Полная версия
Карта гипотез. Метод стратегического планирования для бизнеса и личностного роста
Александр Бындю
Карта гипотез. Метод стратегического планирования для бизнеса и личностного роста
Отзывы о книге
Денис Болигар, директор по продукту
Сфера: международный ретейл
Книга, которую вы держите в руках, – это квинтэссенция лучших сценариев в целеполагании. Базируясь на практиках известных методологий и дополняя их своим опытом, Александр создал ёмкий, понятный по форме и сути гид в определении последовательности достижения цели в условиях неопределённости. Особенно понравилось, что подход легко применить и в личном планировании.
Андрей Шапиро, методолог, проектировщик цифровых сервисов
Сфера: информационные технологии
Можно сказать, что один из магических компонентов нашего успеха теперь доступен всем и каждому в виде этой книги.
В своей версии метода Александр развил подход с планированием эффекта, превратив его в более точную технологию мышления. Ввёл чёткий шаблон гипотез изменений вместо свободных формулировок воздействий и процедуру тестирования карты. Вместе с подробным руководством по методу читатель получит и набор хитростей от опытного фасилитатора-практика.
Николай Заостровцев. Бизнес-консультант по IT, коуч руководителей и команд, автор книги «7 шагов переосмысления организации»
Сфера: бизнес-консалтинг
Все говорят, что мир меняется быстро, компании должны адаптироваться, учиться работать в неопределённости, думать гипотезами. Как это сделать? Одна из самых сложных задач 一 изменить способ мышления. Александр предложил простой и практичный инструмент, который помогает менять мышление, научиться думать гипотезами. Осуществить переход от задач и планов к гипотезам и их проверке. Уверен, что процесс работы с этим инструментом поможет компаниям не только находить более эффективные пути достижения целей, но и способствовать повышению командного духа, развивать креативное мышление.
Дмитрий Долгов, директор департамента
Сфера: строительство
Схема «цель ← субъект ← гипотеза ← задача» позволяет донести базовую идею без искажений, что важно как для утверждения предложений старшими руководителями, так и для чёткой постановки задач непосредственным исполнителям, не теряя фокуса на идее. А Карта гипотез позволяет структурированно прописать всю ветку трансформации компании от целей до непосредственных задач, увидеть белые пятна, проверить предложенные гипотезы малой кровью, а также сделать акценты на тех задачах, которые дают наибольший вклад в результат.
Антон Кожемяко, управляющий партнёр Бизнес-ассоциации «ТРИЗ»
Сфера: бизнес-консалтинг
Безусловно, Карта гипотез – продуктивное методологическое развитие Impact Mapping, включающее в себя механизм ЕСЛИ (гипотеза), ТО (изменение деятельности), ПОТОМУ ЧТО (механика). Это уточнение позволяет вычищать формулировку гипотез прямо на этапе их выдвижения путём мыслительного эксперимента. Формулируя гипотезу по заданному алгоритму, мы учитываем условия, в которых выдвигается гипотеза, и имеем возможность быстро подкорректировать её формулировку через понимание механики изменения деятельности субъекта, на которую она направлена.
Павел Буков, консультант по управлению стрессом, врач, психолог
Сфера: психология
Карта гипотез – прекрасный инструмент для человека терпеливого и целеустремлённого. Это готовый алгоритм из разряда «Бери и делай». Вероятно, за пределами Карты гипотез, но очень близко к ней находится умение управлять «гибкими навыками» участников проектной группы. Это бывает нужно в тех случаях, когда далеко не все вовлечённые в работу над картой люди обладают настойчивостью и терпением. Лидеру проекта будет полезно освоить навыки управления эмоциями группы, использовать иерархию ценностей, навыки мотивирования. Это поможет преодолеть сопротивление процессу перемен как при создании новых решений, так и при внедрении их.
Алексей Пикулев, основатель «Школы развития доверия»
Сфера: бизнес-консалтинг
«Карта гипотез» – это настоящее открытие для меня в области стратегического планирования. Автор искусно сочетает простую визуализацию, логическое мышление и важные понятия, что делает книгу незаменимым инструментом для всех, кто занимается разработкой стратегий. Завершив чтение, читатель получит чёткий алгоритм, который поможет ему осознанно принимать решения в мире стратегического менеджмента.
Введение
Когда я начинаю участвовать в каком-то проекте, то ещё до старта пытаюсь найти ответ на вопрос: «А почему это должно сработать?» Ответ обычно неочевиден, и его нужно поискать в документах и головах людей. Сложность в том, что на старте многие описывают только цели и список задач, но мало кто задумывается над тем, как конкретно они взаимосвязаны.
В 2012 году вышла книга Гойко Аджича Impact Mapping, и в ней я сразу нашёл то, чего мне так не хватало: трассировки от задач к целям. Гойко предлагал соединять задачи с целями через описание воздействий на действующие лица. Он выстраивал цепочку: сделать задачу, чтобы совершить воздействие, которое приведёт нас к цели. Это давало ясную картину ― какие задачи и зачем надо сделать ― и отвечало на мой вопрос, почему наша задумка должна сработать.
С тех пор я начал активно использовать Impact Map в работе, проводя сессии стратегического планирования для заказчиков своей компании и в качестве независимого консультанта.
Я много выступал на конференциях с темой «Как работать с Impact Map», писал статьи, проводил мастер-классы, а также включил эту практику в процесс нашей компании по созданию продуктов:
1. Выступление на AgileDays-2015 и статья на тему «Impact Mapping на практике»[1].
2. Мастер-класс на AgileDays-2016 в рамках выступления «Пять самых важных составляющих процесса выпуска продуктов»[2].
3. Статья «Кнопочное мышление против целостного IT-продукта»[3].
4. Услуга по аналитике IT-продукта[4], где первая часть делалась с помощью Impact Map.
5. Несколько глав в моей книге «Антихрупкость в IT».
Я так часто рассказывал и внедрял Impact Map, что Алексей Пименов в интервью[5] назвал меня «Батя Impact Mapping в России».
После стольких лет работы с инструментом я начал замечать его ограничения. Что-то работало хорошо, а что-то вызывало трудности. Поэтому естественным образом я вносил в метод изменения, которые помогали мне и заказчикам точнее и быстрее описывать стратегию достижения целей. Изначальный метод оброс множеством нюансов.
В мае 2023 года, выступая на CodeFest в Новосибирске, я встретил много старых знакомых. В одном из перерывов столкнулся в кулуарах с Анной Тарасенко, с которой мы знаем друг друга уже очень давно. Говорили о разном, и она между делом спросила у меня о том, практикую ли я Impact Mapping (у неё была пара вопросов по теме метода). Я ответил утвердительно, но пояснил, что практикую этот метод уже не в том варианте, как его описывал Гойко. Она уточнила: в чём разница между моим подходом и тем, что описал Гойко? Вот тогда-то я понял, что различий накопилось уже существенное количество и нет смысла дальше говорить, что «я делаю Impact Map, но с нюансами».
Я благодарен Анне за то, что она тогда подошла ко мне с вопросом про Impact Map. После той встречи прошло несколько месяцев, и меня накрыла идея! Пора шагнуть дальше Impact Map и описать тот метод, который я использую для стратегического планирования. Много лет я смотрел, как другие делают Impact Map, я сам его делал для своих проектов и проектов заказчиков. В итоге я пересобрал этот метод в новый, чтобы можно было точнее определять причинно-следственные связи между бизнес-целями, задачами и гипотезами достижения целей. Я назвал этот метод «Карта гипотез».
Когда я начал готовить эту книгу, то пересмотрел запись мастер-класса[6], который мы сделали с Алексеем Пикулевым по Impact Map весной 2023 года. Я с удивлением заметил, что уже тогда неосознанно для себя вместо «импакт» говорил «гипотеза» и считал, что в Impact Map именно так изначально и задумывалось. Но в тот момент я ещё не придумал использовать формат гипотезы вместо описания воздействия, которое предлагал Гойко. Теперь же этот формат стал обязательным в Карте гипотез.
Надо сказать спасибо Алексею за то, что позвал меня участвовать в мастер-классе: в том числе благодаря рефлексии, которую я провёл тогда, родился новый метод.
Сейчас Карта гипотез оформлена и описана со всеми нюансами, которые я знаю. Вы держите в руках книгу, в основу которой легли годы практики. Спасибо вам за сопричастность, и позволю себе надеяться, что Карта гипотез прочно войдёт в ваши процессы по стратегическому планированию в рамках компании, проекта или в личной жизни.
Кому нужна эта книга
Я рассматриваю Карту гипотез как стратегический метод, то есть это высокоуровневое планирование будущей деятельности. Стратегия – общий, недетализированный план, охватывающий длительный период; способ достижения сложной цели. Карта гипотез – метод, с помощью которого можно создать стратегию достижения сложной цели.
Карта должна использоваться, когда нам нужно с высоты взглянуть на происходящее и ответить на вопрос: «За счёт чего мы собираемся достигнуть результата?» В противовес тактическим методам, которые используются для погружения в детали реализации.
Например, представьте себе, что вы в XIX веке решили создать средство передвижения, которое не будет нуждаться в лошади. Для того чтобы начать работу, вам нужно понять идею, благодаря которой карета будет перемещаться сама. Вам нет смысла до момента изобретения этой идеи тратить время на обдумывание цвета корпуса или размера колёс будущей машины. Пока вы не придумали, что при сжигании топлива может образовываться сила, которая будет двигать колёса, нет смысла заниматься тактическими задачами.
Зато, после того как сформирована стратегия достижения цели (то есть вы придумали принцип работы самоходной кареты), становится рационально погружаться в тактические задачи и решать вопросы технического устройства кабины, двигателя, колёс, способов продажи и т. д.
Аналогично в бизнесе или личной жизни: когда у вас есть цель, то нет смысла сразу браться за задачи. Нужно стратегически понять, а за счёт чего мы хотим прийти к цели? Какие у нас идеи, чтобы добиться желаемого? Пока нет ответа на этот вопрос, не стоит браться за тактические задачи. С помощью Карты гипотез вы формируете стратегию достижения цели и уже потом начинаете действовать.
Таким образом, Карта гипотез – это метод стратегического планирования, который делает вашу деятельность осмысленной.
Отсюда же следует, что если вам нужно решить простую задачу (например, сходить в магазин за молоком), то вам не нужна стратегия, потому что неопределённость почти нулевая. У вас есть цель – купить молоко, и задачи вроде: взять кошелёк, спуститься до магазина, выбрать молоко… Глупо было бы создавать стратегию для такой деятельности. Но если у вас есть цель сделать так, чтобы у вас в холодильнике всегда было свежее молоко без вашего участия, то для организации такой деятельности уже надо продумать стратегию достижения, потому что неопределённость высокая, а значит, нужно придумывать идеи, как мы придём к цели, и нужно приближаться к цели через эксперименты.
Карта гипотез помогает изменить мышление участников, учит, как думать и достигать своих целей через гипотезы, помогает осуществить переход от проектного (задачи и планы) к продуктивному мышлению – тестированию гипотез. Причём сделать это привычной практикой на всех уровнях компании.
У Карты гипотез нет ограничений по области применения или по роли пользователя. Метод будет полезен топ-менеджеру в строительной компании, дизайнеру мобильного приложения и фотографу на фрилансе. Топ-менеджер отрабатывал с начальниками управлений работу с травмами на производстве, дизайнер пытался понять, за счёт чего он может повлиять на аудиторию приложения, а фрилансер хотел увеличить средний чек. С этими тремя ролями я проводил создание карты, так что они попали в список примеров неслучайно.
Карту гипотез можно применить даже к планированию жизни и карьеры, что я неоднократно делал для людей, которые привлекали меня в качестве личного ментора.
Карта гипотез будет полезна для бизнеса, когда требуется провести стратегическое планирование, улучшить горизонтальную коммуникацию между отделами и вертикальную между исполнителями и руководителями.
С помощью Карты гипотез можно эффективно визуализировать планы по трансформации компании или проекта.
Если вы организуете сессии стратегического планирования, то вам точно пригодится этот инструмент как один из самых эффективных в своём классе.
Также Карта гипотез может быть полезна персонально вам для создания стратегического плана своей жизни. Вы сможете осознанно подойти к выбору своей цели и сформулировать гипотезы её достижения.
В целом если вы задаётесь вопросом: «Почему это вообще должно сработать?», то в качестве ответа стоит набросать Карту гипотез. Так вы убедитесь, что в вашей деятельности есть идеи, которые хотя бы гипотетически могут привести вас к цели.
История появления метода
Мне нравится история преемственности методов: один человек создаёт инструмент, другой пробует применить этот инструмент в своих ситуациях, находит новые способы применения, модернизирует инструмент и добавляет в него что-то из своего опыта. Я безмерно благодарен Гойко Аджичу за то, что он создал Impact Map. Этот метод много раз помогал мне упорядочивать мысли заказчиков и выстраивать собственные планы.
Исторически, совершенствуя один метод за другим, мы пришли к Карте гипотез:
1. Effect Map[7], Ingrid Ottersten, Mijo Balic, 2007 год.
2. Impact Map[8], Gojko Adzic, 2012 год.
3. Карта Гипотез, Бындю, 2023 год.
И Effect Map, и Impact Map были созданы благодаря многолетней работе по составлению стратегических планов. Аналогично и Карта гипотез родилась из 9 лет непрерывной практики и совершенствования Impact Map, внесения в него изменений и, как итог, оформлению этого метода в книгу, которую вы держите в руках.
Базу знаний о методе, информацию о группах и чатах, где обсуждают Карту гипотез, и курсы по обучению вы можете найти на сайте по адресу: https://картагипотез.рф.
Структура книги
Книга построена так, чтобы постепенно знакомить вас с методом «Карта гипотез». В Разделе I мы рассмотрим базовые понятия и пример, который показывает, как использовать основные элементы карты.
В Разделе II будет углублённое понимание каждого элемента с нюансами, которые помогут вам при создании карты.
В Разделе III я подробно покажу, как в реальной жизни построен процесс работы с Картой гипотез, как вы можете проверить результат и как включить Карту гипотез в свои рабочие процессы.
В последнем Разделе описано, что даёт Карта гипотез для бизнеса и личного развития.
В сносках довольно много ссылок. Если вы читаете книгу в бумажном виде, то у меня для вас хорошая новость: не нужно набирать длинные ссылки вручную. Перейти по ссылке в сноске можно, написав в строке браузера https://byndyu.ru/footnote/hm/<номер сноски>, и вы перейдёте к статье или видео, на которые я ссылаюсь. Кроме этого, полный список ссылок можно найти на сайте книги: https://картагипотез.рф/book.
Благодарности
Спасибо коллегам, которые используют этот метод в повседневной практике, и клиентам, с которыми мы плодотворно работали с помощью Карты гипотез.
Спасибо моей любимой супруге Яне Мильбергер за безграничную поддержку.
Отдельная благодарность тем, кто давал содержательную обратную связь по методу и книге, а это: Андрей Шапиро, Владимир Ивичев, Сергей Константинов, Пётр Костюков, Дмитрий Долгов, Николай Заостровцев, Руслан Сафин, Михаил Пуляевский, Кирилл Зуев, Роман Русаков, Антон Кожемяко, Антон Степанов, Александр Прокошев.
Раздел I. Структура Карты гипотез
В этом разделе мы рассмотрим базовые понятия в структуре Карты гипотез (рис. 1), а в следующем разделе будут раскрыты подходы к созданию каждого элемента со всеми нюансами и подробностями.
Рис. 1. Структура Карты гипотез
Структура Карты гипотез состоит из четырёх элементов и связей между ними:
1. Цель – по каким критериям в конце работы мы поймём, что достигли успеха?
2. Субъект – тот, чью жизнь мы хотим поменять с помощью реализации гипотезы, чтобы изменение их жизни привело нас к цели. То есть мы влияем на субъекты, а они меняют своё поведение и тем самым влияют на достижение нашей цели.
3. Гипотеза – формализованная идея, с помощью которой мы собираемся изменить поведение субъекта. На этом уровне мы описываем ключевые идеи нашего продукта – то, что в итоге поможет нам дойти до цели.
Если собрать описание гипотез в единый документ, то у нас может получиться уникальное торговое предложение[9], понятное субъектам воздействия и меняющее их жизнь в выгодном для нас ключе.
4. Задача – список активностей, с помощью реализации которых мы будем проверять, насколько верны наши гипотезы.
Для того чтобы выявить и описать каждый из четырёх элементов, нужно знать множество нюансов: подход к выявлению границ элемента, хорошие практики, которые помогают и облегчают задачу описания элемента, и антипаттерны, которых надо избегать. Об этом подробно в следующей главе.
А пока обратите внимание на стрелочки, которые соединяют элементы. Они неспроста направлены справа налево. Если пойти по стрелочкам от задач к цели, то мы должны увидеть логическую связку, которая показывает, как и почему реализация задачи приведёт нас к достижению цели.
Далее описаны основные моменты, которые связаны с каждым из четырёх элементов Карты гипотез; показано на примере, как из этих элементов складывается карта; и уже после в деталях расписаны все нюансы и секреты, которые помогут вам эффективно использовать Карту гипотез на встречах любого уровня и с задачами любой сложности.
1. Цель
Цель – это то, ради чего мы начинаем нашу деятельность. Идейные вдохновители проекта обычно знают и чувствуют цели. Если их спросить о целях, то, скорее всего, они смогут рассказать о них в общих чертах. К сожалению, гораздо реже они формулируют цели в явном виде.
Для того чтобы Карта гипотез принесла вам пользу, нужно научиться точно формулировать цель. Когда мы обсуждаем это на сессиях планирования, то обычно возникает мнение, что здесь нечего думать, мы просто хотим +100 млн рублей оборота в следующем году. Деньги и правда самый простой критерий для постановки целей, но есть нюансы.
Например, +100 млн рублей нужно сделать в начале года или конце? Разница в год довольно существенна. Допустим, нам ответили, что этого показателя нужно достичь до конца следующего года. Тогда мы продолжаем уточнять, сколько из этих 100 млн рублей будет чистой прибылью? Мы же можем снизить цены на все товары, у нас будут покупать сильно больше, но прибыль при этом будет очень маленькая. Заказчик ответит, что прибыль должна быть не ниже 20 %, как и сейчас. Значит, мы должны прибавить 100 млн рублей к обороту с прибыльностью не ниже 20 % до конца следующего года. Так уже точнее.
Но мы продолжаем и уточняем: а какой сейчас оборот? Например, нам отвечают, что текущий оборот 200 млн рублей в год. Значит, наша задача – увеличить оборот за год на 50 %. Вот теперь мы увидели разницу между тем, что сейчас, и тем, куда нам нужно прийти. В голове начинает складываться картинка цели, которую в своей голове держит заказчик.
В итоге цель могла бы быть записана следующим образом: +100 млн рублей (+50 % от текущего оборота) до конца следующего года с сохранением прибыльности не менее 20 %[10].
А теперь представьте, что текущий оборот не 200 млн рублей, а только 10 млн рублей в год. Разница между целью и текущим состоянием теперь уже очень значительная. Согласитесь, что для увеличения оборота в 10 раз за год нужно будет подбирать какие-то очень прорывные гипотезы. В отличие от увеличения на 50 %, когда мы можем подумать о том, например, чтобы просто прокачать текущие каналы продаж.
От точности формулирования цели будет сильно зависеть набор гипотез, которые мы построим на следующих этапах работы с картой. Во время сессии можно привести такой пример. Представьте, что нам всем, кто в этом помещении, понадобилось прямо сейчас поехать на другой конец города. Сейчас утро, а приехать туда надо ближе к вечеру. Как мы поступим? Мы неспешно завершим встречу, съездим домой переодеться, вызовем такси и доедем до нужного места вечером.
А теперь поменяем условие: нам нужно через 15 минут оказаться на другом конце города. Тогда и средства тут же поменяются, причём кардинально. Мы прямо сейчас всё бросаем, выбегаем на улицу, кидаемся на первый попавшийся автомобиль, высаживаем водителя, садимся за руль и мчим по дороге к нужному месту.
Рекомендую потратить время и сформулировать цель как можно точнее. Не оставляйте двусмысленности или неопределённости. Может показаться, будто бы цель и так очевидна, вы чувствуете её. Но запомните, что между личным чувствованием целей и их формулированием в понятном виде для других людей лежит огромная пропасть. Опишите цели, позаботьтесь обо всех участниках деятельности, которую вы начали, дайте и им проникнуться вашими целями.
2. Субъект
Люди прекрасно себе живут без вашего продукта. Каким-то образом они уже закрывают свои потребности, решают свои проблемы. Они ничего не знают о ваших целях, вашей компании и о том, что вы собираетесь сделать или уже создали. Но вам нужно, чтобы они узнали о вашем продукте и решили им воспользоваться.
Как это сделать? Ваша цель в этой игре – воздействовать на людей таким образом, чтобы их поведение не просто изменилось, а привело вас к достижению вашей цели. Итак, меняются они, а выигрываете от этого вы.
Например, сейчас люди покупают лампочки у ваших конкурентов, а вы хотите, чтобы покупали у вас. Ваша цель – продать лампочек на 10 млн рублей в следующем году. Вы изучаете рынок, поведение людей, цели их покупок и понимаете, что они хотят не просто лампочку, им нужно решить проблему: лампочки быстро перегорают, приходится тратить время на покупку новых и замену старых.
Тогда вы предполагаете, что если предложить покупателям почти вечную лампочку, то купят, скорее всего, у вас. Либо вы можете предложить умную лампочку, которая сама поймёт, что ей скоро конец, и заранее закажет копию себя в интернет-магазине. Как следствие, в обоих случаях у покупателя лампочки дома не будет перебоев со светом, а у вас будет 10 млн рублей в следующем году.
В примере мы пришли к выводу, что субъекты, которые должны поменять своё поведение в нашу пользу, – это покупатели лампочек в магазине. Во время погружения в бизнес по продаже лампочек мы всё точнее будем понимать, кто эти субъекты, жизнь которых должна поменяться, чтобы мы пришли к своей цели. Со временем субъектов станет много и параметров у них будет тоже много и разных. В этом случае в субъекты мы записали бы «Покупатели лампочек для дома». При дальнейшем изучении предметной области мы могли бы разделить их на разные группы по признакам, с помощью которых мы сможем точнее влиять: например, «Покупатели: мужчины, возраст 30–40 лет…»
Благодаря тому, что мы описали субъекты, у нас могут сразу же рождаться и гипотезы, за счёт которых мы собираемся менять поведение субъектов в свою пользу. В этом случае в гипотезы мы записали бы вечную лампочку или умную лампочку, но о гипотезах и их формате поговорим чуть позже.
В Карте гипотез мы выбираем субъекты из той сферы, на которую хотим влиять. Если взять пример не с продажей продукта, а с устранением проблемы в логистике, мы могли бы использовать в качестве субъекта курьерские службы федерального уровня. Если бы мы занимались охраной водоёмов, то субъектами были бы браконьеры. Если бы мы создавали приложение для танцоров, то субъектами могли бы стать танцующие дети, родители танцоров и парикмахеры, которые делают причёски для соревнований по танцам.
При выборе субъекта вы можете взять уровень обобщения, который для вас наиболее полезен. Вот несколько примеров разноуровневых субъектов:
1. Иван Петрович Малахов, директор рынка «Всё для сада» – если ваши гипотезы должны повлиять на конкретного человека, изменение поведения которого приведёт вас к цели, то можно его одного записать в субъекты.
