Полная версия
Думай как СЕО. Мышление определяет масштаб
Думай как СЕО
Мышление определяет масштаб
Sevinch Atashova
© Sevinch Atashova, 2025
ISBN 978-5-0067-3804-1
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
Введение
«Рыба не замечает воды, в которой живёт. А предприниматель – мышления, которое его ограничивает».
Кто такой настоящий СЕО? Не должность, а способ мышления
Когда люди слышат «СЕО» (генеральный директор), они часто представляют себе делового человека в дорогом костюме, в угловом кабинете, принимающего решения, влияющие на судьбы тысяч. Но правда в том, что настоящий СЕО – это не костюм, не должность, не громкий титул. Это способ мышления.
СЕО – это человек, который умеет думать на несколько шагов вперёд. Он не просто решает текущие задачи, он формирует пространство для будущего. Он видит за пределами операционки, чувствует, где компания окажется через год, три, пять. И именно это мышление делает его лидером, а не то, сколько людей у него в подчинении.
«СЕО – это не позиция. Это перспектива».
– Simon Sinek
Настоящий СЕО задаёт вопросы:
– Зачем существует моя компания?
– Куда мы идём?
– Какие ценности ведут нас вперёд?
– Какие решения я принимаю сегодня, чтобы завтра не тушить пожары?
Это человек, который не ищет простых ответов, но умеет удерживать сложные вопросы. Он не застревает в деталях, но уважает детали. Он не микроменеджер, а архитектор. Он не спасатель, а навигатор.
Сегодня быть СЕО – это не значит руководить большой корпорацией. СЕО – это ты, если ты ведёшь проект, управляешь командой, строишь бизнес или даже только собираешься запустить свой первый продукт. Это ты, если ты готов взять ответственность не только за доход, но и за направление, в котором движется твоя идея.
Почему стратегическое мышление – ключ к устойчивому бизнесу
«Тактика без стратегии – суета перед поражением».
– Сунь-цзы
Ты можешь быть выдающимся специалистом, мастером продаж, гением продукта. Но если ты не умеешь мыслить стратегически, твой бизнес будет зависеть от удачи, от трендов, от людей – но не от тебя. Стратегическое мышление – это внутренний рычаг управления устойчивостью, ростом и адаптацией.
Бизнес без стратегии похож на лошадь, которая бежит без всадника: она может мчаться быстро, но не туда. И однажды она споткнётся.
Вот несколько типичных сценариев, в которых отсутствие стратегии сжигало бизнес:
Быстрый старт – и падение через год. Владелец компании запускал продукт на хайпе, но не понял, что делает его бизнес уникальным. Когда тренд ушёл, ушли и клиенты. Бизнес умер, хотя обороты были неплохими.
Постоянный рост – но вечная нехватка денег. Компанию хвалили за рост, но никто не считал юнит-экономику. Рентабельность отсутствовала. Обороты росли, но прибыль оставалась ноль. Основатель выгорел, бизнес поглотил кредиты.
Все работают, но никто не понимает, зачем. Команда перегружена, менеджеры в стрессе, а цели расплывчаты. Никто не чувствует смысла. Люди уходят, и бизнес теряет костяк.
В каждом из этих случаев не хватало стратегического мышления – способности видеть, что стоит за действиями, и к чему они ведут. Именно стратегический взгляд отличает создателя от исполнителя.
«Лидеры не создают последователей. Лидеры создают лидеров».
– Ralph Nader
Эта книга не для того, чтобы «вдохновить» тебя в стиле мотивационного тренинга. Она, чтобы дать тебе новый язык мышления. Чтобы ты начал видеть бизнес, как его видят настоящие СЕО:
– системно, а не фрагментарно
– на несколько горизонтов вперёд
– через роли, ценности, цифры и решения.
Ты получишь:
– Понимание того, как мыслит стратегический управленец;
– Простые и точные инструменты оценки своей позиции;
– Ответы на вопрос «почему я застрял?»;
– Конкретные модели для принятия решений и построения команд;
И главное – внутренний поворот мышления: от исполнителя к навигатору.
А ещё – ты осознаешь, где тебе не хватает знаний. Не потому, что ты «плохой руководитель», а потому, что никто не учил тебя управлять стратегически. Курс, который идет после книги, даст тебе те инструменты, которые помогут тебе перестроить мышление и бизнес под новые времена.
Готов? Тогда начнём. Вперёд – думать, как СЕО!
I. ОСНОВА МЫШЛЕНИЯ СЕО
Глава 1. Управлять – значит смотреть вперёд
«Менеджмент – это делать вещи правильно. Лидерство – это делать правильные вещи».
– Peter Drucker
Почему будущее – главный инструмент управления
Когда люди думают об управлении, они представляют себе дедлайны, отчёты, совещания и ежедневные задачи.
Но настоящая суть управления – это не контроль вчерашних действий, а создание условий для успеха завтра.
Управлять – значит смотреть вперёд.
Взгляд в будущее – это не магия, не предсказание, а системное понимание того, куда идёт бизнес, какие вызовы будут, и как подготовиться.
Почему многие управленцы тонут в прошлом
Одна из главных проблем – «реактивное управление». Это когда всё внимание – на то, что уже случилось. Ошибки, кризисы, жалобы клиентов, просроченные счета – всё это требует срочного реагирования.
Реактивный менеджер постоянно тушит пожары. Он работает в режиме стресс-огня и не имеет времени думать о развитии.
Зачастую собственник лично находится у руля управления компанией, особенно на старте. Даже осознавая необходимость думать о будущем бизнеса, у него часто просто не хватает времени. Каждый день возникают вопросы по товару, клиентам, сотрудникам – все обращаются к нему напрямую. Он может сам возглавлять отдел продаж или заниматься маркетингом. В таком режиме где взять моральные силы и время, чтобы подумать о будущем и тем более заняться стратегией?
Если весь фокус уходит только на решение операционных проблем, через два года компания перестанет расти – все ресурсы уйдут на устранение текущих проблем, а не на развитие новых направлений. В итоге конкуренты быстро займут свободную нишу.
Я работала с компанией, которая начинала не системно, как и многие на первых порах. Собственник пытался учиться у наставников, читал книги, ходил на тренинги, применял знания, но всё было хаотично и отрывочно – немного здесь, немного там. Он научился требовать, спрашивать сроки, но не научился правильно ставить задачи, хотя бы по SMART, из-за чего в коммуникациях с сотрудниками возникало напряжение.
«Мне не важно, как вы это делаете и с какими сложностями сталкиваетесь», – говорил он. – «Я вас нанял, чтобы вы решали проблемы, мне нужен результат». Но как можно требовать результата там, где нет системы обучения и адаптации? Даже специалист высокого уровня должен понимать процессы конкретной компании и знать «правила игры». То, что работает в одной компании, не всегда работает в другой.
В итоге высококвалифицированные сотрудники не задерживались. Требовать результат – правильно, это он усвоил с обучений. Но ключевые вопросы «как?» и «при каких условиях?» он, боюсь, упустил. Сначала дай, обучи, поставь задачу правильно, а потом требуй. Иначе результат непредсказуем, и ты сам ведёшь сотрудников к увольнению. Это ведёт к росту текучки, ухудшению репутации и увеличению затрат на поиск и адаптацию новых людей. В итоге в компании постоянно работают новички с низкой эффективностью.
При этом собственник утверждал, что у него есть исполнительный директор и он не хочет вникать в операционные процессы. Но процессов даже не было – не описаны, не донесены до сотрудников, они просто «работают как поняли». Стратегии тоже не было, хотя компания наняла дорогого консультанта, который якобы отвечал за стратегию. Но стратегию не знал никто из сотрудников, она не была зафиксирована ни в одном документе. Стратегические сессии проходили не по технологии, а представляли собой рассказы о том, какой консультант классный, на каких мероприятиях был и какие у него полезные связи.
Вы думаете такая компания одна? Увы, нет..
Чтобы нанимать сотрудников или консультанта и понимать, не «высасывают» ли они из тебя деньги, а действительно ли приносят пользу, нужно разбираться во всем хотя бы на базовом уровне.
Что значит смотреть вперёд?
– Видеть возможности и угрозы заранее.
– Понимать тренды отрасли и рынка.
– Планировать действия на месяцы и годы вперёд.
– Подготавливать команду к будущим вызовам.
– Выстраивать систему, которая работает без постоянного вмешательства.
Взгляд в будущее – навык, который можно развить
Если сейчас кажется, что всё вокруг – только операционные задачи и пожары, не отчаивайся.
Смотреть вперёд – это навык, и его можно тренировать.
Как?
– Ежедневная практика «мысленного времени»
– Найди 10—15 минут в день, чтобы отключиться от текущих задач и подумать: что будет через месяц? Через полгода? Через год?
– Записывай мысли, идеи, тревоги.
– Ведение журнала идей
– Записывай все мысли о том, как можно улучшить бизнес завтра, какие новые возможности заметил.
– Общение с внешним миром
– Читай новости отрасли, смотри вебинары, слушай подкасты, общайся с экспертами.
– Обратная связь от команды
– Слушай, что говорят сотрудники о будущем компании, какие проблемы видят.
Почему управление без взгляда вперёд обречено
Бизнес-среда сегодня меняется быстрее, чем когда-либо.
Те, кто не смотрит вперёд, рискуют потерять рынок и команду.
Компания-производитель электроники в 2010 году не захотела инвестировать в разработку новых моделей и программное обеспечение. Через пять лет она оказалась на грани банкротства, уступив место конкурентам с инновационными продуктами. Так с рынка ушло много известных компаний. Помните компанию Nokia и ее телефоны. Где они сейчас?
Связь стратегического мышления и взгляда в будущее
Стратегия – это карта будущего. Без неё взгляд вперёд превращается в попытку угадывать.
Управлять – значит сочетать:
– стратегическое мышление – понимание куда идти;
– оперативное управление – умение решать текущие задачи без потери фокуса.
Мотивация для лидера
Если хочешь быть не просто менеджером, а настоящим руководителем – начни смотреть вперёд.
Это позволит не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень.
Сделай своё видение будущего главным фильтром для принятия решений.
Три шага для развития навыка «смотреть вперёд»
– Планируй на 1, 3 и 12 месяцев.
– Разбей цели и задачи на короткие и долгосрочные горизонты.
– Определи ключевые риски и возможности.
– Что может помешать или помочь твоему бизнесу завтра?
– Регулярно пересматривай планы.
– Гибкость – не отсутствие стратегии, а её важная часть.
Управление – это не только про контроль и отчёты.
Это про способность смотреть вперёд, видеть возможности там, где другие видят проблемы, и вести команду в будущее.
Глава 2. Переход от исполнителя к стратегу
«Вы не можете построить новое будущее, действуя по старым инструкциям».
– Marshall GoldsmithНа старте бизнеса собственник чаще всего сам себе и продавец, и маркетолог, и HR, и бухгалтер. Он глубоко вовлечён в операционные задачи: решает вопросы с поставками, разбирается с недовольными клиентами, сам нанимает сотрудников, оформляет документы, пишет тексты, бегает по подрядчикам. Это – нормальный этап. Бизнес на начальной стадии требует полного погружения. Но беда в том, что многие на этом этапе застревают.
Переход от «ручного управления» к стратегическому мышлению – это главный, но и самый болезненный шаг в развитии компании и самого предпринимателя. Это внутренний рост, который требует смены роли, отказа от привычной зоны контроля и перехода в совершенно другое мышление.
Исполнитель решает. Стратег строит.
Исполнитель – это человек, который решает задачи. Его зона ответственности: что делать и как это сделать прямо сейчас. Стратег же – это человек, который ставит вектор. Он не решает задачи, он формулирует направления и определяет ресурсы. Он не отвечает на вопрос «что делать сегодня», он отвечает на вопрос «куда мы идём и зачем».
Исполнитель боится пустоты. Он цепляется за задачи, за список дел, за «контроль всего». У него нет времени думать. У него даже мысли нет, что думать – это работа. В его логике «думать – это прокрастинация». А значит, он не мыслит категориями системы, он мыслит действиями: один вопрос – одно решение.
А теперь – неприятная правда: в таком подходе компания зависима от вас. Не от процессов. Не от команды. От тебя лично. Ты не владелец бизнеса, ты – главный сотрудник.
В такой конструкции невозможно вырасти. Потому что ты сам становишься бутылочным горлышком.
Переход начинается с кризиса
Большинство предпринимателей приходят к стратегическому мышлению не потому, что так надо, а потому что больше так нельзя. Сил нет, команда уходит, клиенты жалуются, выгорание на подходе, оборот стоит на месте, масштаб не получается. Почему? Потому что всё завязано на одном человеке, который привык делать всё сам и принимать решения в режиме «тут и сейчас».
У этого перехода всегда есть триггер. Кто-то теряет ключевого сотрудника и понимает, что не может быстро заменить. Кто-то вкладывает деньги в масштаб, а потом рушится – потому что не было стратегии. Кто-то просто чувствует: «я больше не тяну».
Этот кризис – не слабость. Это точка роста. Это первый сигнал, что вы выросли из роли исполнителя. И теперь надо двигаться дальше.
5 признаков, что ты застрял в роли исполнителя
– Без тебя ничего не работает. Ты уехал – и всё встало. Тебе постоянно звонят, пишут, просят принять решение.
– Всё держится «на тебе». Все ключевые клиенты, партнёры, поставщики – через тебя. Сотрудники боятся брать инициативу.
– Ты решаешь задачи, а не строишь систему. День проходит в «пожарах». Ни одного часа не было на размышление, анализ, развитие.
– Ты не можешь отпустить. Даже когда делегировал, всё равно проверяешь, переделываешь, вмешиваешься.
– Ты не знаешь, где ты будешь через год. Нет стратегии. Нет плана. Есть только надежда, что «будет лучше».
Если хотя бы три из пяти пунктов тебе знакомы – значит, ты пока в режиме исполнителя. Ничего страшного. Почти все там были. Но теперь пора двигаться дальше.
Почему перейти сложно
Этот переход сложен не технически – а психологически. Он требует отпустить контроль. А страх потери контроля – это один из самых глубоких страхов собственника.
Однажды я работала с предпринимателем, который сам вырос из нуля. Он построил бизнес с оборотом в 80 млн рублей в год – и не мог выйти из операционки. У него была отличная команда, но он не доверял ей. Он вмешивался в каждое письмо, правил все рекламные тексты, лично участвовал в переговорах, даже логотип согласовывал сам. Когда я ему предложила сосредоточиться на стратегии, он сказал: «Я не могу просто сидеть и ничего не делать. Мне надо быть в движении». Для него думать было страшнее, чем делать.
Это – ловушка. Пока ты не начнёшь думать как стратег, бизнес будет бежать по кругу. Максимум, что ты построишь, – это работа с высокой зарплатой и огромной ответственностью.
Стратег – это не функция, это позиция мышления
Быть стратегом – это не значит ничего не делать. Это значит делать другое:
– Видеть, куда идёт рынок, и подстраивать под это модель.
– Определять ключевые цели компании.
– Создавать правила игры и систему для команды.
– Строить бизнес так, чтобы он мог работать без тебя.
– Мыслить на 1—3 года вперёд.
– Анализировать цифры, а не только решать проблемы.
– Работать с будущим, а не только с настоящим.
Это мышление, в котором твое время становится самым дорогим ресурсом. И ты начинаешь вкладывать его только в то, что имеет наибольший возврат – в стратегию, продукт, команду и масштаб.
Что мешает перейти в стратеги
– Привычка решать задачи. Операционка даёт быстрый дофамин: решил – галочка. А стратегия – это ожидание, неопределённость, труд.
– Страх отпустить. Кажется, что если не проконтролирую – всё развалится.
– Отсутствие команды. Некому делегировать. Или делегировали, но не обучили.
– Непонимание, как думать стратегически. Кажется, что стратегия – это абстракция. На деле это конкретный навык.
– Непрояснённая цель. Если вы не знаете, куда хотите прийти – вы не сможете туда идти.
Как начать переход
Шаг 1. Признай: твой бизнес – это система
А не просто набор людей и задач. У системы есть структура, логика, роли, цели, процессы. И если она не работает – её надо настроить, а не бегать внутри и подменять своими руками.
Шаг 2. Оцени себя
– Сколько времени в неделе ты тратишь на развитие компании?
– Когда в последний раз ты ставил стратегическую цель?
– Есть ли у тебя регулярные встречи с командой, где ты говоришь не о задачах, а о направлениях?
– Есть ли у тебя понимание, что будет с бизнесом через 6 месяцев? Через 2 года?
Честные ответы на эти вопросы – уже половина перехода.
Шаг 3. Создай «зону стратега»
Выдели хотя бы два часа в неделю, в которые ты не решаешь задачи, не встречаешься с клиентами, не погружен в текучку. В это время ты работаешь на компанию, а не в компании.
Что делать в это время:
– Анализировать, что происходит с бизнесом и рынком.
– Перепросматривать цели.
– Планировать масштаб.
– Работать с продуктом.
– Искать точки роста.
Шаг 4. Делегируй правильно
Делегирование – это не «перекинуть задачу». Это:
– Прописать, что именно нужно сделать (конечный результат).
– Объяснить, почему это важно.
– Дать инструменты и ресурсы.
– Определить формат контроля.
– Обратную связь – не на эмоциях, а по критериям.
Стратег не работает в режиме «сам сделаю быстрее». Он создаёт систему, где люди могут решать задачи без него.
Шаг 5. Пройди обучение
Нет, ты не обязан становиться экспертом в стратегическом управлении. Но ты должен понимать основу: как устроено целеполагание, что такое стратегические приоритеты, как строится оргструктура, какие показатели важны, как планировать масштаб. Без этой базы ты не сможешь ни строить, ни проверять, ни управлять.
Как это выглядит на практике
Один из клиентов на старте проекта говорил: «Я всё сам, у меня нет времени думать». Он вёл 7 переговоров в день, сам разруливал маркетинг и логистику. Компания топталась на месте, хотя продукт был сильный. Через 3 месяца он нанял операционного директора и маркетолога. Через полгода – начал проводить ежемесячные стратегические сессии. Сейчас его компания растёт на 30% в квартал. А он тратит 70% времени на масштаб и развитие – и только 30% на текущие вопросы.
Переход от исполнителя к стратегу – это не просто шаг. Это смена личности. Это точка, где ты перестаёшь быть просто хорошим специалистом, и становитесь лидером бизнеса. Да, это страшно. Да, это непривычно. Да, тебе придётся отказаться от многого. Но только на этом уровне появляется настоящая сила управления.
Управлять – это не значит «делать всё». Управлять – значит направлять, вдохновлять, строить и думать на несколько шагов вперёд.
Глава 3. Управленческое мышление: пять уровней зрелости
«Ты не вырастешь как руководитель, пока не изменишь то, как ты думаешь. Бизнес начинается с мышления – и умирает в нём же».
Посмотри на себя честно. На каком уровне ты сейчас как управленец? Только без иллюзий. Не по количеству подчинённых, не по обороту, не по офису в Москва-Сити – а по тому, как ты мыслишь, принимаешь решения и несёшь ответственность за рост.
Сегодня я хочу дать тебе одну из самых честных и трезвых моделей оценки управленческого мышления – пять уровней зрелости руководителя. Это не про «плохо или хорошо». Это про то, куда ты хочешь двигаться. Потому что многие застревают, думая, что они уже «руководители», хотя на самом деле они просто хорошо оплачиваемые исполнители. Или ещё хуже – уставшие операционисты, загнанные в угол собственным бизнесом.
Уровень 1: Исполнитель
На этом уровне ты думаешь, что работаешь на бизнес, но на деле – ты работаешь в нём.
Ты контролируешь каждый процесс, сам пишешь посты, сам отвечаешь клиентам, сам же и недоволен, что всё на тебе. Любой отпуск заканчивается паникой, потому что без тебя всё развалится. Знакомо?
Ты можешь быть даже хорош в этом. У тебя может быть прибыль. Но ты не управляешь – ты просто реактивно тушишь пожары.
Ты не строишь систему – ты обслуживаешь хаос.
Главный страх здесь – отпустить. Главный вызов – научиться делегировать и доверять.
Уровень 2: Контролёр
Ты научился делегировать, но… всё равно проверяешь. За каждым. Постоянно. Ты доверяешь только после трёх отчётов и личного подтверждения. Твоя фраза: «Лучше я сам проверю». Ты начинаешь строить отделы, описывать процессы, внедрять CRM, но всё ещё остаёшься центром принятия решений.
Сотрудники не растут. Они не принимают решений – потому что ты не даёшь. Ты не стратег – ты руль, педали и тормоза в одной машине.
Это уровень, где собственник выгорает. Он делает «всё правильно», но бизнес всё ещё зависит от него.
Уровень 3: Менеджер системы
Вот здесь начинается настоящий переход в зрелость. Ты понимаешь:
«Я не должен быть в центре. Я должен строить то, что работает без меня».
Ты нанимаешь сильных людей не для подчинения, а для развития. Ты внедряешь метрики, структуру, регламенты. Ты наконец-то садишься за стратегию – потому что у тебя появляется время думать. Здесь ты начинаешь видеть: не всё зависит от усилий. Многое зависит от мышления, процессов и среды.
Впервые ты замечаешь, как разные управленческие решения влияют на результат.
Ты уже не управляешь вручную – ты управляешь через систему.
Уровень 4: Стратег
Теперь ты не реагируешь – ты создаёшь. Твои решения проактивны. Ты задаёшь вектор, а не просто оптимизируешь текущее. Ты начинаешь смотреть вперёд, а не только на отчёты прошлого месяца. Ты начинаешь мыслить категориями рынка, позиционирования, лидерства, а не только KPI.
У тебя есть видение, и ты умеешь его коммуницировать команде. Ты формируешь ценности, а не просто задачи. Люди идут за тобой не потому, что ты платишь зарплату, а потому что ты ведёшь их куда-то, где им самим хочется быть.
На этом уровне ты уже понимаешь:
«Я не строю бизнес – я строю среду, где создаются сильные команды и устойчивые решения».
Уровень 5: Архитектор трансформаций
Это уровень, к которому стремятся не все – и это нормально. Но если ты читаешь эту книгу, возможно, у тебя уже есть амбиция выйти за рамки просто прибыльной компании.
Ты начинаешь строить не просто компанию, а экосистему.
Ты формируешь стратегические альянсы, думаешь категориями инвестиций, влияния, устойчивости, выходишь в регионы, страны, отрасли. Ты не только создаёшь продукт – ты влияешь на изменения в культуре, образовании, индустрии.