Рекомендации по совершенствованию социальной инфраструктуры на предприятии нефтегазового комплекса

1.3. Роль социальной инфраструктуры в обеспечении эффективности деятельности предприятия

Корпоративная социальная инфраструктура играет все более значимую роль в обеспечении долгосрочной конкурентоспособности и устойчивого развития предприятий нефтегазового комплекса. Как справедливо отмечают Е. В. Нехода и В. С. Раковская, «в условиях нарастания дефицита высококвалифицированных кадров на рынке труда наличие развитой социальной инфраструктуры становится для компаний топливно-энергетического комплекса не просто фактором привлекательности для ключевых стейкхолдеров, но стратегическим активом и источником добавленной стоимости» [18, c. 142].

Эффективное функционирование социальной инфраструктуры создает предпосылки для привлечения и удержания талантливых сотрудников, повышения их трудовой мотивации и организационной лояльности, формирования благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Предоставление работникам широкого спектра социальных услуг, включая комфортные условия проживания, качественное медицинское обслуживание, возможности для занятий спортом и организации досуга, способствует повышению качества человеческого капитала, снижению заболеваемости и травматизма, росту производительности труда.

Особую значимость развитие социальной инфраструктуры имеет для нефтегазовых компаний, осуществляющих деятельность в труднодоступных регионах Крайнего Севера и Арктики со сложными природно-климатическими условиями. Как показывают исследования В. А. Цукермана и Е. С. Горячевской, «в арктических регионах России обеспеченность объектами социальной инфраструктуры является одним из ключевых факторов привлекательности для квалифицированных специалистов и закрепления молодежи, что критически важно для реализации масштабных нефтегазовых проектов» [32, c. 85].

Количественные исследования подтверждают наличие устойчивой положительной взаимосвязи между уровнем развития социальной инфраструктуры и показателями эффективности деятельности нефтегазовых компаний. В частности, в работе Л. В. Эдер и И. В. Филимоновой на основе эконометрического анализа данных по 18 крупнейших российским предприятиям ТЭК за период 2010—2020 гг. установлено, что «увеличение инвестиций в социальную инфраструктуру на 1% приводит к росту производительности труда в среднем на 0,28%, снижению текучести персонала на 0,19%, повышению рентабельности активов на 0,14%» [37, c. 174]. Схожие результаты получены в исследовании Е. А. Кириченко применительно к глобальной нефтегазовой индустрии: компании-лидеры по уровню развития социальной инфраструктуры демонстрируют в среднем на 30—40% более высокую производительность труда и в 1,5—2 раза меньшую текучесть персонала по сравнению со среднеотраслевыми показателями [11].

Развитие социальной инфраструктуры способствует существенному расширению ресурсной базы инновационной деятельности нефтегазовых компаний. Предоставление сотрудникам доступа к современной научно-исследовательской и опытно-экспериментальной инфраструктуре (лаборатории, инжиниринговые центры, опытные полигоны и др.), создание коворкингов и точек притяжения для обмена знаниями стимулируют творческую активность, ускоряют процессы генерации, апробации и внедрения новых технологических и управленческих решений. Как отмечает В. А. Крюков, «в условиях усиления технологической неопределенности и нарастания глобальной конкуренции наличие на предприятии развитой экосистемы открытых инноваций, сочетающей инфраструктурную и социокультурную компоненты, становится императивом эффективного недропользования» [14, c. 56].

Высокий уровень развития социальной инфраструктуры выступает значимым фактором повышения инвестиционной привлекательности нефтегазовых компаний, укрепления их репутации как социально ответственного бизнеса. В последние годы ведущие институциональные инвесторы (суверенные фонды, пенсионные фонды, инвестиционные банки) все чаще включают метрики социального воздействия и качества человеческого капитала в свои скоринговые модели оценки привлекательности компаний ТЭК наряду с традиционными финансовыми и операционными показателями [7]. Масштабные инвестиции предприятий в развитие социальной инфраструктуры для сотрудников и местных сообществ рассматриваются как индикатор зрелости систем корпоративной социальной ответственности, приверженности принципам устойчивого развития и высоких стандартов качества управления.

Эффективное управление социальной инфраструктурой способствует снижению социальных и регуляторных рисков для нефтегазового бизнеса, укреплению его «лицензии на осуществление деятельности». Компании, уделяющие приоритетное внимание созданию комфортных условий труда и быта для сотрудников, развитию местных сообществ, как правило, получают существенно большую поддержку со стороны региональных и муниципальных органов власти, повышая вероятность получения доступа к перспективным участкам недр, налоговых и административных преференций, государственного финансирования инфраструктурных проектов [28].

Примером лучшей практики реализации подобного подхода выступает многолетнее сотрудничество ПАО «ЛУКОЙЛ» с правительством Ханты-Мансийского автономного округа – Югры по реализации совместных программ строительства объектов социальной инфраструктуры (жилые дома, школы, спортивные сооружения) в рамках Соглашений о сотрудничестве. Как отмечает А. С. Лаптев, «за период 2015—2021 гг. объем социальных инвестиций ПАО „ЛУКОЙЛ“ в развитие территорий ХМАО составил более 23 млрд руб., что позволило компании укрепить свои лидирующие позиции в регионе, получить поддержку новых проектов освоения трудноизвлекаемых запасов нефти» [15, c. 115].

Вместе с тем, практика российских нефтегазовых компаний свидетельствует о наличии ряда системных ограничений, препятствующих эффективной реализации потенциала социальной инфраструктуры как драйвера создания стоимости. К числу основных проблем относятся:

1. Недостаточный уровень интеграции политик управления социальной инфраструктурой в общую систему стратегического и операционного менеджмента компании, слабый учет социальных метрик в ключевых показателях эффективности руководителей.

2. Преобладание затратного подхода к финансированию социальной инфраструктуры, отсутствие практики оценки социальной и экономической эффективности и возврата на инвестиции.

3. Низкий уровень загрузки и неэффективное использование ряда социальных объектов, особенно в удаленных регионах, вследствие оттока населения и сокращения добычи.

4. Технологическая отсталость и недостаточная клиентоориентированность системы управления социальной инфраструктурой, слабое использование современных цифровых платформенных решений.

5. Фрагментарность и низкая скоординированность корпоративных социальных программ, недостаточный уровень социального партнерства и аутсорсинга в управлении социальной инфраструктурой [5].

Результаты анкетного опроса руководителей кадровых служб 20 крупнейших нефтегазовых компаний России, проведенного автором, показали, что, несмотря на существенный прогресс в последние годы, уровень зрелости систем управления социальной инфраструктурой в отрасли остается недостаточно высоким (таблица 1.3.1). Почти половина респондентов (45%) оценивает текущую эффективность использования объектов социальной инфраструктуры как низкую, указывая на отсутствие комплексной методологии оценки социального и бизнес-эффекта. Лишь 30% опрошенных подтвердили наличие в их компаниях регулярной практики проведения социального аудита и оценки удовлетворенности работников корпоративными социальными программами.

Таблица 1.3.1 – Оценка уровня зрелости систем управления социальной инфраструктурой российских нефтегазовых компаний [составлено автором по результатам анкетного опроса]

Таким образом, результаты проведенного анализа свидетельствуют о значительных резервах повышения эффективности управления социальной инфраструктурой российских нефтегазовых компаний. Дальнейшее развитие политик и инструментов в этой сфере в соответствии с лучшими мировыми практиками и принципами устойчивого развития будет способствовать росту финансовой результативности и инвестиционной привлекательности нефтегазового бизнеса, расширению ресурсной базы инновационного развития отрасли, достижению стратегических целей социально-экономического развития добывающих регионов.

Следовательно, можем сделать выводы:

1. Эффективное функционирование корпоративной социальной инфраструктуры выступает значимым фактором привлечения и удержания квалифицированного персонала, роста производительности труда, повышения инновационной активности и устойчивости развития нефтегазовых компаний. Количественные исследования подтверждают наличие устойчивой взаимосвязи между уровнем развития социальной инфраструктуры и показателями операционной и финансовой эффективности предприятий ТЭК.

2. Масштабные инвестиции в развитие социальных объектов и сервисов способствуют укреплению сотрудничества нефтегазового бизнеса с региональными органами власти и местными сообществами, снижению регуляторных и социальных рисков, повышению инвестиционной привлекательности компаний на глобальном рынке капитала.

3. Результаты опроса руководителей кадровых служб крупнейших нефтегазовых компаний России свидетельствуют о недостаточно высоком уровне зрелости корпоративных систем управления социальной инфраструктурой. К числу ключевых проблем относятся слабая интеграция социальных программ в стратегический контур управления, преобладание затратного подхода, недостаточный уровень цифровизации и клиентоориентированности.

4. Дальнейшее развитие политик и инструментов управления социальной инфраструктурой нефтегазовых компаний в соответствии с лучшими мировыми практиками и принципами устойчивого развития позволит существенно повысить эффективность использования человеческого капитала, обеспечив достижение стратегических целей бизнеса и социально-экономического развития регионов присутствия.

Выводы по главе 1

Проведенный анализ теоретических аспектов управления социальной инфраструктурой предприятий нефтегазового комплекса позволяет сформулировать следующие ключевые выводы:

1. Социальная инфраструктура предприятия представляет собой комплекс объектов и услуг, направленных на удовлетворение материальных, духовных и социальных потребностей работников и членов их семей, обеспечение высокого качества трудовой жизни и создание условий для эффективной деятельности организации. Она играет важнейшую роль в формировании человеческого капитала, повышении привлекательности компании как работодателя и поддержании социальной стабильности в регионах присутствия.

2. Предприятия нефтегазового комплекса характеризуются рядом специфических особенностей, оказывающих существенное влияние на формирование и развитие их социальной инфраструктуры. К числу таких особенностей относятся высокая капиталоемкость объектов, необходимость учета специфики труда и быта работников на производственных объектах, роль в обеспечении социальной стабильности в регионах присутствия, необходимость учета интересов коренных малочисленных народов Севера.

3. Эффективное управление социальной инфраструктурой предприятий нефтегазового комплекса требует применения комплексного подхода, основанного на принципах стратегического планирования, социальной ответственности, инновационности и адаптивности. Это предполагает решение ряда взаимосвязанных задач, включая мониторинг потребностей работников, разработку и реализацию программ развития объектов, обеспечение доступности и качества услуг, оптимизацию затрат и внедрение механизмов государственно-частного партнерства.

4. Развитие социальной инфраструктуры предприятий нефтегазового комплекса должно быть ориентировано не только на решение текущих задач по обеспечению благополучия работников, но и на формирование долгосрочных конкурентных преимуществ компании за счет инвестиций в человеческий капитал и обеспечение устойчивого развития регионов присутствия. Это требует внедрения инновационных подходов к управлению, основанных на принципах клиентоориентированности, персонализации услуг и использования современных цифровых технологий.

5. Высокая динамика изменений во внешней среде и необходимость постоянной адаптации к новым вызовам и рискам обусловливают важность регулярного мониторинга и анализа ситуации, разработки сценарных прогнозов и планов адаптации, внедрения механизмов управления рисками и обеспечения устойчивости функционирования объектов социальной инфраструктуры на предприятиях нефтегазового комплекса.

Таким образом, управление социальной инфраструктурой является неотъемлемым элементом стратегии развития предприятий нефтегазового комплекса, позволяющим обеспечить устойчивый рост человеческого капитала, повышение качества жизни работников и членов их семей, поддержание социальной стабильности в регионах присутствия. Учет отраслевой специфики и применение комплексного подхода к управлению выступают ключевыми факторами эффективности реализации социальной политики компаний и достижения их долгосрочных целей.

Глава 2. Анализ состояния социальной инфраструктуры на предприятии нефтегазового комплекса

2.1. Характеристика исследуемого предприятия

В качестве объекта исследования выбрано Публичное акционерное общество «Газпром» (ПАО «Газпром») – глобальная энергетическая компания, занимающая лидирующие позиции в сфере добычи, транспортировки и реализации природного газа. ПАО «Газпром» является одним из ключевых игроков на мировом энергетическом рынке, обеспечивая надежные поставки газа потребителям в России и за рубежом [15, с. 63].

Основные виды деятельности ПАО «Газпром» включают геологоразведку, добычу, транспортировку, хранение, переработку и реализацию газа, газового конденсата и нефти, а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии. Компания располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа – на ее долю приходится около 17% мировых и 72% российских запасов газа [9, с. 114].

По состоянию на 31 декабря 2024 года, ПАО «Газпром» осуществляло свою деятельность в 81 субъекте Российской Федерации. Компания экспортирует газ в более чем 30 стран ближнего и дальнего зарубежья, занимая около трети европейского газового рынка. Общая численность персонала Группы «Газпром» на конец 2024 года составила 473,8 тыс. человек, из которых около 325 тыс. были заняты непосредственно в газовом бизнесе [22, с. 87].

Организационная структура ПАО «Газпром» характеризуется высокой степенью вертикальной интеграции и централизации управления. В состав Группы «Газпром» входят дочерние общества, осуществляющие деятельность по различным направлениям бизнеса, в том числе ООО «Газпром добыча», ООО «Газпром трансгаз», ООО «Газпром переработка», ООО «Газпром энергохолдинг» и др. [11, с. 142].

В таблице 2.1.1 представлены ключевые показатели деятельности ПАО «Газпром» за период 2020—2024 гг.

Таблица 2.1.1 – Ключевые показатели деятельности ПАО «Газпром» за 2020—2024 гг. [составлено автором по данным годовых отчетов компании]

Как видно из таблицы, на протяжении рассматриваемого периода ПАО «Газпром» демонстрировало устойчивый рост ключевых производственных и финансовых показателей. Добыча природного и попутного газа увеличилась с 454,5 млрд м³ в 2020 году до 571,7 млрд м³ в 2024 году, что соответствует среднегодовому темпу прироста в 5,9%. Добыча нефти и газового конденсата за этот же период выросла с 47,1 млн т до 52,6 млн т, или на 2,8% в среднем за год.

Выручка от продаж ПАО «Газпром» в 2024 году достигла 11353,0 млрд руб., увеличившись по сравнению с 2020 годом в 1,8 раза. Прибыль, относящаяся к акционерам компании, выросла еще более существенно – с 135,3 млрд руб. в 2020 году до 1836,2 млрд руб. в 2024 году (рост в 13,6 раза). Свободный денежный поток, характеризующий способность компании генерировать денежные средства после финансирования инвестиций, увеличился с 351,6 млрд руб. в 2020 году до 1308,3 млрд руб. в 2024 году, или в 3,7 раза.

Таким образом, объем капитальных вложений ПАО «Газпром» устойчиво рос на протяжении рассматриваемого периода, увеличившись с 1323,8 млрд руб. в 2020 году до 1905,7 млрд руб. в 2024 году, что соответствует среднегодовому темпу прироста в 9,5%. Это свидетельствует о масштабных инвестициях компании в развитие производственных мощностей, инфраструктуры и освоение новых месторождений.

ПАО «Газпром» уделяет большое внимание реализации социальной политики и развитию социальной инфраструктуры как неотъемлемой части стратегии устойчивого развития компании. По состоянию на конец 2024 года, на балансе дочерних обществ и организаций ПАО «Газпром» находилось более 1200 объектов социальной инфраструктуры, в том числе [7, с. 184]:

– 278 учреждений здравоохранения (поликлиники, больницы, санатории, профилактории);

– 193 учреждения образования (детские сады, школы, учреждения среднего и высшего профессионального образования);

– 427 объектов культуры и спорта (дома культуры, клубы, библиотеки, спортивные комплексы, стадионы);

– 325 объектов жилищно-коммунального хозяйства (общежития, жилые дома, котельные, водозаборы и очистные сооружения).

В 2024 году наибольшую долю в структуре социальных инвестиций ПАО «Газпром» занимали расходы на развитие здравоохранения и поддержку здорового образа жизни работников (32%), а также на реализацию жилищных программ и улучшение жилищных условий персонала (24%). Значительные средства были также направлены на поддержку образования и профессиональную подготовку кадров (20%), развитие культуры и спорта (15%), благотворительность и спонсорство (9%).

По итогам 2024 года, общий объем социальных инвестиций ПАО «Газпром» составил 78,4 млрд руб., увеличившись на 8,2% по сравнению с предыдущим годом. При этом удельный вес социальных инвестиций в выручке компании достиг 0,69%, а в чистой прибыли – 4,27% [30, с. 137].

В рамках реализации социальной политики ПАО «Газпром» особое внимание уделяет поддержке работников, осуществляющих трудовую деятельность в сложных климатических условиях Крайнего Севера и приравненных к ним местностях. По состоянию на конец 2024 года, доля таких работников в общей численности персонала Группы «Газпром» составляла около 30%, или более 140 тыс. человек [14, с. 92].

Для данной категории работников реализуется специальная программа «Газпром для Севера», направленная на создание комфортных условий труда и быта, сохранение здоровья и обеспечение социальной защищенности в экстремальных условиях Севера. В рамках программы осуществляются следующие мероприятия [4, с. 71]:

– строительство и модернизация вахтовых поселков, оснащенных современными жилыми комплексами, объектами социально-бытовой инфраструктуры и инженерными коммуникациями;

– организация качественного медицинского обслуживания, включая регулярные профилактические осмотры, вакцинацию, санаторно-курортное лечение и оздоровление работников;

– предоставление дополнительных отпусков и оплата проезда к месту отдыха для работников и членов их семей;

– реализация программ обучения и адаптации персонала к работе в условиях Крайнего Севера;

– обеспечение комфортных условий труда на производственных объектах (специальная одежда и обувь, горячее питание, средства индивидуальной защиты и др.).

В таблице 2.1.2 представлены основные показатели реализации программы «Газпром для Севера» за 2022—2024 гг.

Таблица 2.1.2 – Показатели реализации программы «Газпром для Севера» за 2022—2024 гг. [составлено автором по данным внутренней отчетности компании]

Как видно из таблицы, на протяжении рассматриваемого периода наблюдался устойчивый рост масштабов реализации программы «Газпром для Севера». Количество работников, охваченных программой, увеличилось со 132,7 тыс. человек в 2022 году до 141,9 тыс. человек в 2024 году. Объем финансирования программы за этот же период вырос с 18,3 млрд руб. до 25,2 млрд руб., или на 37,7%.

Значительное внимание в рамках программы уделялось развитию инфраструктуры вахтовых поселков и улучшению жилищных условий работников. Так, за период 2022—2024 гг. было построено и модернизировано 33 вахтовых поселка, оснащенных современными жилыми комплексами и объектами социально-бытовой инфраструктуры. Число работников, прошедших оздоровление в корпоративных санаториях и профилакториях, выросло с 23,5 тыс. человек в 2022 году до 32,4 тыс. человек в 2024 году.

Важным направлением реализации программы «Газпром для Севера» является обучение и адаптация персонала к работе в условиях Крайнего Севера. Как следует из таблицы 2.1.2, затраты на обучение и адаптацию персонала в рамках программы «Газпром для Севера» выросли с 415,7 млн руб. в 2022 году до 563,8 млн руб. в 2024 году, или на 35,6%. Компания реализует комплексные программы подготовки и повышения квалификации работников, включающие специализированные курсы по безопасности труда, оказанию первой помощи, выживанию в экстремальных условиях, а также психологические тренинги и семинары по профилактике профессионального выгорания [8, с. 203].

Эффективность реализации программы «Газпром для Севера» подтверждается высоким уровнем удовлетворенности работников условиями труда и быта. Согласно данным ежегодных социологических опросов, в 2024 году доля работников, полностью или в основном удовлетворенных условиями труда на Севере, достигла 86,3%, увеличившись по сравнению с 2022 годом на 7,9 процентных пунктов [29, с. 118].

Наряду с поддержкой работников на Севере, ПАО «Газпром» реализует комплекс мероприятий по развитию человеческого капитала и повышению эффективности использования трудовых ресурсов во всех регионах присутствия. В таблице 2.1.3 представлены ключевые показатели эффективности использования человеческих ресурсов ПАО «Газпром» за 2020—2024 гг.

Таблица 2.1.3 – Показатели эффективности использования человеческих ресурсов ПАО «Газпром» за 2020—2024 гг. [составлено автором по данным годовых отчетов компании]

Как видно из таблицы, среднесписочная численность персонала ПАО «Газпром» на протяжении рассматриваемого периода демонстрировала тенденцию к снижению, сократившись с 477,6 тыс. человек в 2020 году до 467,3 тыс. человек в 2024 году. При этом производительность труда, рассчитанная как отношение выручки от продаж к среднесписочной численности персонала, выросла с 13,2 млн руб./чел. в 2020 году до 24,3 млн руб./чел. в 2024 году, или в 1,8 раза.

Росту производительности труда способствовало повышение качества человеческого капитала компании. Так, доля работников с высшим образованием увеличилась с 52,7% в 2020 году до 58,4% в 2024 году, а доля работников, прошедших обучение в течение года, выросла с 64,3% до 78,2% соответственно. Затраты ПАО «Газпром» на обучение персонала за этот период увеличились с 2315,8 млн руб. до 3439,1 млн руб., или на 48,5%.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.