Масштабирование бизнеса: как найти свой путь развития

Как же кратчайшим путем прийти из точки А в точку Б?

По большому счету, вся моя книга посвящена именно этому вопросу. Нам пригодятся разные инструменты, но первый шаг мы сделаем уже в этой главе.

На пути из точки А в точку Б в вашем бизнесе должны произойти определенные изменения. Чтобы их запустить, нужно разобраться: что именно вы собираетесь менять?

Декомпозиция – это описание промежуточных точек, через которые должна пройти компания на пути к поставленной цели.

Главный вопрос, который позволяет сделать декомпозицию: «Без чего достижение цели точно не произойдет?»

Разберем на примере.

Предположим, через три года ваш бизнес должен выглядеть так: сеть автосервисов в европейской части РФ, генерирующая чистую прибыль 20 млн рублей в месяц.

Для этого необходим оборот 100 млн рублей в месяц. При среднем обороте одного автосервиса 5 млн должно функционировать около 20 автосервисов. А у вас пока работает только один.

Вопрос 1: какой должна стать ваша компания уже через 1 год?

Очевидно, что ключевая задача роста – это массовое открытие новых автосервисов. А значит, уже через год компания должна быть способна:

– успешно управлять сетью из хотя бы 3–5 автосервисов. Этим точкам нужно обеспечить поток клиентов, иметь полностью укомплектованные команды специалистов, поддерживать стабильное качество оказываемых работ;

– должна появиться команда, занимающаяся открытием новых сервисов: поиском и оценкой помещений, ремонтом, оборудованием, быстрым подбором новых сотрудников.

Таким образом, годовая цель – создание компании, которая будет способна за последующие 2 года вырасти по количеству собственных автосервисов еще в 3–4 раза.

Вопрос 2: что нужно сделать в ближайшие 3 месяца, чтобы по итогам года появились: а) система управления своими автосервисами, б) команда, занимающаяся развитием?

Как минимум нужны управляющий и специалист по открытию новых автосервисов, прошедшие испытательный срок и показавшие приемлемые результаты работы.

Вопрос 3: какова цель на первый месяц?

Ответ представляется очевидным: наем на испытательный срок управляющего автосервисом и менеджера по развитию сети.

Подобным образом можно пройтись по любому бизнесу и описать ключевые этапы, без которых достижение цели точно не произойдет.

Скорее всего, эти этапы недостаточны для достижения трехлетней цели, но они точно необходимы. Без их прохождения достичь цели невозможно.

Дорогие читатели, вам задание: пропишите декомпозицию вашей трехлетней цели с разбивкой на этапы: 1 год, 3 месяца, 1 месяц.

Хороший критерий для самопроверки: перепрыгнуть через какой-либо этап должно быть невозможно. Иначе говоря, без достижения цели на месяц никак не достичь трехмесячных показателей. А если вдруг такое перепрыгивание видится допустимым, значит, вы чуть отклонились от главной цели, а промежуточная цель нужна лишь в качестве проверки одной из гипотез для роста. Про формулирование и быструю проверку гипотез мы поговорим в следующих главах.

2. Устранение ограничений

Что мешает достижению целей?

Теория ограничений

Мы разобрались с описанием целей. Теперь они для вас понятны и, казалось бы, легко выполнимы. Но внезапно обнаруживаются факторы, которые мешают их достижению:

– не хватает клиентов,

– не хватает сотрудников в отделе продаж,

– ключевые специалисты загружены по максимуму, у них нет ни минутки.

Постоянно чего-то не хватает!

Израильский инженер-физик Элияху Голдратт еще в 1984 году написал книгу «Цель. Процесс непрерывного совершенствования», в которой описана разработанная им теория ограничений.

Подход Голдратта изначально был разработан для управления производственными процессами, но оказалось, что методика вполне применима не только к производствам, но и к любым другим сферам бизнеса.

Основа теории ограничений в том, что в любой системе (а бизнес – это и есть типичный ее пример) общая производительность всегда ограничена самым слабым компонентом этой системы. Для повышения производительности необходимо в первую очередь работать с этим звеном. Самое слабое звено мы называем корневым, или главным ограничением системы.

Простая наглядная метафора – металлическая цепь, которая держит какой-то груз. Когда вес груза повышается, цепь в какой-то момент рвется. Но не целиком, а только в месте наименее прочного звена. И если необходимо увеличивать вес и дальше, то нужно найти это наименее прочное звено и заменить его или укрепить. При этом понятно, что совершенно не имеет смысла укреплять те звенья, которые и так выглядят крепкими и прочными. Это ничем не поможет: цепь так и будет рваться в самом слабом месте.

Однако как только мы укрепим или заменим слабое звено, в тот же момент эта роль перейдет к какому-либо другому, и при увеличении веса груза цепь будет каждый раз рваться в новом месте.

Самое слабое звено есть всегда!

Процесс поиска и устранения ограничений в менеджменте называют непрерывным процессом улучшений.

Главные выводы из теории ограничений Элияху Голдратта

1. Ограничение – это всегда какой-либо бизнес-процесс.

При этом отсутствие какого-либо ресурса ограничением не является!

Часто, задавая собственникам вопрос «Что тебе мешает увеличить обороты компании?», я слышу в ответ:

– Мне не хватает менеджеров по продажам, у меня нет отдела маркетинга, недостаточно денег на открытие торговых точек…

Это заблуждение. То, чего не существует, ограничивать не может! Ограничение скрыто в причинах того, почему нет менеджеров по продажам / отдела маркетинга / инвесторов и прочего.

2. Корневое ограничение существует всегда, и оно может перемещаться из одного бизнес-процесса в другой.

Пример 1: ТВ-шоу «На ножах» с Константином Ивлевым. Очень наглядная демонстрация быстрого перемещения ограничения.

Участники шоу – владельцы ресторанов, которые мечтают увеличить прибыль. Все они уверены, что им нужно больше клиентов. Организаторы шоу планируют визит гостей в ресторан, поэтому все владельцы заранее готовятся к наплыву клиентов. И вот подъезжает автобус с туристами. В зале – практически полная посадка: мечта сбылась! И тут обнаруживается совсем другой слой проблем: официанты путают заказы, на кухне не хватает нужных ингредиентов, и как вишенка на торте – масса претензий от клиентов по срокам ожидания и по качеству блюд.

В итоге – конфликты с клиентами и конфликты в коллективе, вплоть до увольнения ключевых сотрудников.

Да, это шоу, но и в реальной жизни такое происходит регулярно.

Пример 2: из моей личной практики трекера.

Чаще всего клиенты приходят ко мне со следующими вводными: им не хватает лидов, чтобы компания начала наращивать обороты.

Но увеличить объем лидов чаще всего – достаточно простая задача. Обычно нужно лишь начать делать то, чего не делали раньше: отвечать на комментарии пользователей в соцсетях, или позвонить потенциальным клиентам из записной книжки, или сходить на отраслевую выставку и найти клиентов там. Так что эту задачу мы решаем быстро.

А далее почти сразу обнаруживается, что количество лидов ощутимо подросло, а продажи почти совсем не изменились. Потому что менеджерам по продажам не хватает времени или они считают, что лиды «недостаточно теплые»… может найтись масса других причин. А если и удается заключить дополнительное количество договоров, то запросто может оказаться, что производство перегружено, монтажников не хватает, поставку новой партии товара ждать три месяца… Обязательства не выполняются, клиенты недовольны, и никакой дополнительной прибыли компания не получает.

Такой собирательный случай наглядно демонстрирует, как ключевое ограничение перемещается из процесса привлечения клиентов в процесс продаж и затем в процесс производства.

Очевидная ценность работы с трекером заключается в том, что трекер заранее видит будущие ограничения. И многие из них можно устранить – не в момент резкого столкновения, а заблаговременно: придумать способы борьбы с ними и тем самым сильно ускорить развитие бизнеса в целом, не тратить время на буксование.

Еще одна распространенная ситуация: собственник бизнеса считает, что у него и так все хорошо, компания работает как нужно, и никаких ограничений в ней сейчас нет.

Как вы думаете, где в этой истории ключевое ограничение?

Никаких сомнений: в самом собственнике. А текущая система управления бизнесом не дает ему возможности это ограничение увидеть.

Существуют компании, которые безостановочно растут, развиваются. Годовые цели достигаются сами собой, без существенных усилий со стороны менеджмента. Если эта история про вас, то вот повод подумать: «А действительно ли наши годовые цели достаточно амбициозны? Может быть, есть смысл их пересмотреть?»

И контрольный вопрос: «Достигнет ли собственник всех своих личных целей, если компания будет развиваться по существующему плану?»

Ваш ответ?..

Виды ограничений

Ограничения в бизнесе существуют всегда, и устранять их полезно. Примем этот тезис за аксиому.

Осталось разобраться, как эти ограничения находить и правильно описывать. Для этого важно понять, какие виды ограничений существуют, где их искать и как понять, что найденное ограничение – именно корневое.

Есть несколько вариантов описания потенциальных ограничений. Использование всех их совместно позволяет лучше понять реальную картину и принять максимально точные управленческие решения.

Можно рассматривать ограничения по месту их возникновения.

Если очень сильно обобщить, то в любом бизнесе можно выделить два типа бизнес-процессов:

1) сугубо внутренние,

2) связанные с внешней средой: в первую очередь, с клиентами и подрядчиками.

Если общая эффективность бизнеса ограничена только внутренними процессами, то такие ограничения называют ограничениями по мощности.

Например, существует поток заказов от клиентов, но объем продаж ограничен объемом производства: линия загружена полностью, имеется нехватка сотрудников или не получается организовать работу во вторую/третью смену.

Иногда ограничения не так очевидны.

В одной компании, занимающейся ремонтом и отделкой квартир, было достаточное количество строительных бригад. Время от времени они простаивали. Казалось бы, опять недостаточно лидов? Но нет, узкое место обнаружилось в процессе создания дизайн-проектов. Дизайнер был перегружен, правки вносились медленно, и это не давало возможности передавать в работу достаточное количество проектов.

Элементарный шаг – наем новых дизайнеров – сразу же дал рост общей производительности компании.

Как отдельный вид внутренних ограничений иногда рассматривают ограничения по времени.

Это актуально для тех ситуаций, когда сроки выполнения работ особенно важны для клиента.

Например, в одной компании, занимающейся подготовкой проектной документации для строительства зданий, хватало сотрудников на всех должностях, ни на одном из участков не было перегрузки, и все отдельные работы выполнялись в срок. Потери времени же наблюдались на этапах передачи проекта от одного специалиста другому. Каждый работал по своему графику, и иногда несколько дней уходило только на то, чтобы согласовать время встречи разных сотрудников. Из-за этого общий срок работы над проектом увеличивался. Соответственно, компания за период могла выполнить меньший объем заказов, чем позволяла реальная загруженность людей. Устранили ограничение (наладили процесс передачи) – выручка и прибыль значительно выросли.

Ограничения, связанные с внешней средой, обычно называют ограничениями по рынку.

У компании хватает производственных возможностей и товарных запасов, но недостаточно клиентов, с которыми можно заключить договоры.

Наиболее ярко ограничение по рынку проявляется в бизнесе, который продает онлайн-услуги или сервисы. Например, компания разработала приложение, оно работает и успешно продается. Для IT-инфраструктуры компании совершенно неважно, сколько пользователей установят приложение: тысяча или сто тысяч человек. Объем продаж ограничен именно числом платящих пользователей. Да, когда-нибудь, по достижении пороговых значений по нагрузке, компания столкнется с тем, что необходимо расширять серверные мощности и покупать дополнительное пространство для хранения и обработки данных. Но во время движения к текущей цели эти значения точно не актуальны, до них еще очень далеко.

Почему могут возникать ограничения по рынку?

1. На выбранном рынке слишком мало потенциальных клиентов, емкость уже исчерпана. С этой проблемой так или иначе сталкиваются все офлайн-продавцы в небольших населенных пунктах.

Подобные ситуации возникают и при продаже b2b-решений. Например, существует компания, которая занимается разработкой софта для сотовых операторов. Но в России всего четыре основных сотовых оператора, и, охватив их всех, компания исчерпает лимит емкости рынка.

2. Потенциальных клиентов достаточно, но у компании пока не получается эффективно их привлекать. Торговое обещание выглядит не очень интересно на фоне конкурентов: к примеру, цены такие же, а известность бренда и качество товара пониже.

Очень актуальна такая ситуация при продаже b2b- и b2c-услуг, когда компании, выходящей на рынок, не сразу удается нащупать свой клиентский сегмент, выработать успешные маркетинговые связки. В результате поток лидов и объем заключаемых договоров совершенно недостаточны.

3. Нет четкого образа целевого клиента. Пример: компания по металлообработке изначально рекламировала лишь перечень выполняемых ими работ: фрезеровка, сварка, резка, токарные работы и так далее. И к ним обращались только мелкие заказчики, которым нужны были разовые недорогие услуги.

А когда удалось точнее описать результаты выполняемых работ, то сразу родился набор торговых предложений для конкретных клиентских сегментов:

– производство торгового оборудования для ретейла,

– изготовление торговых и складских павильонов,

– изготовление решеток, заборов и ограждений для жилых комплексов.

С таким подходом искать целевых клиентов стало гораздо легче.

Можно сегментировать ограничения по уровню сложности.

При этом задачи более высокого уровня решаются более сложными методами.

1. Операционные ограничения.

Они максимально простые. Нужно лишь начать выполнять некое несложное действие – и сразу решатся многие проблемы.

Например, компания выделяет большие бюджеты на рекламу в соцсетях, получает поток лидов на сайте и в лид-формах, но с комментариями пользователей никто не работает, никто не отвечает на запросы в мессенджерах. А там потенциальные клиенты задают обычные вопросы: «Сколько стоит?», «Когда будет следующее мероприятие?», «А можно ли прийти к вам с ребенком?». Достаточно обеспечить менеджеру по продажам доступ к группе в VK, и сразу появятся дополнительные заявки, которых так не хватает.

По похожему принципу, для преодоления операционных ограничений, в компаниях появляются отдел контроля качества, отдел по работе с рекламациями, своя служба доставки и тому подобные бизнес-процессы, которых до определенного времени просто не существовало.

2. Ограничения на уровне компетенций.

Речь о ситуации, в которой определенный процесс существует, но с плохими результатами: сотрудники компании еще не умеют достаточно хорошо выполнять те или иные действия.

Решение для снятия ограничения – или организовать для работников дополнительный обучающий курс, или нанять людей, которые уже владеют нужными компетенциями.

Отсюда и возникают потребности в дополнительном образовании, курсах повышения квалификации, поэтому приглашают тренеров по продажам.

3. Ограничения в процессе управления.

Руководитель принимает решения, которые и становятся причиной ограничений. Например, решение не выходить на новые рынки, или ограничить рекламный бюджет, или не нанимать необходимых сотрудников из-за экономии. При подобных управленческих ограничениях до действий и анализа компетенций дело просто не доходит.

Стоит отметить, что именно управленческие ограничения чаще всего являются корневыми – теми самыми, которые сильнее всего влияют на показатели компании.

Увидели что-то знакомое?

Попробуйте составить список всех ограничений, которые вы заметили в своем бизнесе.

Далее я опишу несколько подходов, которые помогут находить ограничения более качественно.

Способы поиска ограничений

Итак, вы знаете, какие ограничения бывают. Теперь важно научиться находить их в собственном бизнесе.

Существует несколько способов поиска. Каждый из них не плох и не хорош сам по себе; все они применимы. Полезно знать и уметь использовать каждый из них.

Способ 1: обратить внимание на бизнес-процессы, в которых скапливается больше всего незавершенных задач.

Самый очевидный и наглядный вариант.

Голдратт начинал создавать свою теорию ограничения систем в производственных компаниях. Он ходил по разным участкам, цехам, отделам и обращал внимание на те из них, где скапливалось больше всего продукции или сырья.

Когда процесс отлажен, участок работает как мини-конвейер: подаются комплектующие, выполняется сборка, готовая продукция уезжает по назначению. А когда в производственном процессе есть какие-то сбои (или данный участок работает слишком медленно, или следующий не готов принимать выпущенный объем), то продукция накапливается физически, ее невозможно не увидеть.

Приведу реальный пример из жизни производителя мягкой мебели – моего клиента. В его компанию поступал стабильный поток заказов из собственной розничной сети и магазинов-партнеров. Стандартный срок изготовления дивана – две недели. Еще около недели уходило на доставку: логисты дожидались, когда накопится достаточное количество заказов для полной загрузки автомобиля.

Анализируя финансовые документы компании, мы с собственником обнаружили, что на остатках числится очень большое количество обивочной ткани. Стоимость этой ткани превышала стоимость всех остальных материалов. И вскоре стало ясно, что цех, который занимается раскроем ткани и пошивом чехлов, явно не справляется с объемом заказов. Помещение слишком маленькое, негде поставить дополнительные столы.

Приняли решение выделить отдельное место для кройки и наняли двух дополнительных сотрудников. В результате общий срок изготовления изделия сократился до 10 дней! А раз готовые изделия стали приходить на отгрузку быстрее, то и логисты смогли сократить срок доставки.

В итоге фабрика обещает клиентам изготавливать и доставлять диваны всего лишь за две недели, чем выгодно отличается от конкурентов, которые выполняют заказы почти вдвое дольше. Выросли и продажи в партнерских магазинах, так как клиенты часто отдают предпочтения тем поставщикам, которые могут выполнить заказ быстрее.

Давайте посмотрим, как можно искать ограничения, на примере работы отдела продаж.

Обычно процесс продаж клиентам состоит из следующих ключевых этапов.

1. Получен новый контакт потенциального клиента (лид).

2. Менеджер уточняет клиентский запрос.

3. Готовится коммерческое предложение (смета, проект).

4. Производится согласование КП с клиентом.

5. Стороны подписывают договор. Клиент вносит оплату.

Если рассортировать всех клиентов, с которыми сейчас работает ваш отдел продаж, по этапам (это удобно делать в СRM, но можно обойтись и простой Excel-таблицей), то вы увидите, что на одном из этапов клиентов существенно больше, чем на других.

Такое скопление клиентов также нам говорит об определенных проблемах на одном из этапов воронки.

Например, если больше всего клиентов сейчас «висит» на этапе подготовки коммерческих предложений, то вероятно, что именно на этом этапе менеджерам нужна помощь. А усиление лидогенерации в данный момент никак не повлияет на общий объем продаж в компании. Мы еще поговорим об этом, когда дойдем до воронки продаж.

Способ 2: провести мыслительный эксперимент – смоделировать ситуации, которые сложатся при существенном росте отдельных показателей.

Что произойдет с вашим отделом продаж, если лидов вдруг станет в два раза больше, чем сейчас? Отдел справится? Выдаст ли он в два раза больше заключенных договоров? А если количество лидов вырастет впятеро?

А что потом? Предположим, отдел продаж заключит в два раза больше договоров. Сможете ли вы выполнить вовремя все ваши обязательства?

Рассуждая таким образом, вы сможете добраться до бизнес-процесса, который тормозит ваш бизнес сильнее всего.

В одной компании, занимающейся продажей металлопроката, постоянно наблюдался перегруз в отделе продаж. Менеджеры тратили 90% времени на работу со старыми клиентами, а новым совсем не уделяли внимания. Объем продаж не рос уже несколько лет.

Корневое ограничение обнаружилось в работе отдела персонала, который просто не уделял достаточно внимания найму новых менеджеров. В основном время уходило на написание полезных и нужных регламентов и на наем людей, которые срочно требовались на производственных участках. «Менеджерские» вакансии составляли около 20% от общего количества – примерно столько времени им и уделяли. А руководитель компании не считал наем сотрудников в отдел продаж приоритетным направлением.

Подумайте: что сломается в вашем бизнесе в первую очередь при росте количества лидов и продаж?

Предположим, все процессы загружены достаточно равномерно, и вы понимаете, что при двукратном росте вам не хватит ни менеджеров по продажам, ни производственников. Придется нанимать и тех и других. В этом случае стоит подумать: что сложнее? Кого нанимать дольше – специалистов по продажам или специалистов, оказывающих услуги клиентам?

Скорее всего, корневое ограничение будет на том участке, который сложнее всего расширить.

Способ 3. Этот подход тоже достаточно подробно описан у Голдратта. Он называется «Дерево текущей реальности».

Почему дерево?

При первичном анализе проблемы мы не видим ее истинных причин. Мы видим только набор разных нежелательных явлений, которые, конечно, хорошо было бы устранить.

Среди наиболее частых нежелательных явлений мои клиенты отмечают:

– слабый поток входящих клиентов;

– неэффективную работу менеджеров по продажам, которые привлекают мало клиентов;

– высокую текучку среди менеджеров;

– уход многих клиентов из компании;

– высокий процент возвратов и рекламаций от клиентов.

Чтобы разобраться в ситуации, полезно спросить: а что эти нежелательные явления объединяет? Почему такие явления вообще возникают?

И выяснится, что все эти неприятности случаются из-за проблем с качеством продукта.

Именно существующее качество продукта в данном случае и является корневым ограничением системы.

Если визуализировать все нежелательные явления и их причины, то получится дерево, в основании которого и находится корневое ограничение. А различные нежелательные явления – это лишь ветки, отростки проблем.

Пример дерева текущей реальности

Один из способов найти корневое ограничение – известная техника «Пять "почему"». Суть проста: нужно пять раз спросить «Почему?» применительно к причинам нежелательных явлений. Скорее всего, так вы сможете найти ограничение.

– Почему у вас мало входящих клиентов?

– Потому, что не рекламируемся.

– Почему?

– Потому, что прошлые рекламные кампании были неудачные.

– Почему?

– Подрядчики не справлялись, не смогли найти нужных.

– А почему не могли нанять подходящих?

– Хорошие просят много денег, мы не были готовы рисковать.