БИЗНЕСМЕНАМ – «СИНОПТИКАМ». Изменения в компании без иллюзий

Елена Семенова

БИЗНЕСМЕНАМ – "СИНОПТИКАМ". Изменения в компании без иллюзий

ВВЕДЕНИЕ

Изменения в бизнес – организациях – это практически природные процессы. Можно ли сказать, что человек управляет природой? Вряд ли… Мы пытаемся как-то с ней сосуществовать: отслеживать природные явления, изучать, прогнозировать… Неплохо получается объяснять то, что уже произошло. В управлении изменениями мы синоптики. Стараемся увеличить вероятность прогнозов: придумываем новые инструменты, накапливаем опыт. Но нет никаких гарантий. Даже тогда, когда, казалось бы, все учтено, вдруг, откуда ни возьмись… Стихия… Мы живем и работаем в условиях постоянных, мало предсказуемых изменений. Не удивительно, что интерес к теме управления изменениями в бизнесе растет с каждым годом. Причем, чем выше компетентность руководителя, тем актуальней становится тема.

Есть определенная логика в развитии компетенции менеджера.

Сначала должна появиться диагностическая точность. Это способность анализировать ситуацию, видеть причинно – следственные связи, делать адекватные выводы. Это важно относительно внешней среды, отрасли, рынка, на котором работает компания. Но особенно важно и сложно отработать эту точность относительно внутренней среды компании. Потому что в этой оценке срабатывает эффект «замыленности глаз», той или иной предвзятости, излишней идентификации себя с каждой проблемой. Когда эта компетенция низка, руководитель зовет себе помощника в лице какого-либо консультанта с запросом на анализ и рекомендации. Подобное активно практиковалось в начале 2000-х годов. Но сегодня диагностическая точность менеджеров настолько выросла, что большинство могут достаточно четко сказать «что происходит и почему».

Второй этап наращивания управленческой компетенции – это способность принимать решения относительно того, что надо делать. И здесь имеется в виду не воля и решимость руководителя, а сама содержательная часть решения. Это точность эксперта, проектировщика, разработчика. Как разработать стратегию, сбалансировать систему целей, выстроить бизнес-процессы, какие стимулы заложить в систему мотивации и т.п. И этот сформированный на определенном этапе портфель инструментов, методик и технологий должен постоянно пополняться и обновляться, быть современным (актуальным времени). В этом помогает бизнес-образование, книги, общение в бизнес-среде.

И, наконец, третий этап – внедренческий. Способность довести до результата. А значит, провести изменения с нужной скоростью и качеством.

В малом бизнесе, на начальной стадии развития все это (и анализировать, и разрабатывать и внедрять) должен уметь сам руководитель. В дальнейшем, он должен организовывать это через процессы и координацию работы сотрудников, оставляя за собой эти же компетенции, но на самом верхнем уровне.

И эта последняя компетенция, компетенция внедрения сегодня в огромном дефиците. Все осложняется тем, что «мы думаем, что можем…». Это оборотная сторона информированности и начитанности. Информация доступна, знаем много, умно порассуждать – не проблема. Но как немного тех, кто готов брать и делать, достигая результатов. А еще сложней, начать что-то делать по-новому, или делать другое. Рельсы, господа, рельсы. Инерция….

Делать по-другому или другое – это всегда напряжение. Но без этой готовности – входить в зону напряжения – говорить об успешном управлении изменениями не приходится вовсе.

П.Сенге (цитата из интервью П. Сенге журналу «Fast Company»: «Рассматривая попытки реформирования в крупных компаниях за последние 10 лет, я должен сказать, исходя из соотношения побед и поражений, что изменения во-первых возможны, но во-вторых, маловероятны. Как правило, инерция побеждает с явным преимуществом. Если бы проблема состояла в интеллекте, тогда самые способные добились бы успеха. Рынок вознаградил бы умных, которые сумели измениться, и наказал бы глупцов, которые этого сделать не смогли. Но ничего подобного не происходит. Это навело меня на мысль, что здесь действуют более универсальные принципы. Перед нами стоит кардинальная задача – научиться видеть в наших человеческих учреждениях отражение природы, а не механизмы…»

Необходимо признать, нам не дано полностью постигнуть этот феномен – природный характер изменений в бизнес-организациях. По крайней мере, пока. Но изучать, прогнозировать и учиться получать в них результат можно и нужно. Просто не надо ждать абсолютно готовых, универсальных технологий и методик. Они будут появляться, но больше намеками, как отдельных опыт, на уровне гипотез, с высокой степенью неопределенности. Значит, будут постоянно происходить маленькие открытия, и каждый из нас может стать их автором!

Я хочу рассказать, какие мысли пришли в мою консультантскую голову после 30 лет наблюдений за реализацией программ изменений в разных компаниях, и поделиться выводами, которые я сделала.

ГДЕ МЕНЯТЬ?

Когда руководитель принимает решение о преобразованиях, он всегда находится в зоне пересечения трех реальностей.

Производственно – технологическая реальность определяется, прежде всего, сферой деятельности. Машиностроительный завод или рекламное агентство будут иметь явную специфику в производственном процессе в применяемых технологиях. Эта реальность требует знание своих законов построения, управления и проведения преобразований. Качество этой реальности определяется, прежде всего, корпоративным уровнем экспертности – совокупный опыт, квалификация, компетенции сотрудников компании.

Изменения в этой реальности проводить чуть легче, чем в остальных двух. Это можно делать приказами, распоряжениями, опираясь на дисциплину и производственную необходимость. Конечно, могут возникать сопротивления, но чаще они открытого характера, в виде оппозиционной точки зрения.

Социальная реальность – возникает сразу, как только мы начинаем наполнять нашу производственно – технологическую реальность человеческим ресурсом. Мы можем придумать потрясающую бизнес-идею, спроектировать под нее идеальный процесс, найти изумительные технологии. Но воплощать в жизнь все это будут руки, ноги, головы и души человеческие. Реальное положение дел в этой реальности вносит серьезную коррекцию в идеальную производственно – технологическую картину. Социальная реальность имеет свои специфические законы построения, управления и проведения преобразований. Качество этой реальности определяется совокупным качеством человеческого капитала.

Изменения в социальной реальности проводить гораздо тяжелей, чем в производственно – технологической. Требуется учитывать эмоциональную составляющую, состояния сотрудников (непонимание, страхи, особенности межличностных отношения и т.п.), менять требования к должностям, систему мотивации, проводить обучение персонала, вовлекать сотрудников в процессы анализа и разработки вариантов решений. Если в производственно – технологической части можно просто заставить, то здесь надо еще уметь убеждать и вдохновлять.

Культуральная реальность – вроде бы, с одной стороны, является естественным результатом наших действий, нашим отражением. Лидер и высшее управленческое звено своими решениями, реакциями на разные события, отношением к возникающим ситуациям, формируют безусловные нормы и правила корпоративной жизни. Организационная культура – наше отражение. Но в какой-то момент, она как будто отторгается от носителей и начинает жить своей собственной жизнью, очень сильно влияя на достижение или не достижение целей и в производственной, и в социальной реальностях. В этой реальности тоже свои законы управления и проведения изменений, требующие от менеджера особой, я бы сказала, высочайшей компетенции.

Культуральная реальность – самая консервативная часть в любой организации, поэтому она является самым мощным источником сопротивлений изменениям.

Для успешного управления изменениями важно понимать, насколько тесно связаны эти реальности в организации. Любое локальное воздействие в одной из трех этих реальностей обязательно вызовет отклики (положительные или негативные) в двух других. Это только вопрос времени. А значит, руководитель должен уметь прогнозировать отсроченные последствия от своих действий, и, учитывая их, заранее предпринимать какие-то решения, позволяющие использовать будущие положительные возмущения в системе, и снимать / снижать негативные.

ЗАЧЕМ МЕНЯТЬ?

Откуда может возникнуть решение о необходимости изменений в компании? Есть две здоровые причины, два «чистых» источника такого решения.

1. Цели. Изменилась стратегия (или в рамках старой стратегии появились новые цели), необходима перестройка системы для ее реализации – принимаем решение о преобразованиях.

2. Проблемы. Существуют / возникли системные проблемные точки, которые мешают эффективному функционированию системы, необходимо их устранять – принимаем решение о преобразованиях.

Надо быть очень внимательным, чтобы не повестись на три, так называемых, провокатора организационных изменений.

Первый провокатор – искусственные амбиции Лидера. Если честный ответ на вопрос, в чем цель изменений или какую проблему ты хочешь решить, звучит как «давай что -нибудь «замутим», как-то скучно стало…», надо включать правило «стоп». Предложу покуражиться в другом месте, например, «замутить» новый проект. Любые изменения в работающей компании должны иметь смысл, отвечать либо на вопрос «почему», т.е., какую проблему решаем, либо на вопрос «зачем», т.е., для достижения каких целей мы это делаем, и опять же, почему мы не можем их достичь без этих переделок.

Второй провокатор – конкуренция на отраслевом рынке. На первый взгляд может возникнуть вопрос, разве это не здоровая причина изменений? Да, это может быть так, если мы, проанализировав конкурентную ситуацию, ставим новые стратегические цели. Но есть риск, что изменения, которые идут исключительно от повторения конкурентных решений, или когда включается детская реакция «Ах, так?! Ну, мы вам сейчас покажем…», могут сбить компанию со своего стратегического курса, привести к «стратегическом предательству себя». Принимая такие решения, вы всегда будете «на шаг позади». Изучать конкурентов хорошо, но они не должны превратиться в наших ведущих.

Третий провокатор – манипулятивный сотрудник. Надо следить, чтобы решения об изменениях не были результатом того, что «кто-то что-то нашептал». Манипулирование через подачу информации достаточно распространенный случай.

Таким образом, инструмент отсечения трех провокаторов организационных изменений один и тот же: четкий ответ на вопрос, для достижения каких целей или устранения каких проблем мы это делаем?

КАК МЕНЯТЬ?

Общая логика процесса изменений очевидна на уровне здравого, управленческого смысла:

Видение лидера (инициатора изменений) желаемого состояния компании, ожидаемого от проведения изменений эффекта. По сути, это ответ на вопрос «Зачем?». Как я уже писала выше, должна быть понятная предыстория – либо от цели, либо от проблемы.

Конкретизация результатов – что конкретно мы должны получить в результате изменений. Это ответ на вопрос «Каких результатов мы хотим достичь? Конечного и промежуточных.»

Анализ внутренней среды. Это ответ на вопросы: «В каких условиях начинаем изменения? На что сможем опираться? Какие будут сопротивления?»

Определение концепция изменений. Это ответ на вопрос «Что и как будет делать?».

ПОЧЕМУ ТАК ТРУДНО?

Внутри бизнес-организации есть три уровня, где могут возникать сопротивления:

– системный – когда сопротивление идет от организационной структуры или культуры

– групповой – когда сопротивление идет от одной или нескольких групп в компании

– личностный – когда сопротивление идет от конкретного сотрудника

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА КАК ИСТОЧНИК СОПРОТИВЛЕНИЙ ИЗМЕНЕНИЯМ

Во-первых, оргструктура станет естественным источником сопротивления, если она не будет соответствовать новой стратегии развития. Для того, чтобы этого не произошло не надо относиться к оргструктуре как к священной корове – «не будем трогать лишний раз, зря что ли создавали…» В компании необходимо формировать и поддерживать спокойное, легкое отношение к структуре, постоянную готовность персонала к тому, что в ней могут происходить изменения. Структура – это только инструмент реализации стратегии. Изменилась стратегия – проверяем структуру: позволяет существующая структурная форма реализовывать новую стратегию – оставляем все, как есть; не позволяет – меняем.

А что может измениться для конкретного сотрудника при изменении оргструктуры компании? Функциональные обязанности, полномочия, трудовой коллектив, руководитель, рейтинг (выше / ниже по иерархии), подразделения и сотрудники, с которыми приходится взаимодействовать в рамах бизнес-процессов… Легко ли принимаются эти изменения? Далеко не всегда. Именно поэтому необходимо доносить до персонала и не гнушаться повторять: изменения в структуре будут происходить и это нормально, будьте к этому готовы. Если это будет оговариваться заранее, сопротивления будут на порядок меньше.

Во-вторых, оргструктура станет источником сопротивления, если формальная и реальная структурные схемы не совпадают. Формальной структурой называют ту, которая нарисована на бумаге и лежит в столе руководителя, или которая выстроена у него в голове (он думает, что все так, потому что так договаривались или он так создавал). Реальная оргструктура – это то, как компания работает на самом деле. Они могут совпадать, а могут сильно разниться. Если руководитель принимает решения об изменениях, исходя из формальной схемы структуры, реальная структура «сильно удивится» и начнет включать сопротивления. И это может быть и вина, и беда…

Проверить, есть ли расхождения достаточно просто. Задать несколько стандартных вопросов «снизу вверх»: что фактически входит в твои обязанности, за что ты отвечаешь, кому ты подчиняешься, кто дает тебе распоряжения и указания, перед кем ты отчитываешься, кто тебя контролирует, с кем приходится взаимодействовать по бизнес-процессу и т.п. А аналогично «сверху вниз»: за что ты отвечаешь, кому ты ставишь задачи, кого ты контролируешь, кто перед тобой отчитывается и т.п.

В-третьих, есть специфические особенности стандартных типов организационных структур, которые могут усилить сопротивления. Ниже представлены особенности «чистых» структур, которые затрудняют проведение изменений и могут стать препятствием при реализации новой стратегии, а также основные способы их преодоления.

Линейно-функциональная структура

Специфические особенности – факторы, усиливающие сопротивления:

а) затрудненное взаимодействие между структурными подразделениями по горизонтали

б) нарушенные информационные потоки

в) персонал с доминирующей потребностью в стабильности (безопасности)

Способы преодоления:

а) вовлечение персонала разных подразделений в совместное обсуждение (ключевых проблем, механизмов реализации стратегии и пр.)