Дистанционное управление. Как вырастить бизнес, который работает, пока вы путешествуете

– зоны ответственности: распределение обязанностей;

– материалы и оборудование: описание ресурсов и ПО;

– основная процедура: пошаговый алгоритм действий;

– документация: инструкции по ведению записей;

– ссылки: связанные документы и стандарты;

– история одобрений: информация об утверждениях и изменениях.

Эти компоненты формируют структуру СОП, обеспечивая ее ясность и эффективность.

Шаги написания СОП на примере процесса обработки жалоб:

– Определение процесса – выявление того, какой процесс нуждается в стандартизации. Например, обработка клиентских жалоб: если жалобы поступают в разрозненной форме, важно систематизировать их прием и обработку.

– Формирование рабочей группы – сбор команды из сотрудников, которые будут участвовать в процессе или зависят от него. Для стандартизации обработки жалоб это могут быть сотрудники службы поддержки, юристы и руководители отделов.

– Определение масштаба и целей СОП – какие именно аспекты процесса будут охвачены: только обработка жалоб или еще контроль реагирования. Например, цель – снизить время обработки жалоб до 8 часов.

– Описание структуры процесса – подробное описание этапов. Для обработки жалоб: получение информации от клиента, регистрация в CRM-системе, передача на исполнение.

– Распределение обязанностей – закрепление этапов за ответственными лицами. Например, оператор регистрирует жалобу, руководитель отдела решает вопрос, юрист проверяет законность решений.

– Пересмотр и тестирование – тестовый запуск СОП. Например, оформление нескольких жалоб в тестовом режиме, чтобы выявить слабые места. Если операторы теряют заявки, важно оптимизировать процесс регистрации.

– Реализация и обучение – важно провести обучение всех участников. Можно провести семинар, где пошагово объяснить, как регистрировать жалобы в CRM.

– Мониторинг и пересмотр – установка сроков периодической проверки. Например, каждые три месяца нужно анализировать, как работает СОП, и обновлять ее при изменениях в законодательстве или в структуре компании.

Такая структура позволяет создать документ, понятный всем участникам процесса, и тем самым повысить эффективность работы команды.

BPMN: Система визуализации бизнес-процессов

BPMN (Business Process Model and Notation) – это универсальный способ представления бизнес-процессов в виде диаграмм, которые понятны как простым сотрудникам, так и специалистам. Версия BPMN 2.0 популярна из-за своей переносимости: модели можно редактировать в разных программах. Это делает ее удобной для командной работы.

Ключевые элементы BPMN: события (начало/конец), действия (задачи), шлюзы (решения), потоки данных и сообщений. Используя их, можно создавать интуитивные схемы, связывая идею и реализацию бизнес-процессов.

Модель BPMN представляет собой не одну диаграмму, а целый набор подмоделей, каждая из которых отвечает за конкретный аспект процесса. В эту систему входят:

– Частные (внутренние) подмодели. Эти схемы отражают процессы, невидимые клиенту, – внутреннюю работу компании. Частные модели размещаются в отдельном пуле, а стрелки от них ведут к связанным операциям.

– Абстрактные (открытые) подмодели демонстрируют, как внутренние процессы связаны между собой и как осуществляется их контроль. Например, схема может показывать взаимодействие отдела логистики и склада, где координация выполняется через определенные точки контроля. Эти модели помогают упорядочить коммуникацию между процессами.

– Подмодели взаимодействия (глобальные) отображают связи между абстрактными процессами на более высоком уровне. Например, они могут показывать, как отделы продаж и маркетинга координируются для подготовки акций. Такие модели чаще всего используются для анализа всей системы взаимодействия компании.

Преимущества BPMN как системы:

– способность детализировать сложные процессы на уровне подмоделей, обеспечивая ясность;

– гибкость: диаграммы могут быть обновлены и интегрированы с использованием совместимых инструментов;

– удобство коммуникации между аналитиками, техническими разработчиками и менеджерами.

Это делает BPMN не только мощным инструментом, но и важной частью стандартизации, способствующей повышению эффективности и конкурентоспособности компании.

Проблемы стандартизации

Безусловно, как только в компании происходят изменения, даже направленные в лучшую сторону, то могут возникнуть сложности, без решения которых невозможно выстроить процессы.

1. Сопротивление сотрудников. Некоторые сотрудники считают внедрение стандартов ненужной бюрократией. Например, продавец может видеть в новом скрипте продаж ограничение своей креативности. Рекомендации по решению:

– провести разъяснительные беседы о выгодах стандартизации;

– привлечение сотрудников к разработке стандартов, что даст чувство значимости;

– организовать тренинги, показывая, как стандарты упрощают задачи.

2. Излишняя бюрократия, когда внедрение слишком детализированных стандартов тормозит выполнение задач. Например, на одобрение простого заказа требуется подпись нескольких начальников. Рекомендации по решению:

– оптимизация процессов, удаление ненужных этапов;

– внедрение цифровых инструментов, чтобы автоматизировать процесс проверки и согласования.

3. Сложность адаптации. Стандарты, перенятые у других компаний, могут не учитывать специфику бизнеса. Например, заимствование моделей работы из IT в производственной компании вызывает путаницу в другой сфере. Рекомендации по решению:

– провести аудит перед внедрением стандартов;

– тестировать стандарты на ограниченных участках, прежде чем применять их везде.

4. Затраты на внедрение. Создание стандартов требует финансовых вложений на экспертов, обучение и IT-инфраструктуру. Например, малый бизнес может посчитать внедрение стандартов затратным. Рекомендации по решению:

– разделить процесс внедрения на этапы, чтобы распределить затраты;

– использовать доступные инструменты – бесплатные или недорогие программы для документирования процессов.

5. Потеря гибкости. Избыточная стандартизация мешает инновациям. Например, регламент, запрещающий несогласованные инициативы, лишает сотрудников мотивации. Рекомендации по решению:

– установить «зону гибкости», где сотрудники могут предлагать улучшения;

– ввести понятие временных стандартов, которые тестируются в реальной работе.

6. Неактуальные стандарты – устаревшие нормы. Например, стандарт, предполагающий ведение бумажного документооборота, тормозит работу в эпоху цифровизации. Рекомендации по решению:

– создать систему пересмотра стандартов с определенной периодичностью;

– назначить ответственное лицо за мониторинг актуальности норм.

Соблюдение стандартов должно быть не догмой, а инструментом. Главное – учитывать специфику компании, проводить регулярный пересмотр норм и заботиться о вовлеченности сотрудников.

Глава 3. Автоматизация бизнес-процессов

«Пытаться управлять проектами без проектного управления – это как пытаться играть в футбол без плана игры»

Карен Тейт, президент и основатель The Griffin Tate Group

Автоматизация бизнес-процессов – один из способов сокращения расходов в компаниях. Программам, сервисам, искусственному интеллекту передают решать те задачи, которые не требуют постоянного участия человека. С одной стороны, это повышает производительность труда, с другой – мотивирует сотрудников, ведь у них освобождается время на более ответственную, интересную и лучше оплачиваемую работу.

Значительную часть ошибок в бизнесе (и не только в нем) допускают именно люди. И часто такие ошибки ведут к негативным последствиям для всей компании, а не только для конкретного процесса. Специальные алгоритмы, искусственный интеллект со многими задачами справляются куда лучше, правильнее, что позволяет минимизировать риски.

В целом, как бы парадоксально это ни звучало, люди – это одновременно и самая главная, и самая проблемная часть бизнеса. С главенствующим положением все понятно: бизнес делается людьми и для людей. Что же касается проблемы, люди склонны допускать ошибки, причем серьезные. Также слишком большое количество людей в компании – это, как правило, причина серьезных убытков. Кроме того, сотрудников постоянно переманивают, сотрудник может манипулировать предпринимателем, устраивать саботаж, врать и так далее.

Часто говорят о таком показателе: чем больше денег на одного сотрудника организация зарабатывает, тем лучше. Иными словами, в современном мире идеальная компания – это та, в которой мало работников, но много денег. Так, миллиардная компания, в которой работает 20 человек, гораздо лучше, чем двухмиллиардный завод, на котором трудится 200 работников.

В результате автоматизации большую часть штата можно сократить, а самой сильной части предоставить новые обязанности. Представим такую ситуацию: в компании было сто сотрудников, которые выполняли все еженедельные задачи суммарно за 10 тысяч часов. При этом получали они если и хорошую, то точно не самую высокую зарплату, поскольку деньги делились между большим количеством людей. Получается, мотивация была средней. И вот, в один прекрасный момент в организации начинается автоматизация бизнес-процессов. Работники не могут не замечать этого: они ощущают, что задач у них стало меньше, что раньше на выполнение какой-то работы требовалось восемь часов, а стало хватать четырех. Они начинают понимать, что, вероятно, скоро штат будут сокращать. Начинается конкуренция, мотивация возрастает, все стараются доказать, почему именно их нужно оставить в компании. Спустя какое-то время руководство-таки увольняет половину или даже три четверти сотрудников, оставляя самых сильных. К слову, иногда все происходит гораздо быстрее: практически сразу после внедрения автоматизации с большей частью работников расстаются, и многочисленный штат становится маленькой, но очень продуктивной командой.

Оставшиеся люди, у которых, скорее всего, и так была высокая мотивация, становятся еще больше заинтересованы в качественном исполнении обязанностей: их зарплаты, бонусы, премии наверняка сильно выросли. Но даже при таком росте в итоге все равно удается очень сильно сократить расходы на оплату труда. Число причин менять работу стремится к нулю, что, к слову, позволяет не тратить ресурсы на найм.

Конечно, с позиции сотрудника такие размышления могут выглядеть цинично. Но можно взглянуть на это с другой стороны: те, кто попал под сокращение, рано или поздно все же станут частью маленькой, но сильной команды, пусть и в другой организации. Чем больше на рынке таких близких идеалу компаний, тем выше конкуренция, тем лучше качество продукта, тем стремительнее рынок развивается.

Эффективность труда возрастает не только благодаря увеличению мотивации, но и в связи с тем, что специальные сервисы обеспечивают понимание профессиональных обязанностей. Каким бы продуктивным ни было обучение, сотрудник всегда может что-то забыть, перепутать, неверно трактовать. Специальные сервисы легко устраняют эти пробелы: работник каждый день открывает компьютер и видит перед собой четкие инструкции, что позволяет избежать ошибок.

Также автоматизация повышает скорость коммуникации между специалистами и отделами, делает управление более эффективным. Существует такая закономерность: управление более чем двенадцатью людьми не может быть эффективным. Конечно, если штат большой, можно выстроить целую иерархию, например: 200 простых сотрудников ⇐ 20—30 менеджеров ⇐ 10 ведущих менеджеров ⇐ 5 руководителей отделов ⇐ 2 директора ⇐ владелец фирмы. Казалось бы, у каждого руководителя в такой организации в прямом подчинении будет даже меньше, чем 12 человек: чем не идеал? Но подобные структуры очень сильно перегружают операционную систему, делают ее неэффективной, затрудняют бизнес-процессы. Гораздо лучше, когда структуры как таковой нет, либо когда она минимальна.

Так, в команде iGorod работает 25 человек. У меня в прямом подчинении находится три человека. Таким образом, мне не нужно без особой необходимости вникать в каждый происходящий в компании процесс. Этим занимаются сами сотрудники – менеджеры. Я же в это время могу со свежей головой обдумывать идеи о развитии бизнеса, открывать новые компании или просто отдыхать, путешествовать и проводить время с семьей. Если же возникают какие-то проблемы, я решаю их с тремя руководителями. А когда возникают вопросы, по которым мы не можем прийти к единогласному решению, мы обращаемся к искусственному интеллекту за дополнительными идеями. К слову, сегодня при возникновении проблем можно спокойно обращаться за советами к нейросетям, что еще больше упрощает жизнь.

Когда в организации немного людей, перед предпринимателем не стоит задачи объять необъятное. Такое преимущество – скорее побочный эффект автоматизации. Она также может облегчать владельцу жизнь непосредственно. Приведу пример из своей практики. У каждого предпринимателя есть множество ежемесячных и еженедельных задач. Когда-то в iGorod у меня их набиралось по 150—200 в неделю. Я постоянно был перегружен: держал все в голове, старался ни о чем не забыть, фиксировал все в заметках. Когда такое происходит, запас энергии у руководителя сильно ограничен.

Поэтому я начал пользоваться специальным сервисом для управления бизнесом – «Битрикс». Программа стала контролировать большую часть процессов автоматически. Например, она сама напоминает сотруднику, что ему необходимо сделать финотчет, фиксирует просроченные дедлайны и сообщает о них мне. За мной остается только принять решение о том, какие санкции к сотруднику применить.

Раньше приходилось постоянно быть на телефоне, чтобы быть в курсе обо всем, что, с одной стороны, мешало мне, а с другой – могло раздражать подчиненных, отнимало у них время. А с переходом на специальную программу контроль стал автоматическим. В результате мне не приходится думать о насущных задачах в течение дня, у меня сохраняются время и силы.