Конфликтология для HR. Практическое руководство

Проблема возникает скорее всего на стыках взаимодействия подразделений, там, где кончается ответственность одного, и начинается ответственность другого. Есть только один путь для решения: сесть за стол переговоров. Но нет никаких гарантий, что участники перейдут от перебранки к конструктивному разговору.

Рэй Иммельман усматривает аналогию поведения героев романа с самой древней формой человеческого сообщества, – племенами. Племена отличаются верованиями, языком, внешним обликом (одеждой и украшениями), а главное – недоверием и враждебностью по отношению друг к другу. Герои романа обнаруживают на своём предприятии «племена»: производственников; контроля качества; работающих в первую смену, и работающих во вторую смену; диспетчеров; руководителей; плановиков; снабженцев; мужчин и женщин; старожилов и новичков; администраторов; бухгалтеров; IТ-шников; агентов по сбыту. И каждое из них воспринимает себя как «мы», а остальные племена – как враждебное «они»! Трудно ожидать от таких отношений мира и бесконфликтности.

Какой выход из положения находят герои романа? Объединяют все «племена» завода против общего врага, – конкурентов.

Нередко наблюдается парадоксальная ситуация: благополучное положение компании на рынке (наличие заказов, конкурентная среда) может негативно влиять на климат в организации. Если не надо прилагать усилий для борьбы с внешними обстоятельствами, потенциал конкуренции между работниками и подразделениями предприятия находит разрядку во внутренних конфликтах.

Установлено, что благоприятную почву для развития конфликтов создают стрессовые ситуации. Они повышают «эмоциональный градус» взаимодействий, в результате чего противоречия и проблемы гораздо легче перерастают в инциденты и конфликты. В табл. 1 приведены 20 наиболее часто упоминаемых работниками причин стрессовых ситуаций, порождающих конфликты1.

Таблица 1. Причины стрессовых ситуаций на работе

Отсюда следует ответ на вопрос о профилактике и управлении конфликтами. С одной стороны, стоит внимательно относиться к организационным причинам, порождающим противоречия и способным вызвать конфликтные ситуации. С другой стороны, необходимо развивать в компании корпоративную культуру, поощряющую открытое, конструктивное, основанное на взаимном уважении и этике обсуждение проблем. Культура менеджера во многом состоит в умении отделить деловые вопросы от эмоций и отношений. Если же управленцев с такими компетенциями не хватает, бывает необходимо привлечь к разрешению конфликта третью, не заинтересованную (и конечно, уважаемую участниками) сторону.

Главные направления действий:

своевременное обнаружение зон возможных конфликтов;

оценка экономических и иных последствий для предприятия уже действующих конфликтов;

устранение организационных причин конфликтных ситуаций;

создание у работников компании чувства общности, принадлежности к единому коллективу, интересы которого важнее узко-местнических.

Стадии развития конфликта

Время улучшения ситуации обратно пропорционально времени ее ухудшения.

Примеры:

На склеивание вазы уходит больше времени, чем на то, чтобы ее разбить.

Чтобы похудеть, надо больше времени, чем поправиться на столько же.

Закон восстановления Дрейзена

Установлено, что конфликты развиваются по определённому «сценарию», проходя в своём развитии несколько стадий.

Противоречия, назревание конфликтной ситуации. Конфликт постепенно нарождается, набирая силу. В этот период он ещё не заметен, а иногда и скрывается участниками от «посторонних».

Конфликтная ситуация, инциденты. Конфликт переходит в открытую фазу, после чего наступает стадия подъёма, «разгорания» конфликта.

Кульминация. На определённом этапе противоборство сторон достигает высшей точки, после чего конфликт идёт на спад.

Повторение цикла. Если конфликт не получил эффективного разрешения, то как правило цикл многократно повторяется, конфликт вновь и вновь разгорается и затухает.

В приведённом эпизоде из романа Р. Иммельмана мы явно имеем дело с застарелым конфликтом, уже не раз прошедшим все эти стадии, и явно выходящим на следующий виток порочного круга.

Понимание динамики развития конфликта чрезвычайно важно, поскольку на каждой стадии возможности его эффективного разрешения существенно меняются.

До перехода в открытую фазу своевременно обнаруженный конфликт может быть успешно разрешён с вероятностью свыше 90%.

На фазе подъёма вероятность успешного разрешения снижается вдвое (примерно до 40%).

На фазе пика конфликт почти неразрешим: вероятность успеха составляет всего около 5%.

На фазе спада вероятность успешного разрешения составляет около 20%.

Механизм такого развития конфликта кроется в его двойственной природе, пересечении объективных и субъективных составляющих.

На первой фазе высокая вероятность предотвращения конфликта, конструктивного разрешения существующих противоречий объясняется тем, что участники ещё не успели перейти к выяснению отношений и нанесению взаимных обид. Разговор ещё может вестись не в регистре «кто виноват?», а в деловом русле: «что делать?».

Именно здесь лежит поле для профилактики деструктивных конфликтов. Главная проблема в том, что люди, стремясь избежать коллизий, склонны скрывать и замалчивать противоречия до тех пор, пока они не перерастут в реальный конфликт. Единственное лекарство против этого – культивирования в компании культуры открытого общения, которая поощряет спокойное и конструктивное обсуждение намечающихся проблем при сохранении уважительных и доверительных отношений менеджеров.

На второй фазе возможность улаживания конфликта резко снижается из-за того, что участники слишком эмоционально «заряжены», и озабочены стремлением одержать верх, чтобы заняться деловым обсуждением вопроса. Здесь позитивное решение возможно, если хотя бы одна из сторон проявит мудрость и инициирует переговоры с целью выработки приемлемого решения, или если на сцене появится арбитр – третье лицо, обладающее достаточным авторитетом и властью, чтобы помочь найти решение. В большинстве случаев это – директор предприятия, но эту роль может сыграть и HR в силу особенности своего положения в компании.

Когда конфликт достигает своего пика, говорить о его конструктивном разрешении не приходится, поскольку энергия участников направлена исключительно на противодействие. Однако, слишком высокий эмоциональный накал долго длиться не может, да и совместная работа в организации так или иначе требуют кооперации.

Типичная ошибка менеджмента на этой фазе – решить, что конфликт исчерпан. В действительности, хотя накал страстей снижается, если причины конфликта не устранены, он продолжает подспудно тлеть до нового подъёма. Поэтому всегда стоит попытаться использовать эту возможность для окончательного разрешения противоречий.

Рассмотрим пример эскалации конфликта между начальником и подчинённым, вызванный тем, что подчинённый уверен в скором и заслуженном повышении, но не может его дождаться2

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Регнет Э. Конфликты в организациях. Формы, функции и способы преодоления. – Харьков: Гуманитарный центр, 2005.

2

Регнет Э. Конфликты в организациях. Формы, функции и способы преодоления. – Харьков, «Гуманитарный центр», 2005.