#дневникуправленца

Пример рассуждений с использованием всё того же метода «Золотого треугольника» следующий: «производство» ближе к «регламентированному учету» и в целом служит в системе для отражения затрат для последующего расчета себестоимости, а это часть всё того же «регламентированного учета», следовательно, условно говоря, для производства целью является регламентированный учет, а из этого следует, что изучать «производство» эффективнее специалисту, владеющему «регламентированным учетом», следовательно Специалист 2 отправляется изучать «производство». Остается Специалист 1, проблемная область «управление» и задача административно помочь эксперту отделять нудное от умного, а так же при необходимости подстраховывать и замещать Р. (Пусть вас не смущает количество людей – правило одинаково работает и для трёх человек и для трёх сотен, разница лишь в том, что для небольшой команды все эти «весёлые картинки» можно легко рисовать, анализировать, менять, рассматривать вариативность в голове и налету, для значительной же команды (зависит от величины вашего Р, но рекомендую делать это при команде уже более 2 человек) стоит всё же детально анализировать все показатели с фиксацией результатов «на бумаге»). Внимательно посмотрим на те области знаний, в которых он уже силён сквозь призму общих компетенций команды. Закупки кроме Специалиста 1 дублированы дважды – экспертом и Специалистом 2, Реализация – дублирована экспертом и на первом этапе обучения приоритетна для Стажера 1, то есть внимание Специалиста 1 можно сместить в зону управления без потери компетенций в его прикладных областях знаний и без серьёзного ущерба команде в целом. Напротив, не перекрывая область управления, а направив Специалиста 1 изучать прикладную область (например, производство или регламентированный учет), Р создаст ситуацию повышенного риска, в которой в случае его отсутствия или ослабления контроля делегировать ответственность за результат будет некому.

«Ерунда! Самый авторитетный и уважаемый в команде – это всегда эксперт! И если кому и передавать, пусть и временно, управление, то это только ему! Его указания будут выполняться из уважения и решения он сможет принимать правильные, ведь он эксперт!» – часто именно так рассуждает р.

Так почему не эксперт, действительно? Напомню, мой внимательный друг, что одна из основных задач Р – избавить экспертов от рутины административной работы и сложной коммуникации, а не сваливать на них это бремя в своё отсутствие. В 80 процентах случаев это приведет к тому, что эксперт начнет нервничать (ведь уровень ответственности у него тоже экспертный), торопиться, принимать поспешные решения, что приведет в конечном счете к хаосу и ошибкам. Разве король Артур делегировал управление государством Мерлину во время своих походов? А ведь это самый уважаемый, умный и безусловно преданный человек. Нет. Мерлин – эксперт и король Артур всегда его оберегал, в ответ тот отвечал ему взаимностью. Забота об экспертах – залог успеха команды. Другой пример, вы бывали на обзорных экскурсиях по городу (любому, это не принципиально)? Наверняка бывали хоть на одной. А вы слышали когда-нибудь, чтобы гид, рассказывая об истории какого-то значимого здания, упомянул прораба? Ну нет, конечно. Всегда звучит что-то наподобие: «Знаменитый архитектор Петров…архитектор Иванов…архитектор Растрелли…». Где здесь Р? Без эксперта Р безоружен. Именно поэтому стоит четко понимать, какие именно компетенции в вашей команде, план их развития и матрицу взаимозаменяемости. Оставим защиту эксперта (любимое дело Р) и вернемся к подающему надежды Специалисту 1. Обозначим для него приоритетную область развития – управление.

Стажеры. Так же рассмотрим совместно. Поскольку с точки зрения проектных задач выгоднее, чтобы каждый стажер изучал свою область, увеличивая каждую компетенцию команды параллельно, то основным критерием становится уровень знаний, амбиций и желаний самих стажеров. Допустим, что Стажер 3 имеет опыт работы бухгалтером (что не редкость в командах, специализирующихся на 1С), логичнее всего именно ему изучить область «регламентированного учета». Так же удобнее приставить стажера к развивающемуся специалисту, решая две задачи: при наличии ученика, специалист сам изучает новую область значительно эффективнее, с другой стороны и стажеру проще, ведь рядом опытный в освоении новых областей знаний наставник. Следовательно, Стажер 2 отправляется изучать «производство» вместе со Специалистом 2. Ну а Стажер один повышает общую компетенцию команды, одновременно выравнивая потенциал по всем областям, следовательно, «реализация».

Результатом первой очереди обучения и развития станет колонка Х, которая теперь выглядит более логично и внушительно. Обозначаем сроки обучения, корректируем план с учетом новой реальности, опираясь на планируемые изменения.

Оцениваем риски и делаем второй подход – развитие команды на дальнюю перспективу. Добавим в матрицу планируемое развитие второй очереди (рис. 6).

Рисунок 6. Матрица компетенций. Планируемое развитие второй очереди.

Проанализируйте самостоятельно принятое решение по развитию второй очереди. Я же дам только короткие выводы, поскольку метод (чудес не бывает) всё тот же: цель – план – реальность.

Специалист 1: повышаем управленческую нагрузку, следовательно, к изучению область, по которой только закончил обучение Специалист 2, набив все шишки и выработав стратегию изучения материала.

Специалист 2: повышает экспертизу в «производство», помогая изучать эту область Специалисту 1, до собственной полной экспертности ему остался всего один шаг, и он, логично, отправляется делать именно его.

Стажер 1: команда стажеров прибавляет в весе, плавно переходя в категорию специалистов (2 и более области знаний, опыт), следовательно разумно начинать готовить лидера среди них, имея ввиду, что совсем скоро вы получите в команде второго эксперта (Специалист 2), и еще через шаг третьего (Специалист 1), а, как мы помним, эксперты не должны заниматься управленческой работой.

Стажер 2 и Стажер 3: выравниваем компетенции команды, поддерживаем взаимозаменяемость.

Результат: колонка Х уже выглядит так, что эксперта можно даже отправлять в отпуск, да и сам Р в целом может целиком посвятить себя 20% стратегических задач.

«Развитие Руководителя – это в первую очередь развитие команды. (Читать в обе стороны)»

С людьми и знаниями понятно, с относительностью времени тоже ничего сложного (выше экспертность – меньше времени на решение задачи), а что насчет инструментов? Каждый из них заслуживает, пожалуй, отдельной главы. И начнем с основного инструмента управления – декомпозиции.

5 см. Декомпозиция

"Человек, который двигает гору, начинает с того, что уносит маленькие камни."

Конфуций

В сложной структуре управления большие цели делятся на средние, каждая из которых делится на ещё более мелкие задачи и так до самых элементарных действий. Но правило «Золотого треугольника» работает на любом уровне, разница лишь в том, что именно называть целью и как она согласуется с основным результатом. Рассмотрим на примере.

Вы «р»уководитель…Простите, конечно же вы «Р»уководитель функциональной группы, скажем, производственного учета, ваша команда состоит из четырех аналитиков и одного разработчика. Вы получаете проектную задачу – спроектировать процесс ввода начальных остатков в целевую систему через три недели. То есть ваша цель – спроектированный процесс за 21 день. Нужен план. Как подойти к этой задаче? С чего начать? Начинать нужно всегда с вопроса «Зачем?», именно он поможет вам осознать, понять и принять задачу с точки зрения результата. После того, как вы осознали, что результат ценен, важен и достижим самое время переходить к планированию. Итак, представляем большую цель в виде цепочки конкретных действий (задач). Вам на проверку результатов нужно 2 дня – не забываем про контроль – следовательно команде остаётся 19. Выкинем выходные- 6 дней и заложим 10 % рисков – еще 2 дня, как итог у вашей команды есть 21-2-6-2 = 11 дней на выполнение задачи и четыре аналитика – это ваша реальность. Собираем команду и обсуждаем с экспертами задачу. В процессе обсуждения понимаем, что есть 12 документов по вводу остатков, делим на четверых, получаем по три на каждого. Исходя из компетенции команды отдаем в работу документы по сложности. Назначаем контрольные точки и вносим в протокол. Отличная декомпозиция задачи до уровня аналитика. Но если эксперты сами справятся с задачей, то стажеру нужно помочь.

Его целью будет три конкретных документа за 11 дней. Первое, что делаем, отвечаем ему на вопрос «Зачем?» для однозначного понимания результата, дальше помогаем ему с планом:

Изучи типовой функционал документов;

Посмотри примеры

Выяви зависимости (От чего зависит значение каждого реквизита)

Опиши верхнеуровнево результат

Детализируй документ до реквизитов и значений.

Идем ещё на уровень глубже всё по тому же принципу: цель -план- реальность, например, шаг 1 превращаем в цель, тогда планом будет:

открой инструкцию,

найди раздел по вводу начальных остатков,

найди свои документы,

прочитай,

по непонятным вопросам обратись к эксперту.

Ещё глубже. Открой инструкцию – цель. План:

найди, где инструкция,

убедись, что инструкция актуальна,

убедись, что инструкция от той версии системы, с которой ты работаешь.

И так далее.

При необходимости и известном упрямстве можно дойти до шага – проснись утром. Это и есть декомпозиция цели до понятных, конкретных, измеримых шагов-задач.

Если задача кажется вам непонятной, с большим количеством переменных и нерешаемой, вы на вершине треугольника, спускайтесь вниз, расписывайте шаги до тех пор, пока не доберетесь до понятных вам действий. Выполняя эти действия в обратном порядке, вы удивитесь, как оказывается не сложно было достичь результата.

6 см. Контроль и метрики

«Невозможно управлять тем, что невозможно измерить.»

Питер Друкер

Невозможно переоценить важность использования объективных данных при принятии управленческих решений. Метрики помогают оценить эффективность работы команды, выявить проблемные зоны и принять меры для их устранения. Без качественных измерений невозможно точно понять, насколько успешны те или иные инициативы и действия.

«Метрики – основа принятия решений.»

Значительно важнее контролировать результаты, чем процессы. Это означает, что Руководитель должен фокусироваться на конечных результатах деятельности, а не на том, как именно они были достигнуты. Процессы важны, но они должны служить средством достижения целей, а не самоцелью. Процессы – это задача нудного управления, результаты – умного.

Однако, не стоит увлекаться и измерять всё, что движется, а что не движется – двигать и измерять. Прикладывайте свою «линейку» только к тому, что действительно имеет значение для достижения цели. Это могут быть количественные показатели, такие как временны́е метрики, ведь один из самых важных аспектов управления проектами – соблюдение сроков. Эти метрики помогут оценить, насколько успешно команда справляется с планированием времени:

Процент завершенных задач в срок: отслеживание количества задач, выполненных в установленные сроки.

Среднее отклонение от плана: измеряется разница между планируемыми и фактическими датами завершения этапов проекта.

Скорость выполнения задач: время, затраченное на выполнение одной задачи, может показать производительность команды.

Не менее важны и качественные показатели. Метрики качества показывают, насколько результат соответствует ожиданиям заказчика и внутренним стандартам:

Количество дефектов/ошибок: число обнаруженных ошибок или несоответствий требованиям.

Удовлетворенность клиента: опросы и обратная связь от заказчиков помогают оценить качество выполненной работы.

Соответствие спецификациям: насколько итоговый продукт соответствует заявленным требованиям и ожиданиям.

Эффективность команды зависит не только от технических показателей, но и от внутренней атмосферы и взаимодействия.

Индексы вовлеченности и удовлетворенности сотрудников: Анкетирование и опросы позволяют узнать, насколько члены команды довольны своей работой и условиями труда.

Частота конфликтов и их разрешение: Анализ частоты возникновения конфликтов и способов их разрешения показывает уровень коммуникации и сотрудничества в команде.

Обратная связь и признание достижений: Частота получения обратной связи и признания успехов членами команды способствует повышению мотивации.

Есть один нюанс – данные сами по себе бесполезны без анализа и интерпретации. Руководитель должен регулярно анализировать полученные метрики, выявлять тенденции и принимать решения на основе этих данных. Если что-то идет не так, нужно вовремя вносить коррективы в стратегию и тактику.

В целом, метрики и контроль важные инструменты для эффективного управления проектами. Руководители должны использовать данные для принятия обоснованных решений, следить за ключевыми показателями и оперативно реагировать на изменения.

Выбор конкретных метрик зависит от специфики проекта, отрасли и целей компании. Важно учитывать все перечисленные аспекты, чтобы получить полную картину эффективности проектной команды. Комбинирование различных групп метрик позволит создать сбалансированную систему оценки, которая поможет улучшить работу команды и повысить ее результативность.

7 см. Проблема

«Проблемы будут,

мой номер есть,

удалишь!»

Народное творчество

«Хьюстон, у нас проблема!» – лучшее, что может услышать «Р»уководитель и то, от чего у «р»уководителя темнеет в глазах. Что же такое проблема и почему стоит с радостью на неё смотреть? Добавим еще немного фундаментальной научности этой книге:

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.