Мода на команды

Елена Семенова

Мода на команды

В менеджменте периодически появляются модные темы. Команда – одна из них. Спроси в любой компании: кто считает, что команда в бизнесе необходима? И поднимется лес рук. Как будто неприлично не проголосовать. Начинаешь уточнять, что это такое для вас, зачем она нужна, что вы от нее ждете…, а внятных ответов нет. Надувают красивый шарик под названием «команда мечты», а внутри пустота. Сколько я видела разочарований, когда лидеры говорили: «Я в них всю душу вложил…, я столько им дал…, а они меня предали…». Или красивые разговоры про взаимовыручку и поддержку в команде оказываются просто попыткой закрыть ими амбразуру неотрегулированных бизнес-процессов.

Нет, я не против. Я даже очень «ЗА». Работать в сильной команде – это счастье, драйв, радость особых достижений, и бесконечная благодарность за такой опыт.

Я просто призываю каждого из вас сначала разобраться: что для вас есть команда, зачем она вам, какие долгосрочные / системные эффекты вы хотите получить от командной работы, как вы будете этим управлять.

И пусть все получится!

Команда и этап жизненного цикла компании

Посмотрим на тему команды в бизнесе с точки зрения этапов жизненного цикла компании и изменения численности персонала.

С точки зрения этапов жизненного цикла:

Первый этап «Управление бизнес-идеей». Фокус управления – проверка рыночной состоятельности бизнес-идеи, поддержание всеобщей веры в будущий успех. Главный ресурс этапа – энтузиазм, энергетика в коллективе.

Второй этап «Управление набором функций». Фокус управления – создание структуры управления (организационно-функциональной схемы). Главный ресурс – дисциплина соблюдения правил организационного порядка в функциональных сферах.

Третий этап «Управление процессами». Фокус управления – повышение эффективности работы. Главный ресурс – оптимизированные бизнес-процессы (операционная эффективность).

Четвертый этап «Управление комплексом системных компетенций». Фокус управления – создание стратегической устойчивости компании (развитие стратегических компетенций). Главный ресурс – баланс трех «китов» «управление по ценностям + управление по целям + управление процессами».

С точки зрения численности персонала:

Этап I– II – Коммуникативный стиль управления. С начального этапа вплоть до численности порядка 25 – 50 человек управление происходит через прямую коммуникацию с каждым сотрудником. Идет постепенное формирование организационного контекста, но, скорей, как фона. От отношенческий контекст в компании явно превалирует. Если посмотреть на этот этап через призму команды, то вся компания = команда. Ее основа – энтузиазм, единство ценностей, само-мотивация.

Это «команда-ностальгия» – в будущем она будет вспоминаться, как «лучшее, что было в жизни нашей компании…», «то, что мы навсегда потеряли…», «жаль, что это не может повториться…». С этой командой легко, потому что она складывается естественным, стихийным образом. Притяжение сотрудников в такую компанию = команду происходит на базе интереса к бизнес-идее и близости ценностей. Она напоминает свободного мечтающего ребенка, который не знает границ невозможного.

Этап II – III – Информационный стиль управления. В точке II – организационный контекст начинает преобладать над отношенческим. Происходит структурирование системы с одновременным реструктурированием отношений, что переживается сотрудниками часто очень болезненно. Компания может застыть в этой точке и работать вполне результативно достаточно долго при условии, что над коммуникативным уровнем управления будет надстроен информационный. Коммуникативный стиль должен подняться до среднего звена управления. Руководитель должен научиться видеть компанию через информационные паттерны. И это не так просто: руководитель часто не может сформировать информационный запрос, а среднее звено не может провести анализ и четко представить данные. Если мы продолжаем численно расти, то при численности ~ 100 человек происходит отладка управления по информационному типу. И если она произошла, то дальнейший прирост сотрудников происходит безболезненно.

На этом этапе происходит разрушение первичной команды, сформированной на энтузиазме, само-мотивации, единстве ценностей. Во-первых, отношения уступают место четкой структуре, инструкциям, соблюдению правил. Многие воспринимают это как катастрофу или критическую ошибку руководителя. Лидер дистанцируется – любой сотрудник не может подойти к нему в любой момент и по любому вопросу. Возникают обиды, непонимание, конфликты. Все это приводит к большому числу увольнений. Команда первого этапа рассыпается.

Во-вторых, происходит отработка важного для будущей команды навыка работы по правилам, на базе профессиональных компетенций в функциональных областях, поддержания организационного порядка и дисциплины. Без этого дальнейшее развитие невозможно. Для того, чтобы это произошло нужны фигуры ТОПов, и их командная работа. Если формирование и отработка навыков работы в управленческой команде произойдет, то дальше «все должно быть хорошо».

Этап III – … – Ресурсный стиль управления. В точке III – коммуникативный стиль управления первого лица обрезается пот ТОП – уровню. Даже линейные менеджеры выпадают из регулярного прямого контакта. Дистанция от исполнительского звена еще увеличивается. Но при этом руководитель как будто «выдавливается» во внешнюю среду и переходит на ресурсный стиль управления компанией. Его главная задача – развивать системные стратегические компетенции компании. Для этого он должен вместе с Топами компании думать о глобальном обеспечении компании качественными ресурсами (финансовыми, материальными, человеческими, информационными, инфраструктурными…) и их постоянном развитии.

Если посмотреть на этот этап через призму команды, то именно здесь нужны разные типы команд. Управленческая команда должна работать четко и слаженно. Каждый ТОП в своем направлении должен думать об эффективном командном взаимодействии. Могут возникать новые проекты, которые тоже будут требовать результативной работы проектных команд. Оптимизация бизнес-процессов становится постоянной работой, и это не может быть ответственностью одного человека. Развитие системных стратегических компетенций требует поиска новых идей, решения нестандартных задач… – без активного участия персонала проводить нововведения очень сложно.

Так что же такое команда – модная тема, иллюзия или обязательный инструмент управления?

Пять типов команд. Риски. Способы их преодоления

О каких командах может идти речь?

Управленческая команда

Команда ТОПов, которые отвечают, прежде всего, за реализацию стратегии и контроль того, как работает система оперативного управления. Эффективность управленческой команды – приоритетная цель системы стратегического управления. Именно с них надо начинать сознательное развитие команды в бизнесе (на этапе «Управление функциями», и когда Лидер переходит с коммуникативного на информационный стиль управления). Энергия, компетенции и согласованность управленческой команды – всегда главное условие достижения стратегических целей, поддержания эффективности операционной системы, главный двигатель успеха. Но закрытие вакансий ТОПов в структуре не решает вопроса формирования управленческой команды. Без вовлеченности в процесс, неформального отношения к достижению целей, без ценностной близости и пр., только на базе высоких профессиональных компетенций стать эффективным членом команды ТОПов не получится. Каким бы он крутым производственником / финансистом / HR-ом не был. А иметь ТОПа – не члена команды – и дорого и опасно.

Кроме того, сильная команда ТОПов несет с собой особый риск. Если посмотреть на зависимость роста силы личности каждого ТОПа и силы командного взаимодействия, то мы увидим странную связь.

На начальном этапе идет взаимный рост. Растет и развивается ТОП, растет и развивается команда. Происходит оттачивание критериев командности: согласуются цели, проверяются ценности, нарабатываются компетенции, растет умение договариваться (так как все это жизненно необходимо) и т.д., и одновременно с этим растет профессиональный уровень каждого ТОПа. Через этот взаимный рост, когда дефициты истинной командности компенсируются личностными качествами ТОПа, а дефициты ТОПа компенсирует командный эффект.

На следующем этапе компания постепенно приходит к состоянию идеальной команды. Возникает синергия. Оптимальный этап, но… – команда перестает расти и совершенствоваться как команда – она выходит на плато. Потому что синергетический эффект уже почувствовали, возникла эйфория «мы крутая команда», мы все это уже умеем. Происходит командное самоуспокоение на фоне уверенности, что в любой момент мы сможем включить «нужную командность». А умные ТОПы продолжают расти. Потому что нет пределов совершенству, потому что есть личные амбиции, потому что цели и задачи все более сложные, потому что инерция в команде больше, чем у личности (она просто «тяжелей) … и т.п. В командной работе возникает слабо управляемая амплитуда: то круто сработали, то «провалились» …

И в какой-то момент мы получаем обратный эффект: профессионализм ТОПов может продолжать расти, хоть и меньшими темпами, и именно на этом фоне усиливаются конфликты. ТОПы перестают договариваться, решать вопросы по взаимному согласованию, несмотря на высочайшую компетентность, целевую согласованность, отлаженность самой системы (структура выстроена, процессы работают, системы контроля, мотивации, постановки задач вполне налажены). Это конкуренция силы позиций, сложившихся парадигм. Сила каждого ТОПа разносит команду в разные стороны. Сила команды резко падает, командность разрушается, как явление.

Теперь либо команда переживет второе рождение, либо она прекратит свое существование в этом составе. Для перерождения простой согласованности целей теперь уже недостаточно, нужна двойная согласованность более высокого порядка.

Во-первых, согласованность бизнес-моделей. Точнее – функциональных моделей в рамках общей модели бизнеса. Так как каждый ТОП теперь уже Лидер с большой буквы в своей функциональной зоне, стратегическая бизнес-модель функционального подразделения должна быть разработана и согласована со смежными функциональными моделями и гармонично вписаться в общую стратегическую модель компании.

Во-вторых, каждый ТОП может сказать: «Я в гармонии с собой и миром». Для этого должны быть разработаны личные стратегии ТОПов так, чтобы они гармонично вписывались в стратегию компании, а стратегия компании гармонично вписывалась в личную стратегию каждого ТОПа.

Добиться этого можно только через:

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.