«Уволь меня полностью» – Жёсткое руководство по избавлению команды от балласта.

Денис Черемисин

"Уволь меня полностью"– Жёсткое руководство по избавлению команды от балласта.

Введение.

Если ты держишь эту книгу – поздравляю. Ты либо уже по уши в проблемах с неэффективными сотрудниками, либо просто чувствуешь, что в твоей команде что-то гниёт. Но, скорее всего, тебе уже надоело наигрывать из себя доброго волшебника или мягкотелого руководителя(какая формулировка нравится больше), который верит в сказки про мотивацию, личностный рост и корпоративный дух в работе с неэффективными сотрудниками.

Давай честно: треть или половина твоего штата не хочет работать. Нет, не устала, не выгорела и не «нуждается в поддержке». Они просто заняли места и считают, что их задача – получать зарплату и тихо существовать. И ты до сих пор пытаешься их вдохновить? Поздравляю, ты наивен.

Я шесть лет руководил разными командами и продолжаю это дело, натыкаясь на этих тихих, ловких, безответственных пассажиров. Они прекрасно умеют маскироваться – кивают, делают вид, что заняты, гуглят в рабочее время, а по факту воруют твои нервы, деньги, перспективы и, самое главное, авторитет. Я видел, как такие паразиты медленно убивают команды изнутри, демотивируя остальных, выжимая из бизнеса последние соки и толкая руководителя на нервный срыв(в лучшем случае).

Эта книга – не для любителей розовых очков и вечных попыток «договориться» с бездельниками. Это книга для тех, кто готов брать ответственность и ставить жёсткие, но необходимые рамки. Принимать, порой, последнее и верное решение. Ты узнаешь, как видеть и вырезать токсичные элементы из коллектива без паники и сомнений. Ты поймёшь, что увольнение – не страшный монстр, а спасительный нож, без которого команда загнивает.

Увольнять – не приятно. Это грязная, тяжелая работа. Но именно благодаря этим решениям рождается настоящая эффективность, уважение и команда, которая тянет на результат, а не тащит тебя на дно.

Забудь сказки про мотивацию и саморазвитие, если человек не хочет – его не переделаешь. Но можно научиться распознавать таких с первых месяцев, быстро принимать решения и не тратить на них ресурсы.

В этой книге ты найдёшь практические кейсы, честные истории, методики и инструменты, которые позволят тебе перестать бояться конфликта, почувствовать вкус настоящего лидерства и построить команду, которой не стыдно руководить.

Если ты не боишься смотреть правде в глаза, если тебе надоело быть заложником слабых звеньев – эта книга для тебя. Если же ты хочешь продолжать верить в чудеса и терпеть балласт – закрой страницу и возвращайся в свою зону комфорта, где из тебя будут делать слабое звено.

В управлении нет места жалости – есть место только результату.

Добро пожаловать в жесткую реальность настоящего руководства.

Глава 1. Они простые "окладчики". Они не будут работать!

Ты не банк, что бы просто так раздавать деньги. В любой развивающейся компании платят за результат, а не за то, что ты просто занимаешь место.

Каждый сотрудник, будь он рядовым или менеджером – имеет свою мотивацию находиться на занимаемой должности. Принято считать, что есть два типа мотивации: внутреняя и внешняя. Внутреняя- это когда работа приносит удовольствие, хочется развиваться, расти, становиться лучше. Внешняя – это когда движет лишь зарплата и премия. Но есть и третий, куда более опасный тип мотивации – а точнее, её полное отсутствие. Это когда человек просто "есть"на работе. Он приходит, что бы отбыть и получить оклад, потому что либо не способен, либо не хочет стараться.

Да-да, ты уже встречал таких. Они не прячутся они открыто заявляют: – "Мне похер на всё, я получаю оклад и доволен". Знакомо? Значит в твоей команде такой пассажир точно есть – или уже был.

Стоит ли увольнять такого "балласта"? Или, может, попробовать поговорить? Ты же коуч, а не просто начальник, верно? Проведи с ним душевный разговор, попытайся открыть глаза, внушить, что тут платят за результат. Вот только предупреждаю: таких не исправить. Нет, правда. Запомни это раз и навсегда!

Что делать с этим "окладчиком"? Во-первых, спасибо рекрутёру и отделу обучения, которые этот образец лени пустили к тебе в команду. Обычно таких сразу фильтруют на собеседованиях, но кто-то проскользнул. Во-вторых, готовься к увольнению. Если, конечно, ты не из тех, кто перекладывает проблему на других, пересылая этого "токсика"в другой отдел и дальше закрывая глаза.

А если ты действиетльно честный руководитель, готовься убирать за этим "пассажиром"весь бардак, который он оставит, пока ты пытаешься от него избавиться.

Как распознать такого на собеседовании?

По моему опыту:

1. Не интересуется премиями, переработками, бонусами – только оклад и отпуск.

2. Не задаёт вопросов про карьерный рост и обучение.

3. Не горит желанием раскрыть новые возможности, которые предлагает компания.

4. Молчит про цели и планы – его это просто не волнует.

Если на интервью человек говорит только про минимальный оклад и график, а остальное его просто не волнует – насторожись. Обязательно задавай дополнительные вопросы, что бы выявить таких "окладчиков". Кстати. многие HR уже научились это делать.

Что же происходит с ними на испытательном сроке? Часто такие сотрудники даже показывают приличные результаты, потому что боятся потерять работу и на время притворяются. А потом начинают расслабляться и терять мотивацию.

Как с ними работать?

Их зона комфорта – стабильность с минимумом училий. Ваша задача – выводить их из неё. Давайте новые задачи, ставьте жёсткие дедлайны, повышайте нагрузку – всё, чтобы стало некомфортно. Конечно, в рамках трудовых обязанностей.

Позволь привести пример из жизни. У меня был сотруник – назовём его товарищь "А". Он долгое время показывал отрицательную динамику: отлынивал от проактивных задач, отказывался работать на результат. Я пытался понять, что с ним не так, и однажды услышал: "Мне всё равно, я беру оклад и доволен".

Честно, было жалко увольнять человека, который давно с нами. Но я быстро понял – тратить нервы и силы на лечение "окладчика"– пустая трата времени. Я начал жёстко ставить задачи с неудобными дедлайнами. Процесс занял почти три месяца, были разговоры, предупреждения, санкции.

В итоге – он сам написал заявление на увольнение.

Пойми: "окладчик"– это гнойник в команде. Чем быстрее ты от него избавишься – тем лучше для бизнеса и для твоей нервной системы.

Если упустил момент и не избавился на ранних стадиях, готовься к долгой и мучительной борьбе.

Запомни: такой сотрудник опускает показатели компании, как гиря на шее. Не давай ему шанса.

Глава 2. "Я тут просто сижу"– портрет профессионального пассажира.

“Он ничего не нарушает. Но и ничего не делает. Это не сотрудник – это мебель.”

Не каждый тихий сотрудник – скромный трудяга. Некоторые просто "занимают место", не принося ценности. И это стоит вам времени, денег и энергии команды.

Запомни простую формулу: если человек не помогает команде, он её тормозит. В бизнесе, как в хорошей бригаде на стройке, если один только держит лопату – значит, остальные за него пашут.

Есть такой тип сотрудников – пассажиры. Они как будто бы работают. Они вроде бы на месте, приходят вовремя, улыбаются, отвечают в чатике. Они присутствуют. Но ключевое слово – именно "присутсвуют", а не "работают".

Призраки отдела: их никто не замечает, пока не начнёшь считать.

Самое коварное – ты их сразу не замечаешь. Это не яркие лузеры, не скандалисты и не конфликтные элементы. Эти тихушники не отсвечивают. Они не лезут на рожон, не грубят, не хамят. Их мало кто ругает – потому что… о них просто никто не вспоминает.

И вот тут тревожный звоночек: если ты, как руководитель, не можешь сходу вспомнить, за что ценишь этого человека – у тебя уже проблема.

Задай себе вопрос: "Если завтра он уволится – что я потеряю?"Если ответ : "Да ничего вроде…"– считай, что уволился уже сегодня.

Как они работают?

Да никак. Ты можешь даже поверить, что он чем-то занят. Он может сидеть в рабочих программах, что-то печатать в Excel, отвечать в рабочем чате…

Но, если ты вдруг начнёшь смотреть не на его действия, а на результаты, ты быстро поймёшь – воздух гоняет.

И вот здесь начинается веселье.

Что делать?

Выводи пассажира на свет!

С таким типом не надо играть в угадайку. Он не злой, он не ленивый в лоб. Он просто научился красиво имитировать деятельность и прятаться за общим движением команды.

1. Сделай видимой его активность. Введи прозрачную доску задач.

2. Отмечай, кто что делает каждый день.

3. Пропиши зоны ответсвенности, план, сроки и результаты.

4. Раз в неделю сверяй: обещал – сделал? Или просто покивал и исчез?

Всё, пассажир вышел на свет. И что ты видишь? Да нихрена. Потому что работа не делается, KPI не растут, а отчётность – это "я был на встрече и вёл заметки". Молодец, капитан заметка. Только бизнесу от этого ноль.

Дальше – наступление!

С пассажиром разговор короткий. Не надо устраивать терапевтический кружок. Говоришь прямо:

– "Сейчас нет понимания, в чём твоя реальная ценность для команды. Вот твоя зона ответсвенности, вот метрики. Через две недели вернусь к этому разговору".

Здесь всё просто: не поведение, а результат. Если начнёт лепетать: "Я старался, я почти сделал, я хотел как лучше"– режь на корню. Мы не учитываем намерения. Тут либо сделано, либо не сделано. Всё.

Даём дедлайн и смотрим, будет ли толк.

У пассажира есть один прикол – когда их выдёргивают на свет, он начинает чесаться. 70-80% таких людей после честного ультиматума включаются. Не потому что прониклись, а потому что поняли: халяве конец.

Он могут обижаться, играть в "меня не ценят", "вы на меня давите", "а Вася ничего не делает, но его не трогают"– не ведись. Это чистый шум, что бы затуманить твоё решение.

Нет прогресса? Увольнение – честный финал.

Ты всё сделал по красоте:

– поставил цели,

– создал рамки,

– дал шанс.

Он не справился – он уходит. Всё.

Но если тебе жалко?

Тогда готовь лопату – будешь разгребать за него.

Есть руководители с тёплым сердцем. Они хотят "дать шанс", "поддержать", "направить". Всё это благородно, но работает только с теми, кто сам хочет выбраться. Пассажир же просто будет медленно тонуть – и тянуть за собой команду.

Если уж не можешь уволить сразу – устрой шоковую терапию:

1. Чёткий пул задач на результат.

2. Промежуточные точки контроля.

3. Жёсткие дедлайны.

4. И главное: много задач подряд, чтобы исключить случайность. Не может вытащить даже короткую дистанцию – значит, не тянет в принципе.

Вывод.

Пассажир – это не просто "слабый сотрудник". Это инфекционный элемент, который учит команду, что можно ничего не делать и оставаться в команде. Он не шумный. Он не вредный. Но именно он формирует токсичную норму – "можно быть бесполезным, и тебе за это ничего не будет".

Как говорил зелёный мудрец с лазерным мечом: "Пассивность – это выбор. А терпеть её – уже твой".

Так что… уволь его полностью!

Глава 3. Саботаж в тапочках: как б