Управлять, лидировать. Мой опыт.

A. Важные и срочные задачи – это дела, которые требуют немедленного решения, например, кризисные ситуации. Если вы эффективно планируете, таких задач будет немного, потому что они будут возникать только в случае форс-мажоров.

B. Важные, но не срочные задачи – это те задачи, на которых стоит сосредоточиться в первую очередь. Они требуют времени и внимания, но не нуждаются в немедленном выполнении. Это могут быть долгосрочные проекты, личные встречи с сотрудниками, забота о здоровье и саморазвитие. Важно понимать, что, если эти задачи постоянно откладывать, они перейдут в категорию авральных и создадут лишнюю нагрузку.

C. Срочные, но не важные задачи – сюда относятся дела, которые требуют вашего внимания, но на самом деле не играют большой роли в достижении целей. Это, например, неожиданные звонки, поручения, которые можно делегировать, или мелкие организационные вопросы. Научившись делегировать такие задачи, вы освободите время для более важных дел.

D. Не срочные и не важные задачи – это «пожиратели времени», от которых стоит избавляться. Бесконечные разговоры «ни о чем», социальные сети, проверка почты без необходимости. Такие задачи можно оставить на потом, а лучше – исключить из ежедневного плана.

Как быстро освоить навык планирования с матрицей Эйзенхауэра? Начните с составления ежедневного плана. В своём ежедневнике нарисуйте квадрат матрицы, разделите его на 4 равные части и обозначьте их буквами. Теперь остается только правильно определить приоритет собственных дел и задач. Умение планировать и предвидеть поможет избегать авральных дел. И не важные и несрочные дела не будут мешать вам жить. Если квадрат "Важно и срочно" будет у вас чаще пустым: поздравляю, вы научились заниматься делами квадрата "Важно, но не Срочно". Так работают профессионалы.

Глава 7. Дисциплина

Для чего нужна дисциплина?

Этот вопрос гораздо глубже, чем кажется на первый взгляд. Многие неорганизованные люди, возможно, полагают, что дисциплина ограничивает свободу и мешает гибкости. Однако на деле дисциплина – это фундамент успешной работы и нормальной жизни любого коллектива. Она делает поведение предсказуемым, помогает управлять собой, своей работой и ясно понимать границы дозволенного.

Дисциплина в трудовой деятельности закрепляется через внутренние правила компании: своевременное прибытие на работу, соблюдение продолжительности рабочего дня, выполнение поставленных задач. Нарушение дисциплины способно привести к серьёзным последствиям как для команды, так и для компании в целом.

Дисциплина бывает внешней и внутренней.

1. Внешняя дисциплина

Что заставляет сотрудника быть дисциплинированным? Страх и принуждение.

Как писал немецкий философ Иммануил Кант: «Принуждение, ограничивающее и в конце концов искореняющее постоянную склонность к отступлению от правил, называется дисциплиной.»

Если правила соблюдаются только под внешним контролем, это говорит о наличии внешней дисциплины. В таких случаях сотрудники чувствуют надзор, стремятся получить материальное или иное поощрение либо избегают наказания.

Примером внешней дисциплины может служить школьная система прошлого.

Вспомните школьные годы, особенно в советское время: администрация строго следила за внешним видом учеников – у мальчиков должна быть короткая стрижка, у девочек – скромная длина юбок, все обязаны носить школьную форму. Некоторым это нравилось, многим – нет. Однако страх наказания удерживал от нарушений.

Внешняя дисциплина основана на страхе. Например, сотрудник боится получить взыскание, лишиться премии или даже работы. Но иногда соблюдение правил может исходить и из внутренних побуждений. В таких случаях человек становится одновременно автором своих требований и их контролёром. Если сотрудник сам стремится выполнять правила без внешнего надзора, это уже проявление внутренней дисциплины.

2. Внутренняя дисциплина

Внутренняя дисциплина – это результат ясного понимания того, что, как и почему нужно делать.

Сотрудник испытывает внутреннюю потребность соблюдать принятые нормы поведения и, в случае их нарушения, сталкивается с угрызениями совести или чувством вины. Такая дисциплина основывается на осознанном выборе и самоконтроле, поэтому её называют сознательной дисциплиной или самодисциплиной.

Основой внутренней дисциплины являются личные правила.

Каждый человек устанавливает их для себя в процессе самовоспитания и самомотивации. Главное условие здесь – строгое соблюдение правил, и не время от времени, а ежедневно. Только так вырабатывается устойчивая дисциплина.

Это нелегкий процесс. Он требует ежедневных побед над собой, и для этого нужна сила воли. Воля помогает преодолевать слабость, бороться с привычкой откладывать трудные дела или заниматься только тем, что приятно. Как говорил Оноре де Бальзак: «Твёрдая воля – это ежеминутно одерживаемая победа над инстинктами, над влечениями, которые воля обуздывает и подавляет, над прихотями и преградами, которые она осиливает, над всяческими трудностями, которые она героически преодолевает.»

Воля помогает:

не сдаваться после неудач,

вновь собираться с силами,

продолжать движение к цели.

Внутренняя дисциплина – это залог и результат успешного самовоспитания.

Чтобы развивать её, нужно ставить перед собой конкретные задачи, выполнение которых зависит не от внешних обстоятельств, а от ваших собственных усилий.

Дисциплина и соблюдение законов

Помните правило: «Незнание закона не освобождает от ответственности за его нарушение.» Но разве возможно знать абсолютно все законы? Конечно, нет. Даже специалистам это не под силу. Здесь на помощь приходит дисциплина. Человек, привыкший соблюдать правила, интуитивно чувствует природу запретов и ограничений, что помогает ему избегать нарушений.

Как развивать дисциплину?

Привыкайте контролировать себя.

Помогайте своим сотрудникам воспитывать в себе дисциплину.

Ежедневно подводите итоги:

Что я планировал сделать сегодня?

Что зависело только от меня?

Что выполнено, а что нет?

Насколько моя внутренняя дисциплина помогла в достижении целей?

Дисциплина – это не оковы, а опора. Она помогает достигать большего, структурирует вашу жизнь и делает её эффективнее.

Глава 8. Серьезные ошибки руководителя

Ошибки случаются в любой профессии, и бояться их не стоит. Однако есть ошибки, которых лучше избегать, поскольку они влияют не только на вашу карьеру, но и на судьбы других людей и результаты работы всей компании. В этой главе я хотел бы поговорить о некоторых серьезных промахах, которые могут подорвать авторитет руководителя и дестабилизировать работу команды.

Ошибка №1. Неспособность принимать решения

Есть руководители, которые не приносят особой ценности организации. Они практически не принимают никаких решений и, чтобы избежать ответственности, предпочитают обращаться к топ-руководителю с вопросом: «Вот у меня в подразделении такая ситуация… Скажите, что мне делать?» Топ-руководитель выслушивает и дает совет, а такой "горе-руководитель" с радостью его исполняет, выдавая за свое решение. Однако внутренней ответственности за принятое решение у него не возникает, ведь он его только исполнил, а принял – кто-то другой.

Вот еще пример: приходит такой руководитель с очередного совещания с новой информацией и с важным видом "доводит эту информацию до своих сотрудников" или, наоборот, информирует топ-руководителя о положении дел в подразделении. Фактически он выступает лишь ретранслятором, передающим информацию сверху вниз или снизу вверх, но сам, как управленец, никаких решений не принимает. Он становится всего лишь прослойкой между топ-руководителем и сотрудниками.

Так в чем же его ценность? В том, чтобы точно передавать информацию? Как вы понимаете, такие руководители неэффективны, ведь они являются лишним звеном в организационной структуре. А лишние звенья всегда снижают эффективность работы компании. Прекращайте быть ретранслятором, становитесь настоящим руководителем!

Ошибка №2. Выполнение задач за сотрудника

Когда руководитель подстраховывает своих сотрудников, допустим, во время их болезни или отпуска, или помогает в тяжелой ситуации – это нормально. Но когда руководитель постоянно "нависает" над подчиненными, исправляет за ними ошибки и пытается вместо них исполнять их обязанности, это вредит больше, чем помогает. Одни сотрудники начинают раздражаться, а другие с удовольствием перекладывают выполнение своих задач на руководителя.

Необходимо доверять сотрудникам их участки ответственности. Важно, чтобы они сами работали с коллегами, мотивировали друг друга, обучались и развивались. Задача руководителя – создать условия для выполнения работы в рамках зоны ответственности сотрудника, а не брать эту работу на себя. Конечно, в процессе сотрудники могут совершать ошибки, но именно эти ошибки и должны стать основой для обучения. После выполнения задачи разберите ошибки с сотрудником, объясните, как можно избежать их в будущем, вместо того чтобы решать все за него с чувством собственного превосходства.

Кроме того, четко объясняйте сотрудникам их задачи. Дайте понять, что в рамках своих полномочий они могут проявлять креативность, пробовать новые подходы и даже придумывать собственные решения.

Ошибка №3. Чрезмерная стимуляция вредит развитию бизнеса

В бизнесе существует понятие стимулирования сотрудников. Это может быть материальное поощрение, подарки, бонусы и многое другое. Стимулирование как инструмент мотивации действительно важно. При грамотном подходе к этому процессу сотрудники способны достигать высоких результатов.

Но даже здесь есть свои подводные камни. Сосредоточенность только на повышении разовых результатов в ущерб системной работе может обернуться серьезными проблемами. Например, руководитель назначает бонусы, чтобы добиться нужных результатов здесь и сейчас. Это приводит к тому, что сотрудники начинают ждать только "бонусных дней", а в остальные дни работать слабо, в режиме ожидания.

Кроме того, чрезмерное стимулирование может усилить конкуренцию между сотрудниками, что иногда приводит к обратным последствиям. Например, бонусы обычно получают сильнейшие сотрудники, что мотивирует их работать еще лучше. Но те, кто не стремится быть лучшими или лишь формально присутствует на работе, расстраиваются и теряют даже ту мотивацию, что у них была.

Программы стимулирования должны быть частью ежедневной работы и рутинного взаимодействия с сотрудниками. Руководитель должен уделять внимание обучению, моделированию рабочих ситуаций, контролю и поддержке сотрудников. Лучшей наградой для них должны стать их собственные достижения: улучшение навыков, рост профессионализма и успехи в работе. Бонусы же должны быть лишь небольшой частью успеха, а не основным поводом работать.

сотрудников может стать искрой зажигания. Построить сильную структуру можно при одном условии, научив своих сотрудников работать по правилам, соблюдая технологии. Лучшей наградой для сотрудников будут собственные достижения и улучшение навыков, повышения профессионализма. Бонусы должны быть лишь малой частью их успеха, а не единственным поводом работать.

Ошибка №4. Перекладывание ответственности на внешние обстоятельства

Иногда руководители склонны обвинять внешние обстоятельства в собственных ошибках. Настоящий руководитель должен уметь принимать удар на себя и никогда не оправдывать отсутствие результатов внешними факторами.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.