Визит медицинского представителя к врачу. Практические советы

И детейлинг, и все его компоненты разрабатываются отделом маркетинга. Правильной организацией процесса считается привлечение к этой работе сотрудников отдела продаж, так как именно они ежедневно взаимодействуют с потребителями информации и видят активность конкурентов.

Но, даже в неплохо созданной схеме кооперации между отделами могут возникать некоторые противоречия, обусловленные, как ни странно, самой структурой бизнеса.

Первое противоречие выглядит так: детейлинг создаётся маркетологами, а используется в работе сотрудниками отдела продаж.

Редко в каких компаниях создаются «панели специалистов», состоящие из врачей и фармацевтов, принимающие участие в проверке качества созданной стратегии и промоматериалов. Создаются «панели» очень просто – набирается группа лояльных к компании грамотных врачей практического здравоохранения, не обязательно экспертного уровня. До того, как продукция отдела маркетинга идёт в «поля», она показывается этим лояльным врачам – либо в форме «заседания клуба по интересам», либо во время индивидуального посещения маркетологом. Проводится тестирование: понятно ли то, что хотели сказать; читабельно или нет; достаточно ли приведённых аргументов/диаграмм/ графиков/ ссылок; насколько наши аргументы направлены против сильных сторон конкурентов и т. д. Участники «панели» подскажут, насколько нужная и доступная информация попадёт к врачу на стол, насколько глубокая степень детализации важна для того или иного продукта.

Только после подведения итогов интервью всех членов команды вносятся правки, а продукция получает право на жизнь. Критический взгляд практиков бесценен, тем более что они постоянно работают с компанией, и будут честно называть все увиденные достоинства и недостатки.

Сами маркетологи в силу разных причин не часто посещают «поля» и проводят двойные визиты с представителями, отдав это на откуп менеджерам отдела продаж и тренерам. Вот тут, как говорил Дмитрий Иванович Писарев: «Если вы станете носить чужие очки, вы испортите глаза».

Предцикловая защита стратегии перед менеджерами отдела продаж тоже не является обязательной в большинстве компаний. Получается, что маркетинг готовит стратегию, объясняет её большому количеству представителей только во время циклового митинга, и сотрудники отдела продаж идут в «поля» реализовывать то, что они поняли по ходу митинга.

Такое распределение усилий и такая дезинтеграция приводят к тому, что представитель на ходу приспосабливает то, что ему дал – как обязательный инструмент – отдел маркетинга. Адаптация происходит в соответствии со вкусами и возможностями представителя, а также обстоятельствами работы в кабинете врача. Например, детейлинг предполагал десятиминутную беседу с врачом с последовательной демонстрацией информации на планшете. А реально у специалиста есть только 5 минут. Вопрос: что выбрать из предложенного детейлинга для 5-и минут беседы? В каком порядке? Надо ли вообще в данный момент использовать планшет?

Самое неприятное из всего этого то, что маркетолог даже не узнает, как творчески поработали представители с его детейлингом, и во что он после этого превратился. Об исполнении стратегического замысла можно забыть. Именно после этого начинаются разговоры, приводящие к конфликтам между отделами: «мы всё придумали так классно, а они (представители) ничего не делают».

Кроме всего вышеописанного, нужно помнить, что технологии детейлинга в компаниях появляются за счёт работы внутренних и внешних тренеров. При этом, как я думаю, сначала нужно понять, насколько технология сможет быть обеспечена материалами маркетинга. Можно и наоборот – насколько технологию (или микс технологий) можно адаптировать к тому, что маркетинг хочет донести врачу. На практике я видел разные варианты, подавляющее большинство которых было не в пользу совместной работы.

На мой взгляд, любые технологии визитов, которые эти сотрудники внедряют в практику работы медицинских представителей, должны согласовываться с отделом маркетинга, так как детейлинг разрабатывается именно под согласованный алгоритм коммуникаций. При этом технология визита видится максимально простой, гибкой, понятной представителям, без зауми и прочих психологических изысков. Маркетологи должны быть способны наложить фактический материал по продуктам на выбранную технологию, что тоже бывает не очень просто.

Задача тренеров – обучить согласованной технологии представителей и развивать у представителей необходимые для работы компетенции (совместно с «полевыми» менеджерами). Ситуация, в которой только тренеры выбирают технологию, которая нравится им самим в силу то ли модности, то ли современности, то ли предыдущего жизненного опыта, не должна быть нормой.

Второе противоречие: чрезмерная научность или излишняя детальность предоставляемой информации. Безусловно, научность и доказательность должны присутствовать, но в дозированном объёме. Лучше всего такую «дозированность» можно описать фразой: «необходимая достаточность». Ровно столько, сколько нужно. Всегда есть возможность (при необходимости) предоставить информацию о каких-то более тонких вещах, если они вдруг зачем-то понадобятся специалисту. Но сразу начинать с очень тонких деталей, интересных только исследователям препаратов в научных лабораториях, нет никакого смысла.

Третье противоречие: при аргументации против конкурентов маркетологи стараются победить их слабые стороны, поэтому представитель вооружён именно такими аргументами.

К сожалению, слабые стороны конкурентов – это лишь фантазии. Почему? Да потому, что с помощью слабых сторон продуктов никто ничего не продаёт. Их тщательно прячут, о них нигде не говорят. Допустим, мы нашли слабую сторону конкурента – у него большая таблетка, которую, как нам показалось, трудно глотать (или, наоборот: маленькую было бы трудно заметить и вспомнить, удалось ли проглотить). И на визите к врачу представитель той компании с большой таблеткой объясняет уверенным напористым голосом: «Да, у нас большая таблетка, её трудно проглотить. Но если сесть на стул и постучать пятками об пол, она сама проскользнёт». Смешно? Грустно.

И против вот такого аргумента маркетинг будет строить свою противоконкурентную стратегию? Стратегию необходимо строить исключительно против сильных сторон конкурентов. Именно против того, что они используют в работе с врачом, как сильный аргумент для продаж.

Из-за такого противоречия представитель часто оказывается в ситуации, когда его аргументы не имеют достаточного веса. И та помощь, на которую он рассчитывал от отдела маркетинга, оказывается не подспорьем, а фактором, приводящим к разочарованию – как материалом для визита, так и стратегией в целом.

Четвёртое противоречие: промоматериал на визите выполняет лишь одну функцию – информирование врача. На самом деле, у промоционного материала есть ещё одна функция, о которой часто забывают маркетологи.

Для представителя, который приходит на визит к врачу, очень важно чувствовать поддержку компании для того, чтобы без страха выполнять свою работу. Те маркетологи, которые начинали работу в компании в качестве представителей, отлично понимают, о чём идёт речь.

Страшно новичку, неуверенному в себе человеку, представителю, который боится ошибиться из-за жёсткого контроля. Если представитель плохо знает и понимает материал, или ему приходится продвигать откровенно слабый продукт, или он плохо владеет техникой визита, то ему тоже будет страшно. Пугают представителей и незнакомые врачи, строгие и неприветливые специалисты, задающие каверзные вопросы. В общем, причин для страха много.

Поэтому поддержка компании и заключается в том, что промоматериал (в современном варианте – электронный детейлер) играет роль приглашённого «третьего лица» – как бы человека, на чьё мнение можно сослаться в сложной дискуссии. Это могут быть материалы исследований, мнение КОЛа, сравнительные характеристики продуктов и т. д. Важно, что представитель в случае необходимости получить помощь может воспользоваться качественно сделанным материалом, который будет у него в доступе на планшете. По моему личному опыту, учёт маркетологами вышеописанных особенностей при создании промо неоднократно выручал представителей в нестандартных ситуациях.

Пятое противоречие: слишком много препаратов на одном детейлинге. Иллюзии отдела маркетинга – медицинский представитель может рассказать про много препаратов, а врач сможет всё это прослушать. И то, и другое сделать можно, но бессмысленно, так как цель детейлинга – вовсе не простое информирование о продукте. Есть ещё один повод «натолкать» в детейлинг много препаратов – почему-то считается, что силами медицинских представителей у врача должны продвигаться все препараты, и что детейлинг является самым мощным инструментом продвижения. И далее – пара основных продуктов, 2 продукта для напоминания. И это ещё щадящий режим, так как видел до 6 препаратов на одном визите. Вот тут бы пригодилось экспертное мнение тренеров, которые часто ходят на двойные визиты, но они, почему-то, молчат.

Ещё 15 лет назад мировые тренды продвижения продуктов на фармацевтическом рынке показывали, что количество препаратов, промотируемых на одном визите, сокращается: с 1,54 до 1,44. Причина была такая: только меньше половины предоставляемой информации можно отнести к «очень полезной и ценной для практики»; остальное – «в некоторой степени полезно и применимо». То есть, в мире уже тогда пытались разговаривать с врачом о небольшом количестве продуктов во время одного визита. И не перегружать его лишней информацией.

Сегодня уже точно пора провести инвентаризацию своих продуктов, часть из них оставить в детейлинге F2F, остальное заменить большим числом других инструментов, в том числе и диджитальных.

Шестое противоречие: игнорирование маркетологами и тренерами реалий проведения представителем детейлинга.

Начнём с того, что речь идёт о контенте, в частности, о ключевых сообщениях. Всегда советовал маркетологам самим попытаться без подглядывания в конспект произнести ключевое сообщение. Если это возможно, то передавать его в «поля». Я уже не говорю о том, что существуют определённые правила создания ключевых сообщений, которые редко кем соблюдаются. Но тут есть некое оправдание – а соблюсти эти правила в принципе возможно?

Перечень предъявляемых правил выглядит примерно так: ключевое сообщение соответствует стратегии и содержит чёткое позиционирование; оно дифференцировано в зависимости от целевой аудитории; содержит USP (Unique Selling Proposition) – «уникальное торговое предложение» или УТП; включает в себя выгоды. Это – из области маркетинга. Теперь из области лингвистики и психологии: короткое, ёмкое, позитивное, запоминающееся и «цепляющее», уместное. Из области логопедии: произносимое.

А теперь попробуйте всё это совместить в одном предложении. Ещё даются странные рекомендации о том, что ключевое сообщение должно звучать не менее 3-х раз за визит, а на двойных визитах линейные менеджеры оценивают этот элемент как часть KPIs.

Кроме того, время, которое отводит врач на коммуникацию с медицинским представителем, неуклонно сокращается. В среднем продолжительность самого визита (от «зашёл в кабинет и сел» до «попрощался и вышел из кабинета») составляет около 8 минут. Есть маркетологи, проводящие мониторинг тайминга для того, чтобы понять, на какое время должен быть рассчитан контент для детейлинга. Конечно, есть специфика в продуктах, специальностях и психотипах врачей, но максимум, о котором мне говорили – 12 минут. Давайте возьмём среднее – 10 минут чистого времени.

Если предположить, что между врачом и представителем получается диалог, то в идеале половину времени что-то говорит врач, то есть – 5 минут. Следовательно, у представителя есть 5 минут для того, чтобы изложить необходимую информацию.

Средняя скорость нормальной человеческой речи (той, которую можно понять без усилий на перевод с «русского на русский») – 100 слов в минуту. Итого – 500 слов за визит. Из них, по сути, детейлинга (за вычетом приветствий, междометий, повторений сказанного) – слов 250. Зачем я это всё подробно описываю?

Дело в том, что психологи уже давным-давно установили корреляцию между зависимостью усвоения информации и прошедшим с момента её озвучивания временем. И отражена эта зависимость на так называемой кривой Эббингауза, приведённой мною на диаграмме ниже4:

Согласно данной диаграмме, через месяц после визита представителя в памяти врача останется не более 20% информации, что в нашем случае означает около 50 слов. Частота визитной активности к врачам редко бывает бОльшей, чем 2 раза в месяц, средняя по индустрии – 1 раз в месяц. Итого в остатке: 50 слов той информации, которая запомнится. Много это или мало? Шрифтом, которым написан данный текст, это 7 строчек (или меньше этого абзаца, если считать предлоги).

Следовательно, вот эти 7 строчек и должны быть тем материалом, который обязательно должен запомниться врачу, иначе визит будет просто бесполезным. А у некоторых компаний только ключевое сообщение примерно такое!

Скептики сейчас скажут – ну, тогда надо делать монолог, в нём слов побольше. У монолога вообще нет шансов, особенно, если врач говорит такую интересную фразу: «Вы говорите, говорите, а я тут пока попишу (попечатаю) историю болезни (карточку, отчёт, справку…». Обратите внимание на своих родственников и коллег, которым вы что-то говорите, а они в это время копаются в телефоне или печатают на компьютере. Много ли они запоминают из того, что вы им говорите? Врачи – такие же люди, с таким же устройством головного мозга. Почему они должны что-то запомнить?

Как можно подкорректировать эту кривую Эббингауза? Только частотой контактов, но сделать это физически с помощью F2F невозможно. На диаграмме ниже – необходимая частота для поддержания высокой запоминаемости4:

Такую интенсивность контактов может обеспечить только созданная стратегия «360 0» в работе с врачом, подразумевающая воздействие с помощью различных инструментов. А без диджитала в XXI веке такое сделать просто невозможно.

Седьмое противоречие: юридическое сопровождение детейлинга. К сожалению, у меня больше негативного опыта работы с юристами, чем положительных воспоминаний. Когда я работал в компаниях, постоянно возникали конфликты между теорией и практикой юристов, которые неделями не могли ответить на запросы «полей» и маркетинга, выдавая в качестве своего устного (!) решения что-то типа: «Хотите – делайте, но под вашу ответственность». Во время консалтинговой деятельности я столкнулся с таким количеством непомерных требований юристов компаний ко мне как к контрагенту, что диву даёшься. Самое смешное, что я, не имея юридического образования, но обладая развитым критическим мышлением, с лёгкость возвращал их на землю, ссылаясь на существующие в стране законы. И это удивительно!

Законы должны безоговорочно соблюдаться, на то они и законы. И юристы обязаны их детально знать, или знать, где посмотреть. Но у юриста компании могут быть не только функции прокурора, но и адвоката. Для этого нужно отойти от позиции по тотальному запрету даже того, что ещё законодательно не успели запретить, а перейти в состояние: «если так нельзя, то как можно?». То есть, если завтра, например, запретят использовать слово «розовый», то всегда можно объяснить, что это за цвет, назвав его смесью красного и белого.

К сожалению, на практике так не происходит. Пока работа идёт по такому пути: корпоративные юристы запретят не только слово «розовый», но и использование самого цвета. На всякий случай, чтобы ничего не стряслось. Мог бы согласиться с тем, что это мне так не везёт, но восторга от взаимодействия с данной службой испытывает не такое уж большое количество участников фармрынка. Множество идей по продвижению продуктов отклоняются без всяких предложений альтернативы, и, думаю, никто не подсчитывал упущенную выгоду от такой категоричности.

Цели и задачи визита медицинского представителя к врачу

По поводу целей и задач работы представителя с врачом часто возникают разные дискуссии. Единого мнения нет, но чаще всего звучат такие версии:

– Чтобы продать свой продукт

– Чтобы создать спрос на свой продукт

– Чтобы врач постоянно выписывал продукты компании

– Чтобы врач был лоялен к компании, её сотрудникам и продуктам.

В принципе, все версии имеют право на существование, так как в той или иной степени отражают то, ради чего представитель приходит к врачу в кабинет и рассказывает ему своих продуктах.

Но я бы объединил пункты 1 и 2, назвав их «созданием спроса», и пункты 3—4, назвав их «формированием лестницы лояльности». Итого в сухом остатке – представитель создаёт спрос на продукты компании и формирует лестницу лояльности для врача.

Поясню свою точку зрения. Наибольшие баталии возникают как раз по поводу п.1 и п.2. Многие представители, имеющие стаж работы в крупных иностранных компаниях, стоят насмерть, доказывая, что они «продают», а не «создают спрос».

Приходится «на пальцах» объяснять им, что то, что они продают – это, максимум, идея; что-то нематериальное, чем врач может быть заинтересован. Прямые продажи не происходят, так как одной из наиболее важных особенностей фармацевтического рынка является работа с так называемыми «рекомендателями», в роли которых и выступают врачи. Они влияют на выбор того или иного препарата конечным потребителям, косвенно участвуя в покупке лекарств, при этом без всякой траты собственных средств. Прямая же продажа выглядит так: я пришёл на рынок и продавец мне лично отвесил килограмм вишни. И я сам выбрал именно эту вишню и именно у этого продавца.

Схема работы с «рекомендателями» выглядит примерно так:

Медицинский представитель приходит в кабинет к врачу, рассказывает о своём продукте, стараясь убедить «рекомендателя» отдать предпочтение именно его товару, а тот, в свою очередь, если «купит» идею, выпишет или рекомендует продукт компании конечному потребителю.

Вот тут то и наиболее ярко проявляется разница между «продажей» и «созданием спроса». Даже если представителю удаётся представить свой продукт в самом выгодном свете, не факт, что покупка состоится по ряду причин:

– врач на словах согласится, а на деле выпишет (рекомендует) препарат конкурента

– пациент получит назначение, но не станет его выполнять

– пациент почитает в интернете о препарате и решит его самостоятельно заменить

– в аптеке будет продукт в наличии, но пациента не устроит цена

– продукт вообще отсутствует в матрице аптеки, поэтому купить его в ней не представляется возможным

– продукта нет в данный момент, пациент согласится на замену

– фармацевт заменит выписанный врачом продукт по МНН на то, что сам выберет, а не на продукт компании…

Наверняка, можно слегка пофантазировать и назвать ещё несколько причин, по которым продажа не состоится. При совершении же «прямой» продажи вариантов не так много, так как конечный потребитель сам выбирает то, что будет покупать.

По пунктам 3 и 4 дискуссий меньше, больше разного рода иллюзий, связанных с непониманием того, что такое «лояльность» со стороны врача.

Правильнее всего рассматривать построение так называемой «лестницы лояльности», которая является целью работы любого розничного продавца. Выглядит она так:

Суть работы по этой лестнице состоит из постепенного перевода покупателя от состояния «могу купить ваш товар, так как у меня есть возможность» до выбора товара компании, получения от его применения позитивного опыта и перехода в так называемые «постоянные покупатели».