Руководителю – о корпоративной безопасности. Как устроена и что умеет корпоративная служба безопасности

Очень важный аспект – формирование команды службы безопасности. Наиболее распространённой ошибкой при формировании команды являются попытки владельца бизнеса или топ-менеджера, влияющего на такой подбор людей, играть свою игру, пытаясь, например, создать альтернативный источник информации внутри СБ через внедрение «своих людей» в команду СБ. Это неизбежно породит внутренний тлеющий конфликт, но не факт, что поможет бизнесмену в обладании информацией. Другая распространённая ущербная модель формирования команды СБ – создание такой структуры, в которой задачи службе безопасности ставят разные лица (разные учредители или топ-менеджеры). Подобное гарантированно вызовет конфликт между этими лицами и снизит эффективность СБ, которая всю свою энергию потратит на внутренние разборки и на это время забудет про защиту внешнего периметра корпорации. Это точно поспособствует усилению внутренних корпоративных конфликтов, в которые втягивается служба СБ, одной из важных задач которой на самом деле является их предотвращение и важнейшим принципом работы которой является «беспартийность». То есть профессиональное выполнение своих задач без включения в игры на стороне кого-либо из «источников власти».

Поэтому оптимальной моделью формирования команды службы СБ является карт-бланш первому лицу в вертикали СБ на подбор и расстановку кадров внутри своей функции. Это и демонстрация доверия, а следовательно, укрепление лояльности к владельцу бизнеса, и повышение ответственности за результаты работы службы руководителя СБ.

Ещё пару слов о формировании персонала СБ корпорации. Важный аспект, который находится скорее в сфере ответственности руководителя СБ, чем в поле зрения владельца бизнеса, – из кого формировать команду прямых подчинённых и далее – вплоть до рядовых специалистов: будут ли это выходцы из одного ведомства или из разных? Не возникнет ли у них мешающая работе взаимная неприязнь на базе былого соперничества их прежних работодателей? Или просто взаимное недопонимание в силу различного опыта и подготовки? И ещё один аспект: всегдашняя дилемма между лояльностью и профессионализмом. Что при рекрутинге в СБ предпочтительнее и насколько?

Опыт автора подсказывает, что эффективнее и результативнее будет команда, собранная из представителей разных служб и «родов войск». Такой подход уж точно положительным образом скажется на пункт 2 выше ( – «хард скиллз» – «кого знаешь»). Команда, в которой «каждой твари по паре», точно сможет «дотянуться» до бóльшего количества кабинетов и открыть бóльшее количество дверей, чем, скажем, команда, состоящая исключительно из выходцев из МВД или другого одного ведомства.

Есть и ещё один резон, менее осязаемый. Когда учёные анализировали причины катастрофического поражения русского флота при Цусиме в 1905 году, среди прочих было отмечено и такое обстоятельство: подавляющее большинство русских морских офицеров являлось выпускниками одной альма-матер – Морского корпуса. С одной стороны, общий сленг и фольклор этих людей помогал им коммуницировать друг с другом. С другой же, недочёты подготовки и видения были у всех во многом одинаковые, и люди в этом отношении не могли подстраховать друг друга.

Теперь то, что касается второго аспекта: только лично лояльные руководителю СБ сотрудники или независимые специалисты? Понятно, что лучший ответ – и то и другое сразу, то есть лояльные суперспециалисты. Но такого подарка судьбы на практике не бывает практически никогда. Руководителю СБ при найме приходится балансировать, так как «скамейка запасных» лояльных суперспециалистов заканчивается очень быстро. Поэтому далее идут «друзья друзей», ещё далее – рыночный подбор кадров с объективной оценкой профессиональных и деловых качеств кандидатов на ту или иную позицию. И здесь приходится сталкиваться с проблемой личного карьерного роста сотрудников СБ. Если такой сотрудник ориентирован на карьерный рост и имеет необходимые для этого данные, он рано или поздно перерастает свою позицию в службе безопасности и, не имея возможности занять более высокую должность, покидает компанию, нанимаясь в другую, где имеется вакансия, достойная его самооценки и действительно достигнутого профессионального уровня. Важно не воспринимать это как трагедию или менеджерский провал. Подобное событие – естественный ход жизни, оно даёт пищу для критического взгляда на себя (а нет ли у нас незадействованных резервов для удержания ценного сотрудника?). Кроме того, оно же открывает новые возможности – не только связанные с тем, что новый сотрудник вполне может оказаться и лучше ушедшего, но и с довольно специфическим аспектом, которого мы ещё не касались. Я имею в виду горизонтальное сотрудничество сотрудников СБ, в том числе неформальные возможности такого сотрудничества. Мы ещё коснёмся этого вопроса подробно, сейчас же отмечу, что такая горизонтальная помощь коллег – важная часть возможностей СБ. Она задействуется в поиске необходимой информации или даже в проведении тех или иных проверочных мероприятий. Соответственно, связь с уволившимся сотрудником вашей СБ стоит сохранять и поддерживать – а для этого само увольнение должно быть лояльным. Ему надо искренне пожелать успеха, а не смотреть на него как на предателя. Это задача руководителя СБ и HR-менеджера.

Таким образом, выстраивается довольно типичная корпоративная вертикаль СБ, которая, впрочем, характерна и для госслужбы: на ключевых позициях – лично преданные и лояльные сотрудники, на нижестоящих позициях – уже менее лояльный, но иногда – более профессиональный кадровый состав. Есть плюсы и минусы у этой конструкции. Так, ключевой сотрудник, которому доверены многие интимные моменты в жизни компании, понимает, что компания в нём заинтересована, не накажет и не уволит его без жёсткой необходимости. Но он понимает и то, что занимает свой пост в первую очередь благодаря лояльности шефу, с которым в детстве ловил пескарей, служил срочную или вместе учился, а уж во вторую очередь – благодаря своему профессионализму – а значит, найти другую подобную позицию для него проблематично. И это понимание ещё более повышает его лояльность. С другой стороны, явный минус – специфика увольнения такого глубоко лояльного сотрудника. Действительно, даже самый лояльный специалист может на каком-то этапе перестать справляться со своими задачами, и придётся с ним распрощаться. Это, конечно, эмоционально сложнее, но в то же время управленчески проще – разговор по душам и заявление на увольнение по собственному желанию подписано. В конце концов, это хорошо известная задача из области HR-менеджмента: «мягкое увольнение», то есть такое расставание с человеком, чтобы он сохранил лояльность компании, почувствовал, что его, несмотря на увольнение, уважают, и поручиться на 100%, что в дальнейшей жизни у него не возникнет вновь тех или иных отношений с уволившей его компанией, – никто не может. Тогда как со специалистом «с рынка» в разговоре по душам большой необходимости нет, да и результата такой разговор особого не даст. Переговоры об увольнении здесь получаются более формальными и часто более жёсткими. При этом ставить такому сотруднику задачи и строже спрашивать за сроки и результат точно проще.

Место службы безопасности в корпорации

Итак, основные риски более-менее понятны владельцу бизнеса. Есть даже хороший, проверенный жизнью человек на позицию руководителя функции СБ. Осталось понять – в какие бизнес-процессы «впускать» СБ и как настроить функцию безопасности таким образом, чтобы не вызвать ненужных трений с топ-менеджерами, имея в виду при этом, что конструктивные внутренние конфликты – вполне эффективный и нужный инструмент управления, они нужны собственнику и как источник развития бизнес-процессов, и для выявления скрытых от него негативных процессов.

Имеются направления деятельности, общие для СБ любой корпорации, в которых экспертиза и ответственность службы безопасности не вызывает ни у кого никаких сомнений.

Среди них основными являются:

– проверка кандидатов на работу;

– проверка потенциальных контрагентов;

– мониторинг благонадёжности контрагентов;

– проведение служебных проверок;

– обеспечение личной безопасности учредителей/акционеров и других «избранных» лиц;

– взыскание дебиторской задолженности (полностью или частично);

– обеспечение физической и технической безопасности: физическая охрана, управление средствами видеонаблюдения, охранной сигнализацией, системой контроля и управления доступом;

– антитеррористическая защищённость объектов инфраструктуры;

– обеспечение информационной безопасности (очень большое направление деятельности, речь о котором пойдёт далее);

– обеспечение взаимодействия с правоохранительными органами.

Этот список не претендует на исчерпывающую полноту, но покрывает большинство направлений.

Однако есть ещё, так сказать, «пограничные» бизнес-процессы, которые в разных корпорациях по-разному распределены между ответственными исполнителями в зависимости от огромного числа объективных и субъективных факторов. К таким бизнес-процессам можно отнести:

– закупочную деятельность: оценку и выбор поставщиков товаров, исполнителей услуг, подрядчиков для выполнения работ;

– внутренний контроль и аудит бизнес-процессов;

– договорную работу в части согласования условий договоров и в части контроля исполнения договоров;

– GR (Government Relations, управление взаимоотношениями между компанией и государством) и M&A (Mergers and Acquisitions, сделки слияния и поглощения компаний);

– снова информационную безопасность;

– пожарную безопасность;

– обеспечение техники безопасности и охраны труда;

– промышленную безопасность;

– взаимодействие корпорации и отдельных лиц с адвокатами;

– участие в инвестиционных проектах, выборе объектов инвестиций, в том числе венчурных;

– участие в комитетах по рискам, управление рисками.

Кроме того, в каких-то корпорациях есть разного рода «серые» бизнес-процессы, подробное исследование которых не является предметом этой книги, но которые с очевидностью для некоторых руководителей относятся к сфере деятельности СБ.

Так от чего или от кого зависит решение вопроса, поставленного выше: в какие бизнес-процессы из перечисленных и не перечисленных «впускать» СБ? Боюсь показаться неоригинальным, но и тут нет единых рецептов выбора оптимального решения. Более того, их здесь и не может быть – и вот по какой причине. Бизнес – это собственность, жизнь и творчество бизнесмена. Для него существенный смысл ведения бизнеса – это возникающее в связи с этим чувство личного удовлетворения. Никто не вправе указывать ему, каким именно у него должно быть это чувство, – а стало быть, какие эмоции и переживания он должен испытывать в ходе ведения бизнеса. Иначе говоря, это его личный выбор – уровень и природа рисков, сопровождающих бизнес (тем более что, как мы знаем, более высокие риски обычно предполагают более высокую прибыль). А значит, не существует никакого «правильного» ведения бизнеса – или, напротив, этих правильных ведений существует великое множество. Долг профессионала здесь лишь в том, чтобы разъяснить бизнесмену последствия сделанного им выбора и, если этот выбор не вписывается в его представление об этике или профессиональном достоинстве, отказаться от дальнейшего сотрудничества с таким бизнесменом.

Тем не менее бизнесмены обычно люди рациональные и редко желают своему бизнесу и себе самим слишком уж экстремальной судьбы. И потому их действия, их выбор по части функций, ответственности и степени участия СБ в работе корпорации, как правило, вполне предсказуем и классифицируем.

Таким образом, мы можем сказать, что место СБ в корпорации определяется целым рядом по большей части субъективных факторов. Среди них можно выделить следующие основные:

– взгляд учредителя/акционера/собственника;

– позиция топ-менеджмента;

– амбиции, навыки и знания руководителя СБ.

Среди объективных, на моём опыте, есть один определяющий фактор – то, что я называю зрелостью корпорации и её бизнес-процессов.

Теперь обо всём этом поподробнее. Начнем со взгляда учредителя. Напомню, учредитель может думать, и иногда (но, к сожалению, редко) даже обоснованно: «Я сам силён и могуч, вхож в высокие кабинеты, решаю разные вопросы, я всем нужен, сильные мира сего всегда меня защитят». Или: «Я с зятем/братом/сватом/племянником/сыном/крестником хожу в баню, играю в хоккей, строю ему дачу, спонсирую правильную спортивную федерацию, строю храм, поддерживаю СВО и т. д. и т. п.» Может это повлиять на выбор модели «слабой» или «спящей» СБ? Может. Может ли такой выбор быть не лучшим? Тоже может. Могут ли великие люди не помочь, если что-то пошло не так? Думаю, ответ очевиден. Но тем не менее взгляд собственника бизнеса – это самая статичная и сложно изменяемая переменная. Он может измениться только через кризис, через удары по бизнесу, по собственнику, после, например, игнорирования телефонного звонка звонящего, когда очень нужна помощь. Но пока этого не случилось, скорее всего, таким бизнесменом будет выбрана опция «нулевого» или минимального погружения СБ в бизнес-процессы «пограничного» типа и минимальный набор задач из приведённого нами перечня «общего» типа.

С другой стороны, учредитель может понять / заподозрить / достоверно знать, что большой объём неполученной им чистой прибыли – это следствие нечистоплотного менеджмента, не лучшим образом выстроенных бизнес-процессов, даже не самой эффективной корпоративной структуры. В таком случае, при условии уверенности владельца бизнеса в лояльности руководителя СБ и его компетенциях, набор задач службы безопасности из двух наших перечней может быть и «в максимальной комплектации».

Приведённые выше – полярные подходы к выбору роли и места СБ в корпорации. Конечно, «средняя температура по больнице» лежит примерно посередине, и фактический выбор опций зависит от оставшихся двух факторов, но позиция учредителя должна рассматриваться со всею внимательностью во всех нюансах. Вот пример такой нюансировки. Строительная компания. Руководителю СБ становится известно, что линейные менеджеры (начальники участков) получают откаты от подрядчиков, которых они имеют право выбирать самостоятельно или же определяющим образом влиять на выбор. Руководство СБ готово без особых затруднений вывести этих людей на чистую воду. Однако владелец, самый, казалось бы, заинтересованный в этом человек, морщится и не даёт ходу инициативе. Почему? Предположим, сам он объясняет это (вслух) так: обвинив менеджеров в лицо в принятии откатов, я буду вынужден их уволить. Возникшие при этом потери из-за ухода высококвалифицированных специалистов, погружённых в полной мере в очень непростые проекты, несравнимо выше потерь из-за практикуемого ими коммерческого подкупа. Это так, но есть ещё и субъективная сторона, о которой владелец едва ли скажет кому-то: он просто не хочет брать на себя дополнительную моральную нагрузку обвинять в лицо в фактическом воровстве людей, с которыми успешно сотрудничал много лет, прошёл кризис, долгий путь роста компании и т. д. Он бы предпочёл вообще не знать про эти дела и тратить свой психологический ресурс на другие вещи. Или ещё более простая формула, которая встречается в различных моделях построения бизнеса: «Маржинальность моего бизнеса меня вполне устраивает. Мне мой топ-менеджмент обеспечивает приемлемый для меня процент прибыли. Допускаю ли я, что менеджмент что-то кладёт себе в карман, создаёт свои „маленькие ручейки“ доходности внутри или рядом с моим бизнесом? Да, допускаю. Поэтому службе безопасности я вполне осознанно поставлю задачу: не охотиться на ведьм внутри устойчиво функционирующего бизнеса и не препарировать людей и процессы. Достаточно выявлять вопиющие случаи „заплыва за буйки“, когда не замечать факты воровства уже неприлично или когда норма прибыли вора слишком превосходит ожидания и допущения собственника бизнеса».

Есть ещё очень важный аспект, лежащий в поле «позиция собственника», – это личные отношения собственника бизнеса и главы СБ. От личных отношений очень часто зависит и роль функции СБ, и её трансформация в случае изменения таких отношений.

Дело в том, что хорошие безопасники иногда могут стать плохими людьми. А могут и всегда ими быть. И тогда защита корпорации превратится в свою противоположность – угрозу. Сегодня этот человек помогает бизнесу, завтра случилась размолвка, недопонимание или иная форма отсутствия диалога с акционером – и безопасник становится главной опасностью для владельца компании и нормального функционирования бизнеса. Глава СБ имеет доступ к важным информационным массивам, так как призван их защищать, он знает подноготную серых схем бизнеса, он может начать шантажировать собственника или топ-менеджмент, располагая различными чувствительными данными, даже похитить деньги или ценное имущество и не быть привлечённым к ответственности ввиду реальной опасности или высоких издержек преследования такого человека в правовом поле.

Как этого избежать? Построить и поддерживать здоровые личные и профессиональные отношения, своевременно обмениваться информацией и мнениями. Руководители службы безопасности чаще всего «идут вразнос» тогда, когда ущемлено их самолюбие (например, «охлаждение» собственника к нему, или, как бы странно это ни звучало, назначение лиц, принимающих решение, без мнения СБ, внезапное навязывание дополнительного контроля за службой безопасности и т. д.) и возникает чувство недооценённости. Это чувство порождает желание «восстановить справедливость» непорядочными по сути действиями и с использованием преимуществ своего положения. Понятно, что для собственника бизнеса это всегда очень болезненный конфликт, который принесёт только ущерб в случае открытого противостояния. Это очень серьёзный момент, требующий тщательного продумывания, хорошего планирования, выверенных действий и постоянного внимания собственника. Чтобы СБ не превратилась в чужеродную опухоль с метастазами во всех процессах, куда сумела дотянуться.

Позиция топ-менеджмента. Никто не любит контроль. Никто особо не любит СБ (до тех пор, пока СБ не решит какую-нибудь сложную проблему конкретного человека или бизнеса или не защитит от чего-то явного и страшного). Никто, как правило, не любит делиться властью и полномочиями. Это верно для любого генерального директора или топ-менеджера. Даже по отношению к работающему исключительно «в белую», максимально лояльному владельцу бизнеса и получающему строго установленную заработную плату и заслуженные бонусы. А теперь представим, что топ-менеджер или генеральный директор имеют источники обогащения в корпорации, тщательно скрываемые от акционера/учредителя. Какова будет позиция такого топ-менеджера по вопросу появления или усиления присутствия СБ в бизнес-процессах компании в целом и в своих функциях в частности? Конечно, он будет против во весь голос – и, будьте уверены, найдёт аргументы для своей позиции. Мой опыт говорит, что руководителю СБ нужно смотреть в первую очередь именно на таких людей. В те процессы, которыми руководят лица, самым бурным образом протестующие против расширения круга задач и полномочий СБ и/или самым решительным способом доказывающие некомпетентность сотрудников СБ в вопросах, лежащих в своей зоне ответственности. Думаю, излишне объяснять, почему это очевидно для опытного специалиста по безопасности.

Напротив, привлечение экспертизы СБ для решения своих функциональных задач – вполне адекватная позиция генерального директора и руководителей подразделений. И конечно, верно обратное: привлекать экспертизу коллег-руководителей для решения задач безопасности – самый короткий путь к принятию сбалансированных бизнес-решений, эффективному управлению рисками и выбору оптимальной модели присутствия СБ в обоих перечнях функций. Здесь стоит ещё раз подчеркнуть про желательность поддержания «беспартийного» статуса СБ, но уже не по вертикали, а по горизонтали. Топ-менеджеры – это, как правило, весьма умные и опытные в аппаратных играх люди, которые зачастую, чтобы усилить свои позиции и влияние в бизнесе, на собственника и т. д., вступают в коалиции между собой, дружа группами против кого-то из топ-менеджеров или других групп топ-менеджеров, тратят много времени и сил на внутрикорпоративное противостояние. Конечно, затянуть в такие войны руководителя СБ, сделав так, чтобы он играл на стороне какой-то группы, – лакомая задача амбициозного лидера такой группы. Много можно приводить примеров развития таких конфликтов. Скажу только одно: честь и хвала такому руководителю СБ, который найдёт достаточно силы и ума, чтобы остаться вне группировок и вне выбора позиции какой-либо из конфликтующих сторон.

Наконец, амбиции, навыки и знания руководителя СБ. Это, наверное, самая творческая составляющая выбора модели присутствия СБ в бизнес-процессах корпорации. Этот аспект зависит от набора личных и профессиональных качеств, личного опыта и амбиций руководителя СБ и руководителей подразделений СБ, членов команды СБ в целом. Приведу также два полярных примера.

ПРИМЕР ПЕРВЫЙ: «Инициатива наказуема». Старый и умудрённый опытом руководитель СБ, выходец из самых уважаемых органов, занимает жизненную и профессиональную позицию: никуда лезть не нужно, в своих должностных инструкциях лучше ничего не прописывать, никаких «лишних» обязанностей и ответственности на себя брать ни в коем случае нельзя, подписывать документы и акты нужно только под страхом смерти. Вот его основные постулаты: «мое дело проинформировать, а там сами решайте», «напишите мне письменно, что это решение принято под вашу ответственность», «это не задача СБ, это должны решать юристы» и т. д. и т. п. Несложно догадаться, что набор функций и полномочий при таком сценарии будет минимален, насколько это возможно, в принципе и минимально полезен для бизнеса в частности.

ПРИМЕР ВТОРОЙ (полярный): «Я давно перерос функцию руководителя СБ, во мне живёт настоящий генеральный директор. Только я понимаю все риски и вижу то, чего не видит никто. Вокруг меня слабые руководители и дилетанты, а иногда и просто жулики, которых я не посадил лишь потому, что нет времени и желания. Даже если я возьму на себя все возможные полномочия и обязательства и даже если не вывезу потом половину из них – кто и что с меня спросит? Я незаменим, и без меня всё рухнет. Я один могу помочь акционеру/учредителю выжить и не сесть в тюрьму, без меня бизнес умрет». Понятно, что в этом сценарии будет избыток полномочий и задач, которые можно и «не переварить», что тоже не сделает функцию СБ эффективной в силу её перегруженности и неадекватной амбициозности.

Вряд ли снова буду оригинальным, сказав, что истина посередине. Здоровый баланс лежит в адекватной оценке каждым и всеми сотрудниками службы безопасности своих возможностей, экспертизы и навыков, полезных для конкретной корпорации. Конечно, бывают случаи, когда отдельный специалист привносит уникальную экспертизу в конкретную корпорацию. Например, будучи членом или председателем закупочной комиссии в предыдущей корпорации, он создаст эффективный новый процесс или существенным образом улучшит процесс выбора и оценки поставщиков. Или, будучи специалистом в области защиты персональных данных, покажет, что корпорация является оператором персональных данных, и надлежащим образом оформит процессы хранения и обработки персональных данных, о существовании которых в корпорации только догадывались, но боялись себе в этом признаться. Или в корпорацию пришёл сотрудник СБ, который всю предыдущую профессиональную жизнь занимался антитеррористической работой, и, увидев все основания для выстраивания работы по этому направлению, с нуля построил эту функцию – оформил, например, паспорта безопасности объектов и избавил компанию как минимум от рисков привлечения к юридической ответственности.

Но в целом здоровый диалог с руководителями смежных подразделений, балансировка экспертиз синергетически усилит каждую из функций и корпорацию в целом.

Наконец, немного про единственный, на мой взгляд, объективный фактор выбора модели встроенности СБ в бизнес-процессы – зрелость корпорации и её бизнес-процессов. Что это такое? Начнем, уже по традиции, с двух полярных сценариев. Сценарий первый: корпорация с чётко определённым сегментом рынка, год от года занимающая существенную долю этого рынка. Устойчивый и очень стабильный кадровый состав на всех уровнях корпорации, включая региональные представительства и дочерние предприятия. Максимально детализированная, несколько раз актуализированная регламентация процессов через иерархически построенную систему внутренних нормативных документов. В силу каких-то причин на смену предыдущему приходит новый начальник СБ. Ждут ли от него революции акционеры? Скорее всего, нет. Корпорации не нужны прорывы и резкие изменения. Особенно в сфере безопасности. Корпорации надо поддерживать заданный уровень безопасности, предсказуемости и стабильности. Что остаётся руководителю СБ? Гармонично встроиться в систему отлаженных бизнес-процессов. В лучшем случае продемонстрировать правильную динамику оптимизации расходов или совершить один небольшой «подвиг Геракла», чтобы, так сказать, подтвердить свою квалификацию в глазах руководства. То есть бизнес-процессы в таком сценарии зрелые, значимых улучшений не требуется, да и вряд ли прорывные решения возможны или применимы для данной корпорации.