Производство мирового уровня. Путь к эффективности российского приборостроения

5. Гарантированный доступ к производственным мощностям. Если приоритеты из предыдущего пункта были определены неточно и вам потребовалось незапланированно увеличить объем выпуска, – непосредственный доступ к производственным мощностям позволит вам это сделать. Но нет никакой гарантии, что не зависящий от вас подрядчик обрадуется увеличению заказа: у него может просто не быть свободных мощностей, так как они забронированы другими клиентами. При этом стоит отметить, что ситуация с внеплановыми взлетами и падениями объема заказов происходит регулярно.

6. Защита конфиденциальной технической, технологической, экономической и маркетинговой информации. Достаточно очевидно, что защиту всех этих видов информации легче всего обеспечить на своей собственной территории. Например, вы можете внедрить политику информационной безопасности, которая поможет защитить ценную информацию.

Широко известна история с кражей файлов компании Micron ее бывшими сотрудниками Стивеном Ченом, Кенни Ваном и Дж. Т. Хо. Они организовали утечку конфиденциальных данных, посвященных секретной технологии изготовления передовых DRAM-чипов, чтобы впоследствии передать их своему новому работодателю – тайваньской компании UMC, которая действовала по заказу китайской фирмы Fujian Jinhua. Данная утечка в значительной степени повлияла на рынок и статус-кво[7].

Практически все, что вы можете сделать с подрядчиком, работающим на внешней территории, – это подписать с ним NDA, то есть соглашение о неразглашении. Вы же понимаете, насколько сильно этот лист бумаги вам поможет, когда некая компания, например из Юго-Восточной Азии, начнет выпускать копию вашего продукта миллионными партиями.

И я хотел бы обратить внимание, что при определении критериев собственного производства организационная форма или другие правовые моменты не выделены никоим образом. Дело в том, что в сложившейся мировой практике существует масса примеров, когда ранее не аффилированные компании выстраивают эффективное стратегическое взаимодействие в полном соответствии с обозначенными выше требованиями.

СОЮЗ SANMINA И RELIANCE[8]

Одним из относительно свежих и ярких примеров сотрудничества в сфере приборостроения является совместное предприятие крупных игроков: контрактного производителя Sanmina и финансово-промышленного холдинга Reliance Industries.

Проект нацелен на создание кластера мирового уровня по производству аппаратуры для сетей связи 5G, облачной инфраструктуры, медицины, экологически чистых технологий, а также обороны и аэрокосмической промышленности. Основные производственные активы проекта будут размещены в Индии.

Reliance планирует инвестировать до $220 млн в проект, но при этом операционное управление будет осуществлять менеджмент Sanmina. При этом к Reliance Strategic Business Ventures, 100 %-ному дочернему предприятию Reliance Industries, отходят 50,1 % акций совместного предприятия. Sanmina вносит в проект свой существующий бизнес по контрактному производству.

Уверен, что за счет доступа к рынку и финансовым ресурсам одного партнера и мощных производственных компетенций другого может получиться успешный союз.

Можно было бы продолжать работать в режиме «заказчик – исполнитель»? Да, несомненно. Но по комплексу причин формат был изменен на «партнер – партнер».

Итак, производство можно считать своим не только в тех случаях, когда речь идет о владении производственным предприятием, но и если с производителем достигнуты отношения, позволяющие влиять на его ключевые процессы.

Полагаю, часть читателей хотели бы меня поправить и указать на чрезмерное усложнение, сказав, что все намного проще: можно выстроить эффективные отношения с контрактным производителем по принципу черного ящика и не погружаться так глубоко в процессы на стороне подрядчика. Обсудим это.

Сразу хотел бы исключить из рассмотрения различные варианты White Label, когда компании не хотят инвестировать в создание собственных производств и наносят маркировку на готовый продукт. Эта модель не накладывает особенных ограничений на появление аналогов под другой маркой на том же самом рынке[9]. Речь идет о другой модели – когда вы работаете с контрактным производителем. Итак, допустим, вам удалось найти отличного контрактного производителя электронных компонентов и оборудования (Electronic Manufacturing Service, EMS) или контрактное производство изделий с уникальным дизайном или характеристиками (Original Device Manufacturer, ODM). Вы передали ему документацию, договорились о стоимости и сроках. И первое время все идет успешно: производство и отгрузки работают без вашего активного участия.

Но меня терзает масса вопросов о том, как действовать в следующих ситуациях.

● У данной компании появился более ценный заказчик с бóльшими объемами, чем у вас.

● У вас появилось новое сложное изделие или линейка продуктов, которые требуют серьезных инвестиций в технологическое оборудование.

● Ваши конкуренты вывели на рынок продукцию с ценой существенно ниже вашей, при этом ваш подрядчик не может снизить цену своих услуг.

Этот список можно продолжать долго, но ход моих мыслей, надеюсь, понятен.

Надо сказать, что я большой сторонник кооперации – но правильной, в основе которой лежат четкие принципы взаимодействия сторон. Стратегические отношения могут быть и с контрактным производителем, который работает одновременно с множеством предприятий, таких примеров в мире хватает, в том числе среди крупных игроков (см. выше о союзе Sanmina и Reliance). Однако необходимо принимать во внимание весь спектр факторов: экономику, технологию, качество, бизнес-модель, скорость выполнения заказов, риски и т. д. В случае высокотехнологичных областей с длительным циклом реализации проектов и соответствующим горизонтом планирования требуются стратегическая уверенность в партнере и принципиально другой характер отношений, чем «заказчик – исполнитель». Это больше похоже на модель «партнер – партнер». Получается, что, независимо от того, каким образом производственная структура встроена в бизнес, если она подконтрольна, управляема и можно уверенно назвать ее своей, то и относиться надо к ней соответствующим образом и в плане требований, и в плане управления, и в остальных аспектах.

1.2 Производство и конкуренция

В самом начале книги мы дали определение производству мирового уровня через призму конкурентоспособности продукции. Однако если мы смотрим на весь комплекс параметров, которые определяют успех бизнеса, то все, разумеется, намного сложнее.

Конечно, охватить все аспекты, определяющие успех в конкурентной борьбе, невозможно даже в пределах десяти книг, а про одну и говорить нечего. В этом издании мы говорим в первую очередь про производственную часть. Но еще раз повторюсь: производство нельзя рассматривать в отрыве от бизнеса. И, если компания слаба в коммерческом и организационном плане, то даже суперэффективное производство с высоким технологическим уровнем ее не спасет.

История знает немало примеров, когда компании или бизнес-проекты с отличными продуктами (с инженерно-технической точки зрения) проигрывали конкуренцию и сходили с дистанции. Смартфон BlackBerry был американской иконой – им пользовались бизнесмены и знаменитости, его принимали как стандарт крупнейшие корпорации, его не выпускал из рук Барак Обама[10]. Но в тот момент, когда на рынке появился iPhone 2G, стало ясно, что вопрос с лидерством на рынке смартфонов будет решен в тот момент, когда выйдет следующая модель iPhone.

Прекрасные шансы переделать рынок смартфонов были у устройств на основе операционной системы Windows Phone. Они были симпатичными, эргономичными, функциональными, продвигались Microsoft – одной из самых успешных в мире ИТ-компаний – и прекрасно конкурировали по цене. Руководители Microsoft радовались, что в магазине приложений Windows Phone Store доступны сотни тысяч приложений, а значения скачиваний достигли миллиардов[11]. И это были действительно прекрасные цифры, если не считать того, что они терялись на фоне миллионов приложений и десятков миллиардов скачиваний в магазинах App Store и Google Play[12]. Независимые разработчики занимались в первую очередь версиями для iPhone и Android, а к адаптации для Windows Phone приступали по остаточному принципу – это часто означало «никогда». Все это кончилось тем, что корпорация Microsoft официально объявила о неудаче и практически без боя ушла с рынка мобильных устройств, оставив его устройствам Apple и их бюджетной на тот момент альтернативе на базе ОС Android.

Напомню также о яркой попытке раскачать рынок смартфонов, которую предприняла российская компания Yota Devices, выпустив два поколения уникального смартфона с двумя активными экранами YotaPhone. К сожалению, это закончилось многомиллионными убытками для всех участников процесса – и банкротством компании[13].

Когда мы говорим про конкуренцию и оценку конкурентоспособности, то критерии «лучше или хуже», «они слабаки, а мы герои» не работают. Необходима относительная оценка в более конкретных и измеримых показателях или характеристиках.

Я поставил перед собой задачу сформулировать понятную систему, которая бы позволила, с одной стороны, увязать работу производства с бизнесом и бизнес-моделью, а с другой – осуществлять оценку состояния производства сегодня или в будущем.

Так как конкурентоспособность в итоге определяет конечный покупатель, то я постарался взглянуть на эту оценку его глазами. Возьму на себя смелость предположить, что на самом деле клиенту не так интересно, как именно устроен бизнес компании-производителя. Его больше волнует степень соответствия предложения его ожиданиям. Это работает как с частными клиентами, так и корпоративными.

В результате размышлений и изысканий мне удалось выделить четыре ключевых фактора, которые позволяют оценить конкурентоспособность продукции и уровень готовности производства к реализации намеченных целей:

● продукт и услуги;

● гарантия качества;

● доступность;

● цена.

При прочих равных факторах у двух конкурентов на рынке перевес в каждом из этих пунктов может дать дополнительные преимущества в глазах заказчика.

То, что касается имиджа и престижа бренда, я вынес за скобки по следующим соображениям. Ситуации, когда репутация, престиж и доверие определяются объективными достижениями компании в области качества продукции и услуг, и так включены в рассмотрение. А то, что связано исключительно с работой специалистов по brand-менеджменту и PR, мало коррелирует с производством.

Давайте обсудим каждое из измерений.

Продукт и услуги

Очевидно, что первое, на что смотрит потенциальный покупатель, – это товар. В зависимости от специфики деятельности это может быть какое-то функционально законченное устройство, электронный модуль или более сложная система, включающая в себя комплекс устройств и программное обеспечение.

Клиент может оценивать продукцию по широкому спектру показателей, но главные из них – технические характеристики, его функциональные возможности, дизайн и эргономика.

Технические характеристики продукта. Здесь может быть важно все, от массогабаритных характеристик до таких параметров, как объем оперативной памяти, производительность микропроцессора, параметры частот, яркость дисплея. И все эти характеристики в значительной степени определяются технологическими возможностями производства. Ваша компания может, как Yota Devices, иметь похвальное желание выпустить устройство, во всех отношениях превосходящее iPhone, – но не иметь технической возможности сделать это (почти как в широко известном тосте из фильма «Кавказская пленница» о желаниях, не совпадающих с возможностями).

Функциональные возможности. В общем случае чем больше функций, тем лучше. Каждая дополнительная функция может дать высокотехнологичному продукту дополнительные очки, хотя это происходит не всегда. Следует помнить, что у сегодняшних электронных устройств набор функциональных возможностей определяется не только прошивкой, как в простейших калькуляторах, но и программным обеспечением. Поэтому современный пользователь не выбирает смартфон по наличию или отсутствию функций календаря, калькулятора или фотокамеры – хотя всего 20 лет назад эти функции были важны при выборе мобильного телефона. Сегодня два продукта, которые физически сопоставимы, могут кардинально отличаться по функциональным возможностям за счет различий в программном обеспечении. Поэтому битва за функциональность идет сразу в двух направлениях: аппаратном и софтверном.

Дизайн и эргономика. Внешний вид продукта и его удобство, безусловно, важны – и во многих случаях они определяются технологиями. Примерами таких технологически обусловленных отличий в дизайне и эргономике могут быть:

● компактный размер: работа с малыми компонентами, возможность выполнения монтажа высокой плотности, минимизация использования THT-компонентов[14], использование аддитивных технологий при изготовлении корпуса и конструктивных элементов изделия и т. д.;

● возможность трансформации: гибкие печатные платы, гибкий экран, современные технологии изготовления корпуса и т. д.;

● анатомически удобная форма: использование технологии 3D-MID, проектирование на основе анализа антропометрических параметров и т. д.

THT-компоненты (Through-Hole Technology) – электронные компоненты с выводами, которые устанавливаются на печатную плату через сквозные отверстия.

Стоит отметить, что возможность производства товара с определенными характеристиками в значительной степени определяется уровнем разработки и технологическими возможностями. В этом плане крайне важно учитывать в стратегии технико-технологического развития производства возможность изготовления продукции, которая будет отвечать требованиям рынка.

Это не всегда очевидно, но чем сложнее технология и продукция, тем дальше должен быть горизонт планирования технико-технологического развития производственных мощностей. По мере усложнения технологии больше времени требуется на разработку продукции, внедрение нового технологического процесса, перестройку системы управления качеством и обучение персонала.

По сути, надо заглянуть в будущее: оценить, с какими продуктами на рынке вы будете конкурировать через Х лет; определиться, за счет каких уникальных характеристик продукции или других преимуществ вы будете обеспечивать конкурентоспособность бизнеса на целевых рынках. И эта стратегия должна лечь в основу планирования развития собственного производства.

Это важно не только с чисто технологической точки зрения, но и с инвестиционной. Современное оборудование, например для поверхностного монтажа, стабильно работает на дистанции 10 и более лет даже при относительно интенсивной эксплуатации. При этом в процессе эксплуатации возможности модернизации, за редким исключением, крайне ограничены.

То есть если сегодня приобрести, скажем, линию поверхностного монтажа и контрольно-инспекционное оборудование, то делать это необходимо, опираясь на картину будущего. В противном случае есть весьма высокий шанс, что уже в ближайшем будущем относительно новое и работоспособное оборудование окажется не соответствующим задачам бизнеса. Какой план действий в этом случае? Замена существующего, покупка нового, ограничение своих возможностей при отсутствии активных действий. Все варианты не очень приятны и сопряжены с потерями, финансовыми или рыночными.

Поэтому рекомендуемый в большинстве случаев подход будет следующим: разрабатывается продуктовая стратегия с горизонтом планирования, сопоставимым с плановым сроком эффективной эксплуатации оборудования и освоения технологии, а уже на основе нее формируется технико-технологический план развития производства или техническое задание.

В дополнение к самим устройствам стоит рассмотреть и вопрос комплекса услуг, который эти продукты сопровождает. В сегодняшней мировой практике продукт от услуг не отделяется, а скорее рассматривается в совокупности как продуктово-сервисная система.

Уверен, что агитировать за важность услуг и качества сервиса при работе в высокотехнологичных сегментах избыточно: все и так это понимают. Однако мне хотелось бы сделать акцент на моментах, связанных с производственной деятельностью. Посмотрим на критерии, которые могут быть важны для вашего заказчика.

Быстрая реакция и оперативные ответы на запросы. Как показывают многие исследования в области клиентского сервиса, скорость реакции и ответов на запросы находится на первом месте по значимости. Довольно часто заказчикам требуется какая-то информация по продукции или срокам производства. Сделайте максимум возможного, чтобы им не приходилось ждать, это даст свои результаты.

Короткий срок обработки заказа и поставки. Если производство будет медленное и нерасторопное, клиент не получит свою продукцию в ожидаемые сроки. Вы скажете, что он может заказать поставку не за три месяца, как он привык, а за полгода? Это истинная правда, но есть и другая сторона медали: на рынке, на котором клиенты все-таки предпочитают (или у них так получается) заказывать продукцию за три месяца, а не за полгода, конкурентное преимущество будет явно не у тех, кто умеет выполнять заказы только полгода. А субподряд – это еще и проволочки, связанные с согласованием договоров, приложений к ним и т. п.

Удобство коммуникаций. Удобство коммуникации с поставщиком и подрядчиком складывается из многих слагаемых: наличие каналов оперативной связи, совпадение часовых поясов, закрепленный менеджер, отсутствие языкового и культурного барьера, использование современных средств коммуникации – и все это влияет на конкурентоспособность вашего бизнеса в глазах заказчика.

Согласно оценкам Forbes[15], прогнозируется, что «к 2025 г. 80 % взаимодействий в B2B-продажах между поставщиками и покупателями будут происходить через цифровые каналы», и эта тенденция получила значительный импульс во время пандемии. Цифровая эра открыла новую парадигму, в которой B2B-транзакции, основанные на традиционном личном взаимодействии, теперь переходят в онлайн. Этот сдвиг требует от организаций пересмотреть свои цифровые стратегии и оптимизировать онлайн-взаимодействие с клиентами.

Сейчас в мире активно расширяется присутствие B2B-маркетплейсов. Ведущие позиции в мире занимают Amazon Business, Ebay, Alibaba, Global Sources и Indiamart.

Рис. 1.1. Объем продаж B2B-маркетплейсов, $, млрд и % роста

По данным оценки рынка США, сделанной Digital Commerce 360[16], годовой объем продаж с помощью B2B-маркетплейсов удваивается каждый год (рис. 1.1).

В рамках того же исследования был проведен опрос специалистов по закупкам, какими они пользуются способами заказа. Допускался выбор нескольких вариантов. Ответы в таблице (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Способы электронной закупки

Очевидный вывод: мир двигается в сторону развития цифровых каналов взаимодействия между поставщиком и покупателем.

Гарантия и сервисная поддержка. В первую очередь это означает доступность гарантийной и сервисной поддержки в том регионе, в котором находится ваш клиент. Как правило, покупатель продукции, столкнувшись с серьезной поломкой аппаратуры, рассчитывает на устранение проблемы в разумные сроки. При этом ему не важно, где именно находится завод-производитель.

Качество обслуживания клиентов. Во всех бизнес-школах сегодня учат клиентоориентированности – умению заранее определить ожидания клиента, а затем превзойти их и тем самым вызвать восторг. Есть подозрение, что многие выпускники этих школ либо идут работать не по профессии, либо напрочь забывают, что им преподавали. Но, по моим личным наблюдениям, уровень клиентского сервиса в нашей стране в B2B-сегменте имеет приличный потенциал для развития. В первую очередь речь идет о системном подходе к данному вопросу, а не про настроение сотрудников, работающих с заказчиками.

Я уже молчу о гибком подходе и оперативной адаптации решения под нужды клиента, кастомизации, индивидуальном выполнении заказов и пр. Но ваша клиентоориентированность выражается именно в этом – и обеспечивается собственным производством.

Доступ к экосистеме. Сегодня во многих случаях для клиента важно иметь доступ не к одиночному продукту, а ко всему семейству продуктов и сервисов, которые, работая совместно, дают синергетический эффект. Успешных примеров достаточно. Это может быть существенным конкурентным преимуществом. С одной стороны, речь идет о продуктах и программном обеспечении, а с другой стороны, очень часто дело именно в сервисе по оказанию доступа к экосистеме.

На самом деле для каждого из вышеперечисленных пунктов степень участия производственного подразделения будет различной. Но одно можно сказать точно: если производственная команда занимает пассивную позицию и не вовлечена в процесс повышения качества обслуживания клиентов, то результат будет далек от ожидаемого, а клиент может быть разочарован.

XEROX: ЧТО ВАЖНЕЕ – ОБОРУДОВАНИЕ ИЛИ УСЛУГИ?

Как услуги способны помочь в конкуренции на рынке электроники, можно увидеть в истории производителей офисных принтеров и многофункциональных устройств. Страны Восточной Азии демпингуют и копируют любые аппаратные разработки США и Японии. Сам рынок бумажной печати документов страдает от цифровизации. Очевидно, что печать документов на бумаге морально устарела и не имеет перспектив. Это долго, дорого, неэкологично и неудобно. Что делать? Развивать услуги.

Xerox и HP фокусируются на программных решениях для бесшовного и безбумажного документооборота. Принтеры становятся «почти бесплатными» дополнениями для программного обеспечения и услуг управления печатью (Managed Print Services, MPS). Азиатские принтеры, не уступающие по аппаратным характеристикам Xerox и НР, начинают выглядеть не такими функциональными и заметно теряют ценность для покупателей из корпоративного сегмента.

Спектр цифровых сервисов включает, среди прочего, следующие инструменты:

● решения для электронного документооборота внутри компании;

● решения для обеспечения защиты данных от копирования и печати;

● средства автоматического перевода документов на другие языки и в другие форматы, в том числе в аудио;

● решения для анализа эффективности использования парка оборудования.

Таким образом, конкуренция с азиатскими производителями на В2В-рынке офисных устройств бумажного документооборота была выиграна главным образом за счет развития цифровых сервисов. Более того, по данным годового отчета за 2021 г., благодаря экосистеме программного обеспечения и развитию услуг 78 % выручки Xerox возникают уже не в момент продажи принтеров и МФУ, а после (post-sale business model)[17].

Конечно, статус-кво может быть пересмотрен, но произойдет это, скорее всего, также за счет развития цифровых экосистем, частью которых станет оборудование для печати.

Гарантия качества

Тема качества очень интересна и значима для рынка. Если верить рекламе, то у всех производителей качество самое высокое в мире, но доказать это, как правило, нечем. Современный рынок эволюционировал очень быстро, и заказчик перестал верить бравурным речам о сверхнадежности и пр. Сегодня требуется подтверждение таких слов.

Как все мы понимаем, от того, чем именно подтверждается качество продукции – словами или более твердыми аргументами, – зависит ее восприятие. Поэтому я выделяю отдельный блок, связанный с гарантиями качества, которые предприятие может представить своим заказчикам.

● Результаты тестов и испытаний. Точные цифры, технические факты и протоколы тестов помогают потенциальным покупателям оценить продукцию до ее покупки. Чтобы убедить автолюбителей и пассажиров в безопасности своей продукции, производители автомобилей проводят краш-тесты: буквально разбивают о стены свои машины, в которых сидят специальные манекены.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.