Счастливая компания: секреты практической психологии

В счастливых компаниях интересно и содержательно общение между людьми и обязателен юмор. Он присутствует как элемент атмосферы. Шутки – прибаутки возможны, ожидаются и даже приветствуются в любой обстановке: от общения в коридорах, до самых серьёзных сборищ. Они делают стенгазеты (сейчас всё реже) с тематическими карикатурами, устраивают КВНы, прекрасно острят на корпоративных вечеринках. Нередко высмеивают начальство… и оно хохочет вместе со всеми. Каждый чувствует свою защищённость.

Всё это, однако, не означает, что счастливая компания – это рай, в который легко попасть, охотно принимающий всех в дружелюбную компанию. Напротив, такие компании очень тонко чувствуют, отличают «своих» от «чужих», и такие чужие туда редко попадают. А если попадут – не задерживаются.

Формула несчастливой компании

Сравнение альтернатив – хороший метод познания. Если есть счастливые компании, то должны быть и несчастливые. По наблюдению Льва Николаевича Толстого, все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему. Относится ли это к счастливым и несчастливым компаниям?

Нам удалось по собственным наблюдениям выделить 5 типов несчастливых компаний. Все они действительно несчастливы по-своему. В одних люди живут в состоянии тревоги и депрессии, в других – лихорадочного возбуждения, в третьих – тупого безразличия.

Одни компании рождаются несчастливыми, и так и проводят всю свою жизнь. Другие когда-то обладали счастливостью, но утратили её в силу тех или иных обстоятельств. Третьи пребывают в уверенности в собственной счастливости, но до поры до времени. Так или иначе, отсутствие корпоративного счастья – верный признак назревающего печального финала.

Компании – машины. Такие компании принципиально строятся как механизмы. Их сотрудники -не люди, а винтики. Пример можно увидеть в фильме «Пространство офиса11». Всё подчинено регламентам, планам и отчётности. В ряде отраслей это действительно необходимо, поскольку ошибки могут привести к фатальным последствиям. Но в компаниях-машинах они возводятся в самодостаточный Абсолют. Ему подчинено всё, вплоть до корпоративной культуры.

Есть, конечно, люди, которых такое положение устраивает. Но большинство живёт в состоянии угнетённости тотальным контролем и вечного страха сделать что-то неправильно. Плюс, конечно, трепета перед вышестоящими всех рангов.

Главная проблема компаний-машин – в исчезновении добросовестности, личной ответственности и инициативы, которая, как известно, наказуема. С годами весь персонал расчеловечивается: чем больше ты похож на деталь, тем лучше.

Компании-машины процветают и развиваются в стабильной среде. Но турбуленции окружающего мира вводят их в ступор. Какое-то время плавучесть поддерживается за счёт накопленной массы и инерции, но чуть раньше или чуть позже наступает неизбежный конец.

Авантюрные компании. Это полная противоположность компаниям-машинам. Правила, планы и контроль там отсутствуют полностью, и происходящее в компании сотрудники воспринимают как непреходящий бедлам.

Жизнь там кипит, все страшно заняты, работают в режиме 24 на 7, постоянно с кем-то встречаются, летают в какие-то командировки. Единственно, не понятно, зачем и почему. Дебет с кредитом толком не сводятся, затраты и выигрыши не считаются: некогда, да и некому. Не понятно, кто за что отвечает. Зато много местных легенд о корпоративных героях, принесших компании небывалые прибыли и заработавших себе состояние. Правда, за подвигами часто скрываются такие же крупные провалы, но их не принято замечать.

Авантюрные компании – это жертвы собственной удачливости. Крутые изменения в окружающей среде, губительные для компаний-машин, для них, напротив, предоставляют питательную среду. У нас в стране таких компаний в «лихие 90-е» было множество. Им в очень короткие сроки удалось совершить огромный скачок, почти одномоментно превратившись из старт-апа во вполне серьёзный бизнес. Не накопив при этом необходимого для достижения зрелости опыта ошибок, не развив требуемых компетенций, а главное – уверовав в собственное всемогущество. И поэтому кидаясь во всё новые авантюры.

Какое-то время авантюрные компании держатся за счёт удачно осёдланных рыночных ресурсах, а также на собственной энергетике и энтузиазме. Однако, со временем стартовые ресурсы истощаются, рискованные эксперименты проваливаются, а ключевые сотрудники выгорают из-за ежедневного бега в колесе. Похмелье бывает жестоким, а пост-парти не предвидится.

Пиратские компании. Это – крайний случай авантюрных компаний. Их бизнес в большей или меньшей степени строится на нарушениях закона или балансировании на грани, а также на мошенничестве, пусть и вполне легитимном.

В первую очередь это, конечно, пирамиды всех мастей, от финансовых до девелоперских. Механизм финансирования следующих сделок за счёт предыдущих какое-то время работает, но только в условиях постоянного расширения: вечная жизнь взаймы рано или поздно исчерпывает потенциал роста.

В начальные периоды существования такие компании могут выглядеть очень даже неплохо (тем более, что привлечение новых клиентов предполагает солидный и дорогостоящий имидж). Однако, весь персонал, находящийся в курсе, не оставляет чувство страха перед вполне предвидимым финалом. Это очень хорошо показано в биографическом фильме «Волк с Уолл-стрит12», где за шикарными корпоративами с истеричной демонстрацией счастья и единства проглядывает жуткий стресс, заглушаемый пьянством и наркотиками.

Расколотые компании. В расколотых компаниях отсутствует корпоративное единство. Они представляют собой автономные группировки, борющиеся за власть и влияние, а то и открыто враждующие между собой. Водоразделы обычно проходят по карте, называемой организационной структурой.

Компании могут быть расколоты по вертикали и по горизонтали. В вертикально расколотых компаниях топ-менеджмент обитает в замке на холме и не очень разбирается в том, что творится внизу. Низы же живут своей жизнью; до них время от времени долетают громы и молнии с корпоративного Олимпа, но в целом они не очень понимают, что там творится, и многие радикальные решения высшего руководства оказываются для них сюрпризом.

Горизонтальные расколы возникают между подразделениями – смежниками бизнес-процессов (например, снабженцами, производственниками и продажниками), а также бизнес-подразделениями и инфраструктурой (финансами, бухгалтерией, HR). Каждая группировка считает себя главной, а общие проблемы объясняет проколами и несовершенством соседей. Это психологически и политически удобная ситуация. Поэтому найти общий язык крайне сложно, и попытки внедрения процессного подхода сталкиваются с массой проблем.

Самая тяжёлая ситуация, но не такая уж редкая – раскол компании по обеим координатам. В такой компании люди уже не столько работают, сколько занимаются политикой и гражданскими войнами.

Разочарованные компании. Кода-то счастливые. В 90-годах в нашей стране таких было сотни тысяч, и сейчас они – не редкость. Они создавались с определёнными целями, успешно их достигали… были процветающими и счастливыми. Но лишенные государственного финансирования и не способные выжить в рыночной экономике, они стали несчастными. Когда-то радостную рабочую атмосферу сменила апатия и депрессия.

– Почему вы здесь работаете?

– А куда податься-то? Кому я нужен в пенсионном возрасте? Да и всю жизнь – здесь…

Такая судьба присуща не только остаткам былого могущества СССР. То же самое бывает и в компаниях от 1 до 4 типов, вполне современных, родившихся в Новое Время. Симптомы те же самые.

Несчастливые компании действительно несчастны по-разному. Но все их объединяет одно: отношение к своим людям. Для всех несчастливых компаний люди – это ресурс. Для исполнения функций, участия в политических играх, принесения прибыли… не важно. Но в таком качестве люди никогда не создадут Человеческий Потенциал. А он – и есть главное условие существования в нынешнем мире.

Прагматика счастья

Начнём со старого еврейского анекдота.

Сын: «Папа, я хочу жениться на Саре!»

Отец: «Она же нищая!»

Сын: «Папа, я только с Сарой буду счастлив!»

Отец: «И таки-что ты с этого будешь иметь?»

Прагматикой счастья занимается не одна психология, здесь много заинтересованных лиц: экономисты, социологи, представители науки об организациях, а также – научного менеджмента. И на всё есть социальный запрос.

Учёные исследуют счастье, обслуживая маркетинг всех цветов и мастей, от политического до товарного и зрелищного. Счастье – самый востребованный товар! Посмотрите рекламные ролики: каждый второй – про счастье, хотя на самом деле за ним стоит вполне себе материальный (а то и не материальный!) товар. Политики хотят, чтобы народ вёл себя, как надо: голосовал, за кого надо, и не бунтовал (или, наоборот, бунтовал), когда надо. Коммерция – чтобы покупал побольше.

Менеджмент жаждет эффективности. Для разрешения ключевой проблемы работодателя (который хочет, чтобы работник за меньшие затраты приносили больше) и работника (который хочет с точностью до наоборот). Пока рабочие места в дефиците, счастье можно особо и не изучать, и так наймутся. Но сейчас зачастую наоборот: хороших работников надо искать и привлекать. Охота за талантами! А кто к тебе пойдёт, если ты не предлагаешь счастья? Найдут другого работодателя, опять-же со «счастливым» брендом.

За тем и другим стоят огромные интересы и деньги, так что вопрос о счастливой компании – это не просто лирика. Всё же, прибавляет ли счастье эффективности бизнесу? Цель компании – принесение прибыли. Вряд ли кто-то создаст компанию с целью осчастливить работников.

Но и там, и там, как мы заметили у М.Аргайла, происходит подмена: не о счастье, как таковом речь, а его «коррелятах», подлежащих измерению и анализу с помощью хитрых математических методов.

Самое близкое к обсуждаемой теме понятие научного менеджмента – удовлетворённость трудом (job satisfaction). М.Аргайл в своей книге уделяет ей большое внимание. Интуитивно кажется, что удовлетворённость работников и производительность должны быть связаны. Однако, сотни исследований на протяжении более полувека прямых корреляций между ними не выявили. Что не удивительно, поскольку удовлетворённость – вещь, хотя и не такая сложная, как счастье, но наверняка зависит от множества факторов, начиная с индивидуальных, личностных, включая конкретное предприятие, и заканчивая экономической и политической обстановкой в стране и в мире.

Удовлетворённость работников достоверно снижает текучесть персонала и абсентеизм, но не более того. Бывают как эффективные, но не удовлетворённые, так и всем довольные, но не эффективные работники (феномен «сытого довольства»). Что не удивительно, поскольку само понятие эффективности неоднозначно. Как заметил Питер Друкер, «В компаниях многие люди очень хорошо и правильно делают то, что никому не нужно». Надо полагать, они всем довольны и чувствуют себя прекрасно.

В научном менеджменте и психологии организаций используется ещё много терминов и понятий, связанных с нашей темой:

качество жизни на работе (quality of work life)

благополучие сотрудников (employee well-being)

благополучие на рабочем месте (well-being at work)

организационная приверженность (organizational commitment)

вовлечённость в работу (job engagement)

вовлечённость в организацию (organizational engagement)

жизнестойкость (hardiness)

и многие другие. Во всём мире, в том числе, в нашей стране, проведены тысячи исследований в различных организациях, на разных контингентах работников. Сейчас мы не будем их рассматривать, – они пригодятся нам далее.

Здесь уместно вспомнить двухфакторную теорию мотивации Фредерика Герцберга. Согласно ей, удовлетворённость работой определяется двумя видами факторов: гигиеническими и мотивационными. Первые при отсутствии или недостатке снижают удовлетворённость, но при благополучном положении эффективности не повышают. Поставим в офисе аквариум, или купим новую мебель. Станут люди эффективнее работать? Скорее всего, нет. Просто им будет комфортнее, отсюда – повышение SWB. Мотивационные факторы мотивируют человека на эффективность и достижения. Это признание заслуг, интересная работа, возможности для роста и развития. Зарплата, что любопытно, относится не к мотивационным, а к гигиеническим факторам факторам, чему много подтверждений находим у М.Аргайла. Не в деньгах счастье! Не правда ли, напоминает «покой и волю»?

Хорошо, а влияет ли эффективность на счастье (или хотя бы удовлетворённость) работников? Приведём простой и очень расхожий пример. Руководство компании с целью повышения эффективности внедрило систему KPI, привязанную к общим результатам. Работникам объяснили: раньше вы просто получали зарплату, а теперь ваш доход будет зависеть от того, как сработает компания в текущем месяце (квартале). Как вы полагаете, люди от этого стали счастливее? Нам известен случай, когда после такой борьбы за эффективность немедленно уволилась вся бухгалтерия. Почему? Да потому, что бухгалтеру абсолютно всё равно, что считать, прибыли или убытки, и на рыночную эффективность компании его деятельность никак не влияет.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Донцов А.И. Феномен зависти. -М.: Эксмо, 2014

2

Аргайл М. Психология счастья : Пер. с англ. – М. : Прогресс, 1990, с.18

3

Чиксентмихаи М. Поток: Психология оптимального переживания: Смысл: Альпина нон фикшн; Москва; 2011, с. 6

4

Здесь и далее цит. По: Борохов Э. Энциклопедия афоризмов. Мысль в слове. М., изд-во АСТ, 1999

5

Наиболее полный анализ темы ИСС в психологии и смежных науках проделан Ольгой Владимировной Гордеевой: Измененные состояния сознания и культура. Хрестоматия / Под ред. О. В. Гордеевой. СПб.: Питер, 2009. Измененные состояния сознания: Природа, механизмы, функции, характеристики: Хрестоматия. / Под ред. О. В. Гордеевой: Когито Центр; Москва; 2012. Здесь и далее использованы материалы из этих работ.

6

Леонтьев А.Н. Деятельность. сознание. Личность. М.: Смысл, Academia, 2005

Франкл В. Человек в поисках смысла. – М.: Прогресс, 1990.

7

Чейлефф А. Осознанное неподчинение. М, «Альпина Паблишер», 2019

8

С этими вагонами связано много легенд. К нашей истории они отношения не имеют, но рассказать хочется. Считается, что вагон изобрёл некий инженер, имени которого история не сохранила. Дж. Пульман не собирался делать никаких вагонов, но был при деньгах. Автор идеи прорвался к нему чудом. Потенциальный инвестор, зевая (мало ли, какие чудики ходят) спросил: «А как этот вагон будет называться?» Ответ был гениальнее самого вагона: «Пульмановский!». Вот так надо убеждать инвесторов.

Другая легенда: оказалось, что вагоны по ширине не проходят в габариты станционных платформ. На что Пульман заявил: «Значит, им придётся поменять платформы», и оказался прав, поскольку на старых вагонах никто уже не хотел путешествовать.

9

В.С.Высоцкий

10

Базаров Т.Ю., Кариева Н.Т. Модифицированная модель компетенции доверия в организации. Вопросы психологии, 2020, т. 66, №6.

11

Office Space 1999, США, режиссёр М.Джадж

12

The Wolf of Wall Street, 2013, режиссёр М.Скорсезе