Трактат об управленческом искусстве

Для практики сосредоточенности рекомендую почитать работу Дена Кеннеди – Жесткий тайм-менеджмент. И приучайте себя – делаете дело, делайте только его. Эффективность повысится просто в разы, а удовлетворенность от своей работы и качества результатов еще больше.

Формулирование выводов, рефлексия (то, с чем мы в итоге выходим)

Вообще учиться на своих ошибках не просто. Мы вечно находим оправдания, почему мы так поступили, почему не получилось. «Если что-то получилось плохо, скажи, что это и был план. Мало ли каким @#$нутым может быть план». Учиться на своих ошибках важно. Не только для того, чтобы не повторять этих ошибок, но и для того, чтобы осознавать свои сильные и слабые стороны, внешние угрозы и возможности.

Например, завершили вы проект. Сроки сдвигали, к качеству результатов тоже есть вопросы, но сойдет, половина команды выгорела, а вы с ощущением освобождения – ну слава управленческим богам, что все это закончилось. Проведите индивидуальную и групповую ретроспективу с формулировкой выученных уроков:

1. Что было круто в проекте? Почему так получилось? Что из этого следует? В проекте круто удалось наладить коммуникации с заказчиком и его представителями – все решали быстро и без лишних встреч. Так получилось, потому что руководитель проекта – четкий и конкретный. Из чего следует, что его надо вовлекать и в будущие проекты.

2. Что было плохо в проекте? Почему так получилось? Что из этого следует?

3. Чего в следующий раз должно быть больше? Как это улучшит результаты? Почему этого было недостаточно в это проекте? Что из этого следует?

4. Чего в следующий раз должно быть меньше? Как это улучшит результаты? Почему этого было в избытке? Что из этого следует?

5. Какие рекомендации я мог бы себе дать из будущего на старте этого проекта? Что из этого следует?

Я просто прошу вас читать книги. Разные. Читайте художественную литературу. Сам процесс чтения знаков глазами развивает мозг удивительным образом. И музыка – занимайтесь музыкой. Играйте на инструментах, пойте, танцуйте под музыку, сочиняйте песни и мелодии. Это важно. Если не мы, то кто-то другой. Но почему бы и не мы.

Упражнение. Напойте предыдущий абзац. Затем придумайте мелодию к вступлению и завершению вашей песни.

ЗАКОН 5. СТРАСТЬ

Руководитель без страсти обходится компании слишком дорого. Его надо долго и усердно зажигать.

Страстного руководителя увидеть легко. Он спокоен. Заинтересован. Вовлечен. Заинтригован. Что такое управленческая страсть?

Случалось ли вам когда-нибудь возбуждаться от идеи или не спать в предвкушении защиты проекта? Стучало ли сердце в преддверии итогового совещания, на котором вы озвучите команде, как офигенно все перевыполнили план?

Страсть – не фанатизм. Страсть – эмоция, зажигающая истинную суть личности.

Страстный руководитель увлечен своим делом. Он проживает свои решения, свой рабочий день, вопросы и сложности сотрудников, компании. Эта увлеченность передается команде. Истинная страсть зажигает, как наблюдение за танго. Твое тело танцует без тебя.

Страстный руководитель энергичен. Это источник энергии как в самые сложные времена, так и в самые благоприятные – когда только от одного присутствия или кивка руководителя ты подтверждаешься в своих идеях, своих задумках, уверенно предлагаешь, потому что чувствуешь поддержку.

Страстный руководитель в непрерывном развитии. Желание масштабировать свои идеи, свою личность, познать новое для создания нового, разобраться в старом, чтобы улучшить то, что уже есть – все это удел страстного руководителя, которые не устает от развития и всегда имеет на него время.

Страстный руководитель знает цель и всегда ее актуализирует. Страсть позволяет быть заинтересованным, чтобы направление движения было актуальным. Не движение ради движения, а движение в сторону цели и видения. Страстный руководитель умеет сформировать видение и донести его.

Страстный руководитель умеет рисковать. Не просто любит, а делает это вдумчиво, с азартом, но интеллектуально. Взвешивает все за и против, анализирует выгоды и затраты, чувствует рынок и факторы внешней среды. Страстный руководитель не будет рисковать просто так, но и не упустит возможность получить многое через большой риск.

Страстный руководитель – тот, которого мы так сильно хотим видеть по итогам оценки 360 по классической модели компетенций.

Как развить в себе управленческую страсть?

1. Найти страсть своей личности и применить ее ко всем областям управления. В чем ваша страсть? О чем вы можете говорить без умолку? Чем можете заниматься в свободное время без оплаты своего труда? Что готовы делать даже тогда, когда вас не просят? Чего вы не можете не делать? Например, писатель – не тот, кто умеет писать, а тот, кто не может не писать. Размышляю. Человек без страсти пустой. Выглядит серым и пыльным. Неинтересным. Не притягательным. Руководитель, рядом с которым некомфортно находиться.

2. Иметь цели. Желательно иметь перед глазами и периодически их проживать, синхронизировать свое внутреннее состояние с внешним стремлением. Какие у вас сейчас цели на год? На 10 лет? До конца жизни? Как часто вы их пересматриваете? Как часто их корректируете? Меняете полностью? В какие периоды происходит кардинальное изменение стратегии? Организм без цели очень быстро запускает необратимый процесс старения и умирания. Помните об этом. Природа интересно все придумала. Размышляю. Человек без целей или с чужими целями выглядит тревожным, словно испорченная надутая банка с фасолью, которая и взорваться может, и отравить. С таким руководителем быть рядом буквально опасно.

3. Развиваться. Обучаться. Образовываться. Хорошо бы делать это сразу в разных сферах. Что нового вы узнали за последний год? Какая информация повлияла на ваши управленческие и жизненные решения? Какие свои взгляды и мнения вы изменили? Благодаря чему? Что вы стали делать по-другому? Что стали делать по-новому? Что нового вы начали делать в своей жизни для повышения ее качества? Размышляю. Человек, который не развивается очень выделяется из группы тех, кто развивается и вовсе не выделяется из толпы в целом. Человек, который не развивается – такой, как все. С таким руководителем не интересно и даже не полезно быть рядом.