишь зарплату, а потому что ты ведёшь их куда-то, где им самим хочется быть.