Бунтари. Биографии 8 необычных топ-менеджеров и их феноменальные истории успеха

Какое же облегчение, что обитатели селения Синглтоново этому образу соответствуют с точностью до наоборот. Все они были гендиректорами впервые; все едва ли могли похвастать управленческим опытом. Ни один из них не работал прежде на высокой должности в прославленной компании, и никто, за исключением одного, не разбирался толком ни в области деятельности предприятия, ни его работе. Лишь у двоих была степень магистра по деловому администрированию. Внимания при этом к себе не привлекал никто. Наоборот, все трудились в относительной тени, и ценили их в основном немногочисленные искушенные инвесторы да искренние почитатели.

Все разделяли, на взгляд современного человека, устаревшие ценности, такие как бережливость, скромность, независимость и удивительное умение сочетать в действиях сдержанность и решительность. Работали эти гендиректора обычно в невзыскательных помещениях (которыми чрезвычайно гордились); предпочитали воздерживаться от поблажек вроде возможности пользоваться самолетом компании; всеми силами избегали внимания общества; и почти не общались с представителями Уолл-стрит и деловыми изданиями. А еще они недолюбливали банкиров и иных советчиков, предпочитая доверять суждениям своим и близкого круга единомышленников. Вот такое Бенджамин Франклин одобрил бы.

Эти гендиректора были счастливыми в браке людьми среднего возраста, которые вели на первый взгляд скучную, уравновешенную жизнь, которую скрашивала лишь молчаливая благотворительность. Вот только деловая жизнь у этих людей не была ни скучной, ни беззаботной. Эти гендиректора как раз и являлись «позитивными девиантами» – настоящими иконоборцами.

Первоначальный смысл слова «иконоборцы» заложен в его составе – «борец с иконами». Со временем так стали называть и решительных противников чего бы то ни было устоявшегося. Ожидаемо, что первые иконоборцы появились в тех обществах (и храмах), где присутствовали иконы; такие личности проверяли на прочность принятые людьми за данность правила и договоренности, чем сеяли страх в Древней Греции. Представленные в этой книге гендиректора страха не сеяли, однако наблюдались у них черты, свойственные древним борцам против устоев. Эти бунтари, к примеру, тоже были изгоями; тоже презирали устоявшиеся правила (в духе необходимости выплачивать дивиденды или запрета на покупку акций своего же предприятия); тоже отступали от «веры».

Совсем как Синглтон, эти гендиректора поступали совершенно не так, как их конкуренты. Однако и не противостояли слепо всему подряд. Иконоборчество их было мудрым, подкрепленным тщательным изучением вопроса. И зачастую выражалось в упоре на неожиданные показатели, на которые не полагались представители той же Уолл-стрит.

В этом указанное иконоборчество походило на то, что делал Билли Бин в документальной книге Майкла Льюиса «Moneyball. Как математика изменила самую популярную спортивную лигу в мире». Бин занимал положение генерального менеджера в бейсбольном клубе «Окленд Атлетикс», которому вечно едва хватало денег, и благодаря статистическому анализу сумел обойти и более везучих своих соперников. Подход Бина основывался на новых показателях – частоте, с которой бьющий касается базы, и отношении количества пройденных баз (ценность которых различна) к количеству подач, которые отражали вероятность победы точнее, чем привычная статистическая троица в лице количества хоумранов, доли отбитых подач и числа ранов, обеспеченных бьющим.

Своими подсчетами Бин руководствовался во всём, что касалось клуба, начиная с набора и замены игроков и заканчивая обсуждениями, стоит ли «красть базы» либо жертвовать бьющим ради банта (ответ в обоих случаях отрицательный). Подход Бина был необычным во всём, однако при этом крайне успешным, и его команда, пусть даже занимавшая предпоследнее место по зарплатной ведомости, выходила в плей-офф четыре года из тех шести, что тот занимал должность.

Совсем как Бин, Синглотон и еще семь представленных к книге руководителей выработали неповторимые, иконоборческие подходы к делу, которые становились предметом яростного обсуждения и порицания со стороны как соперников, так и деловой прессы. И, совсем как Бин, все они добились исключительных успехов, ловко обойдя и знаменитого Уэлча, и прямых соперников.

Прошлое у этих гендиректоров было разным: один был космонавтом, облетевшим Луну; другая – вдовой, вообще без опыта работы в деловой среде; третий унаследовал семейное дело; двое являлись докторами философии и чрезвычайно сильно полагались на числа; а один состоял в числе инвесторов и никогда прежде не руководил предприятием. Тем не менее все эти люди были новичками по части своей должности и обладали общим перечнем черт, в том числе незамутненностью взгляда и глубинным стремлением к рассудительности.

Исайя Берлин в знаменитом сочинении о Льве Толстом впервые наглядно разграничивает «лис», которые опираются на широкое разнообразие знаний, и «ежей», которые сводят всё к чему-то одному – досконально изученному.

Большинство гендиректоров – «ежи»: они годами погружаются в деловую среду и к тому времени, когда достигают высочайшего положения, успевают изучить ее вдоль и поперек.

У «ежей» есть множество приятных преимуществ: узконаправленные знания и умения, а также сосредоточенность на одном ремесле. Однако множество притягательных черт есть и у «лис» – например, умение связывать меж собой разные области деятельности и изобретать что-то новое. Гендиректора, о которых мы поговорим в этой книге, определенно принадлежали к числу «лис». Они были сведущи по части иных предприятий, направлений деятельности и областей знаний. Столь широкий кругозор позволял окинуть происходящее совершенно свежим взглядом, на чем, в свою очередь, основывалась разработка непривычных подходов – путей к исключительному успеху.

* * *

В отчете холдингового предприятия Berkshire Hathaway от 1986 года Уоррен Баффет подвел итог той четверти века, что провел на должности генерального директора. И заключил: наиважнейшая и удивительнейшая из обнаруженных за эти годы истин заключалась в том, что большинство гендиректоров слепо копируют действия конкурентов, подобно подросткам, не желающим выделяться среди ровесников. Эту тягу к подражанию Баффет нарек «институциональным императивом». И отметил, что она почти вездесуща, а потому грамотный гендиректор должен так или иначе ей противостоять.

Все гендиректора, о которых рассказывается здесь, сумели избежать коварного влияния столь мощной установки. Как? Противоядие обнаружилось в общем управленческом мировоззрении, в образе мыслей, что пронизывал работу их предприятий, а также определял решения насчет дальнейшей деятельности и распоряжения денежными средствами. Да, каждый из указанных гендиректоров пришел к подобному мировоззрению самостоятельно, однако поражает, насколько схоже они мыслили, хотя работали в разных областях и при различных обстоятельствах.

Каждый в большой степени делегировал полномочия руководству на местах; по меньшей мере единожды приобретал что-то крупное; полагался на непривычные, привязанные к денежному потоку показатели; и выкупал значительное количество акций. Никто не выплачивал ощутимых дивидендов; никто не полагался на советы представителей Уолл-стрит. Все сталкивались с одинаковой смесью презрения, изумления и недоверия со стороны конкурентов и деловых изданий. И всё же до умопомрачительного долго держались на своих должностях (в среднем больше двадцати лет), причем невообразимо успешно.

Деловой мир привык делиться на два стана: тех, кто руководит предприятиями, и тех, кто в них вкладывается. Опыт наших иконоборцев показывает, что работа генерального директора может быть совершенно иной, более изощренной – когда ставка делается не столько на личное обаяние, сколько на грамотное распределение ресурсов предприятия.

Представленные здесь гендиректора вообще скорее причислили бы себя к инвесторам, нежели к управленцам. По большому счету они твердо верили в свое умение анализировать, а в тех редких случаях, когда видели достаточно убедительный разрыв меж ценностью и ценой, действовали решительно. Покупали акции, когда они падали в цене (зачастую в огромных количествах). А когда те дорожали, с их помощью приобретали другие предприятия либо выгодно вкладывались в дальнейший рост.

Зеркало в прошлое. 1974–1982 годы

При оценке полезности в наши дни опыта гендиректоров-бунтарей стоит взглянуть на то, как каждый из них действовал в послевоенное время. Именно промежуток с 1974 по 1982 год больше всего походит на сегодняшнее затянувшееся «недомогание» экономики.

В США указанным годам было присуще вредоносное сочетание нефтяного кризиса, бедственной фискальной и монетарной политики, а также постыднейшего в истории страны политического скандала[4]. Гремучая смесь отрицательных событий привела к восьми годам ужасов в лице пагубной инфляции, двух глубоких спадов (и «медвежьих рынков»), ключевой ставки в размере восемнадцати процентов, тройного увеличения цены на нефть и первого за более чем сотню лет отказавшегося от должности действующего президента. В самый разгар тех мрачных лет, в августе 1979 года, в американском деловом журнале BusinessWeek вышла примечательная статья под заголовком «Неужто акции мертвы?».

Времена, совсем как теперь, были настолько непредсказуемыми и пугающими, что большинство руководителей сидели сложа руки. Однако для наших бунтарей указанные годы, наоборот, стали временем решительных действий: буквально каждый из них либо вовсю выкупал акции, либо приобретал крупное предприятие (а Том Мёрфи успел и то, и другое). Говоря словами Уоррена Баффета, эти руководители были очень «жадными», в то время как их конкуренты – глубоко «напуганными».а

а. Беседа с Уорреном Баффетом от 24 июля 2006 года.

Если ничего столь привлекательного на примете не было, эти гендиректора спокойно выжидали, порой весьма подолгу (руководитель General Cinema Дик Смит продержался так аж десять лет). С течением длительного времени столь последовательный и дальновидный подход, сочетавший в себе выгодные приобретения и продажи, обеспечивал акционеров исключительной доходностью.

Описанные здесь гендиректора, кроме того, что их объединял необычный подход к руководству, имели много общего. Все они пришли со стороны. Все занимали должности гендиректора впервые (половине из них к началу работы не было и сорока). И все, кроме одного, были заняты вообще в иной области деятельности. Им не были известны негласные правила новой для них среды. А судя по успехам этих людей, свежий взгляд в ней имеет решающее значение. Свежий взгляд вообще испокон веку служил двигателем изобретательности где бы то ни было. Историк науки Томас Кун, который ввел понятие смены парадигмы, обнаружил, что величайшие открытия почти во всех случаях делали новички, причем относительно молодые (вспомните Бенджамина Франклина, что сначала вообще занимался типографией, а в зрелом возрасте укротил молнию; или Эйнштейна, который работал в патентном бюро, а в двадцать семь лет определил связь массы и энергии).

«Лисий» взгляд чужака позволил гендиректорам, о которых рассказано в книге, разработать необычный подход к управлению и стал основой всех их решений. Все эти гендиректора были чрезвычайно самостоятельными, в целом избегали общения с Уолл-стрит, не считали нужным нанимать советников и предпочитали возлагать как можно больше ответственности на подразделения, куда в итоге сами собой рвались иные люди широкого склада ума.

* * *

Малкольм Гладуэлл в побивших недавно рекорды продаж «Гениях и аутсайдерах» утверждает следующее: как показывает опыт, добиться выдающихся успехов в той или иной области можно лишь благодаря десятку тысяч часов отработки. Как же вышло, что исключением из правила стали гендиректора, которые невообразимо преуспели вопреки неопытности? Буквально ни один из них и близко не занимался руководством десять тысяч часов, прежде чем получить высочайшую должность. Неопытность, возможно, наоборот, стала преимуществом перед лицом конкурентов.

Подход Гладуэлла направлен на то, чтобы оттачивать навыки до совершенства. Вот только изобретательность отнюдь не всегда является итогом этого совершенства. Если верить словам Джона Темплтона, приведенным в начале главы, исключительно преуспевает тот, кто мыслит по-новому. Все гендиректора, о которых рассказывается здесь, неизменно ставили во главу угла здравомыслие, расчет, самостоятельность.

Никто из восьми указанных гендиректоров не являлся харизматичным мечтателем; никто из них не разглагольствовал о своих грядущих достижениях. Эти люди предпочитали дело слову, нравом обладали независимым и последовательно отгораживались от расхожих истин благодаря развитой сосредоточенности строго на чем-то одном – благодаря своего рода грубости как в самом руководстве, так и в межличностном общении. Ученые, в том числе математики, зачастую подчеркивают: «по ту сторону» сложности обнаруживается ясность. А гендиректора, о которых мы поговорим (все – смыслящие в числах и чаще имевшие образование инженера, нежели управленца), стремились к предельной простоте; к тому, чтобы, продравшись сквозь наведенную конкурентами и журналистами суматоху, целиком сосредоточиться на экономических показателях предприятия.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Хоумран – удар в бейсболе, позволяющий отбивающему игроку пробежать через все базы и вернуться в дом (прим. ред.).

2

Бейб Рут (наст. имя Джордж Герман Рут-младший) – известный американский бейсболист начала XX века (прим. ред.).

3

«Медвежий рынок» – это рыночный тренд, во время которого стоимость акций падает в цене (прим. ред.).

4

Имеется в виду «Уотергейтский скандал» 1972–1974 годов, закончившийся отставкой президента США Ричарда Никсона (прим. ред.).