Умножая эффективность. Метод внедрения бережливого производства с умной IT-интеграцией: в кондитерке, пищёвке, FMCG в целом

Понимание вытекает из двух наблюдений.

Первое: всё, что производите, продаётся полностью – значит, рынок готов скушать вашего продукта больше, чем даёте сейчас. А сейчас вы недодаёте рынку продукции – и недополучаете с рынка денег.

Второе: проектная мощность оборудования больше, чем выпуск сейчас. То есть вы не выжимаете максимум из мощностей. Если линия рассчитана на 100 тонн в месяц, а выдаёт только 75 тонн, значит что-то не так в процессах – отсюда простои и брак. Вот вам и потеря выручки, эквивалентной 25 тоннам в месяц. Понимаете?

Неизбежно возникает вопрос: как из тех же ресурсов выжать больше продукта без потери качества и, таким образом, максимизировать выручку и минимизировать удельную себестоимость единицы продукта?

Тут-то мы и берёмся за эффективность производства!

Повышаем эффективность – прибыль растёт за счёт того, что себестоимость единицы продукта ниже, а объём выпуска больше. У вас появляются дополнительные деньги, жизнь становится веселее – появляются предпосылки для ускоренного роста.

Благодаря этому вы резко отрываетесь от конкурентов, которые вопрос эффективности упускают.

Какая связь между эффективностью и конкурентами?

Допустим, вы производите карамель «А», а ваш конкурент производит похожий продукт, карамель «Б». Произведёте «А» меньше, чем готов проглотить рынок, – люди вынуждены купить больше «Б», и деньги, которые могли бы прийти к вам, достанутся производителю «Б». Ничего личного, просто бизнес.

Это были рассуждения о природе эффективности с точки зрения бизнеса в целом. Для собственника слово «эффективность» значит прибыль: выше эффективность – больше прибыль. Но как представить, визуализировать эффективность «на земле»? Легко – например, вот так…

Понимание эффективности через «Формулу-1»

У нас в кругу консультантов в качестве примера для сравнения любят вспоминать работу механиков на пит-стопе в автогонках, например в «Формуле-1». Наверняка вы это видели по ТВ хотя бы раз.

Пит-стоп – техническая остановка машины во время гонки. Бригада механиков должна сменить шины, проверить техническое состояние и при необходимости что-то там подкрутить.

Когда гонщик заезжает на пит-стоп, каждый уже на своём месте в полной готовности. Один механик держит домкрат, другой резину для замены, третий что-то ещё. Быстро поднимают машину, один снимает колесо гайковёртом, другой его забирает, третий уже подаёт новое на замену. Двое прочищают воздухозаборники, третий протирает забрало шлема гонщика.

Раз – два – три – и снова погнал на трассу!

Почему они так торопятся?

Пока машина на обслуживании, а не на трассе, гонщик упускает драгоценные секунды, от которых зависит результат, его место в гонке. Зачастую время, потраченное на пит-стоп, оказывается решающим фактором для победы в соревновании.

Почему они работают так слаженно и быстро?

Кое-кто спланировал их работу, их проинструктировал, спроектировал им всю «логистику».

Плюс – надо ж внедрить – их всех натренировал.

Требуется высочайшая согласованность в работе всех членов обслуживающей команды, а показателем эффективности выступает время, затрачиваемое гонщиком на пит-стопе: чем меньше, тем лучше.

Слаженную работу механиков на пит-стопе часто приводят как пример того, как должны быть организованы переналадки технологического оборудования на производстве. Но не только переналадки: все процессы кто-то должен описать, спроектировать, стандартизировать, связать всех со всеми и ещё над всем этим добавить надстройку в виде процедур по сбору данных для постоянных улучшений и соответствующих внедрений.

Собственно, это то, чем мы занимаемся во время внедрений бережливого производства и TPM.

Другой хороший пример – как устроено обслуживание самолётов авиакомпаний-лоукостеров.

Смысл бизнеса в сфере авиаперевозок в том, чтобы самолет почти не стоял на земле, всё время летал – перевозил пассажиров. Летает – денежки капают в кассу. Стоит на земле – издержки копятся, а прибыль тает.

Соответственно, нужно организовать так, чтобы обслуживание на земле осуществлялось чуть ли не мгновенно, за считаные минуты. Процессы обслуживания быстрые и слаженные: пассажиры выходят из самолёта, стюардессы чистят салон и принимают новых пассажиров, а в это время самолёт уже заправлен, технические проверки сделаны, старый багаж выгружен, а новый загружен и т. д.

Любое замедление, сбой, остановка значат прерывание основного процесса – то есть авиакомпания начинает терять деньги, упускает прибыль.

(Кстати, говорят, что человек, придумавший бизнес-модель лоукостеров, подглядел идею в «Формуле-1». )

В вашем производстве должно быть так же!

Я не хочу сказать, что ваши работники должны носиться по цеху со скоростью механиков «Формулы-1». Но их работа должна быть столь же осмысленной, скоординированной и целесообразной. И тогда нет нужны в беготне, суете, авралах – всё как надо и вовремя, без простоев и накладок, синхронизировано и подконтрольно вам.

А то ведь как оно бывает. Остановили линию, и механик, к примеру, должен заменить форматные части – которые, если по уму, должны быть заранее подвезены, уже под рукой, и гаечные ключи тоже, всё наготове. А они остановили, и он такой: «О, гляди-ка, линию остановили» – и пошёл искать ключи и форматные части.

Почему часто бывает так – а не как в «Формуле-1»?

Первое: нет единого стандарта процедур.

Сотрудники работают по принципу «кто в лес, кто по дрова». На линии четыре разные смены, и в каждой своё представление о том, как надо, например, чистить оборудование. Каждый чистит, исходя из своего разумения (а также ответственности, рассеянности, лени и др.).

Второе: работники разобщены, каждый за себя.

Чуть что, валят ответственность друг на друга. Технический отдел говорит про производство: «Они не умеют нормально работать, поэтому всё ломается». Производство отвечает: «Мы-то в порядке, это они не могут нормально линию отремонтировать». Отдел качества жалуется на производство: «У них всё криво-косо, если мы перестанем их постоянно носом тыкать в брак, они только брак и будут гнать». Производство отвечает: «Нас этот отдел качества уже заколебал, из-за маленькой потёртости на упаковке заставляют линию останавливать, из-за них мы простаиваем, каждый раз из-за какой-то ерунды». Ну, вы поняли3.

Третья причина: все озабочены операционной рутиной, делают план по валу, а над системой не работают – всё время варятся внутри рутинных задач.

В чём тут проблема? Чтобы управлять процессами, нужно видеть их сверху, а не находиться постоянно внутри них. Как говорится, трудно сварить борщ, если сам постоянно находишься в кастрюле с борщом.

Четвёртое, тесно связанное с третьим: самообман под девизом «нет времени».

По-моему, это самая большая беда и одновременно самое популярное самооправдание, потому что «нет времени» – поистине универсальная отмазка, на все случаи жизни. Только вот не помогает жить, а мешает.

Помните ту притчу про дровосека с тупой пилой?

Один человек шёл по лесу и увидел дровосека, который с большим трудом пилил дерево тупой пилой.

– Почему бы вам не наточить свою пилу? – спросил он дровосека.

– У меня нет времени точить пилу, пилить надо! – простонал дровосек, утирая пот со лба, и снова продолжил пилить тупой пилой.

Резюмируем. Нет стандартов, нет общего для всех понимания, что делать и как правильно. Нет согласованности, слаженности в единую команду. Постоянное застревание внутри рутинных дел – вопреки необходимости работать над системой, над бизнесом, над процессами. Ну и конечно, «нет времени» на работу по улучшениям – а ведь пока не поставишь её как приоритет №1, времени-то никогда и не будет.

Ну вот, собственно, поэтому эффективность хромает на многих предприятиях. Деньги сливаются, как вода в раковину, – в виде как лишних затрат, так и упущенной выручки. И вроде все работают, чем-то заняты, стараются, но итог стараний не похож на тот, что у победителей «Формулы-1», да и финансовые результаты не особо радуют…

Но мы не сдадимся. Мы наведём порядок.

Мы сделаем производство таким, где потерь минимум, а производительности максимум – и достойная прибыль как результат целенаправленных усилий.

У других получилось, получится и у вас.

Почему в отраслях FMCG легче внедрить бережливое производство – и почему иначе не выжить

В чём особенность производств FMCG?

Узкая номенклатура товаров, массовый выпуск – и стандартные процессы производства. В этом смысле все производства FMCG устроены примерно одинаково.

Кондитерская фабрика всё время делает одно и то же, например конфеты. Они, конечно, разные, но номенклатура маленькая – допустим, 15 видов. В пищёвке появление новых продуктов случается, наверное, один-два раза в год, а так фабрики производят одно и то же изо дня в день, из года в год.

Соответственно, технологические этапы тоже понятные, одни и те же. Есть само производство продукта. Есть его упаковка. Есть линии, которые это все делают. На линиях – люди, выполняющие повторяющуюся работу. Все процессы стандартизированные, одинаковые. Следовательно, наша задача предельно понятная: за счёт оптимизации процессов добиться выпуска как можно большего объёма одинаковых товаров в единицу времени.

Этим FMCG отличается от многих других производств.

Например, на огранке бриллиантов, где я тоже некоторое время работал, организация процессов очень сильно отличается. Каждый бриллиант – не стандартный товар, как ириска или коробка с макаронами, не похож на другие. Каждая единица требует индивидуального подхода, и там преимущественно ручной труд: огранку не может сделать машина, только человек. Иными словами, там много искусства, ремесленничества.

В давно минувшие эпохи нечто подобное касалось практически любых товаров, даже обуви. У сапожника каждая пара обуви была как снежинка: вроде по одним лекалам, но не похожа на остальные. Сегодня обувь практически штампуют роботы, оператор на линии только присматривает за процессом. А вот производство бриллиантов из алмазов так не устроишь, они, видимо, будут ручной работой всегда.

Не бриллианты, но схожая природа производства, например, на механическом заводе. Однажды я помогал разобраться с эффективностью на заводе, который входит в один металлургический холдинг и его же обслуживает. Они там делают тысячи полторы разных деталей для основного производства, по запросу. Плюс постоянно появляются какие-то новые детали: заказчик захотел что-то ещё, объяснил ТЗ, и под него делают вот эту новую деталь. Там тоже, конечно, можно и нужно кое-что оптимизировать, но сама природа производственных процессов иная: огромная номенклатура товаров, производство не поточное, а скорее штучное.

Получается, в таких производствах, как обработка алмазов или детали под заказ, вопросы эффективности лежат в совершенно других плоскостях, нежели в FMCG или, например, в фармацевтике.

На кондитерской фабрике на конвейерной ленте едут одинаковые конфетки. Поскольку процедура обработки сырья и его последующего превращения в готовую конфету у нас стандартная, шаблонная, появляется возможность этот поток разделить на этапы – так сказать, на микропеределы, на отдельные простые действия. Потом среди них выделить узкие места – и в них заметить, где случаются разнообразные затыки, сбои, накладки, из-за которых страдает скорость потока. А значит, можно и устранить причины тех затыков.

Чем мы и занимаемся в русле Лин Шесть Сигм.

Обработка у нас поточная, не ручная, работают не люди, а управляемые людьми машины. В этом есть особая прелесть для нас: мы можем повысить эффективность путём простых, понятных внедрений. Лично я люблю FMCG именно за это. Увидеть взаимосвязанные процессы как целостную картинку, выявить узкие места – и что-нибудь сразу улучшить, усилить, ускорить.

Невозможно не радоваться, когда видишь, как команда сотрудников при помощи здравого смысла и не таких уж сложных процедур превращает производство в мощный, высокопроизводительный механизм!

Другая важная характеристика FMCG: как правило, мы находимся в жёстко конкурентном рынке.

Нас кормят те самые люди, которые покупают в магазине наши леденцы, пастилки и жвачки, тратят на нашу продукцию свои кровные рубли. И тут одно из двух: либо им нравится наше качество и цена, и они платят, либо нет – и не платят, точка. Тем временем конкуренты на рынке не сидят сложа руки: стараются соблазнить своей продукцией «наших» потребителей.

Поэтому в отраслях FMCG всё честно и жёстко: либо ты умеешь давать конкурентоспособный продукт, при этом вмещая себестоимость и норму прибыли в цену, либо вылетаешь из игры. И снова на первый план выходит эффективность: без неё никак.

Хотя бывает, конечно, разное. Я как-то консультировал один молокозавод, который выпускает, в частности, адыгейский сыр. Когда они только вывели продукт на рынок, в той продуктовой нише практически не было конкуренции, и они об эффективности даже не думали. Ну и пусть много потерь: итоговая выручка всё покрывала и позволяла зарабатывать ощутимую прибыль.

Долгое время тот сыр, кроме них, никто не делал. Но потом появились конкуренты с предложением такого же качества, но дешевле. Они прикинули, что будет, если снизить отпускную цену, и озадачились: «Неужели кто-то продаёт то же самое дешевле – и с прибылью, не в минус? Неужели они такой ценой отбивают себестоимость?!» Тогда-то они и задумались о снижении издержек за счёт повышения эффективности.

И вот что было дальше.

Первичная диагностика. Я говорю: «Покажите мне Парето простоев, пожалуйста». Они говорят: «А что это такое?» Я говорю: «Ну, диаграмма, мы же должны посмотреть, какие факторы влияют на возникновение простоев, каков их вклад». Они говорят: «Да, мы понимаем, но… мы эту диаграмму никогда не строили».

Вот так. Оказывается, в XXI веке есть предприятия, причём там работают серьёзные люди, где ни разу не анализировали причины своих простоев.

Но рынок заставил их взяться за ум. И всех заставит.

Всех, кто хочет выжить и тем более преуспевать.

Мы с вами живём в рынке. Никаких дотаций: государство не содержит неудачников. Никаких оправданий: покупатель платит деньги тому, кто умеет конкурировать.

Многие в FMCG давно озаботились эффективностью. Другие активно включаются сейчас.

С одной стороны, иначе не удержишься на рынке. С другой, природа производств со стандартными повторяющимися процессами очень располагает к тому, чтобы навести порядок в процессах и тем самым «заткнуть дырки в бочке», увеличить выпуск и снизить себестоимость.

На следующей странице – об основных источниках потерь на производствах и об этапах внедрения практик Лин Шесть Сигм и производственной системы (TPM), которые предстоит пройти каждому предприятию.

Дальше в этой книге раскроем все эти этапы в такой же последовательности, глава за главой.

Общая природа потерь на производстве, их причины и способы устранения

Антипод эффективности – неэффективность, и это всегда подразумевает потери.

Потери в обывательском понимании – нечто, что потеряно буквально. Когда деньги потрачены (вложены) на какое-то дело, но не вернулись, это потери.

Бывает и на производстве. Например, сделали брак, потратив не него сырьё, энергию, оплаченный труд рабочих и т. д., – это потери. От причин, вызывающих такие потери, мы, конечно, избавляемся.

Однако в контексте повышения эффективности мы фокусируемся прежде всего не на деньгах, а на эффективном времени работы производства. Это время – деньги.

Здесь под потерями мы имеем в виду разницу между ценностью, которую могли и должны бы создавать за единицу времени, если бы работали максимально эффективно, и ценностью, которую создаём фактически. Потери – это «отрицательная дельта», сумма недополученного из-за низкой, по сравнению с целевой, эффективностью.

Давайте сделаем умственное упражнение с помощью образного сравнения: поездка на автомобиле.

Допустим, вам предписано проехать из точки А в точку Б, расстояние между которыми равно 1000 км, со средней скоростью 100 км/ч. Логично предположить, что на весь путь у вас должно уйти ровно 10 часов. (Время на плановые остановки для заправки, время на отдых водителя и др. сейчас игнорируем.)

Если за 10 часов вы вместо 1000 км сделали только 750 км, значит вы двигались со средней скоростью всего 75 км/ч. То есть потеря в скорости составила 25%.

Потеря в расстоянии тоже 25%: за 10 часов вы недобрали 250 из 1000 км. План не выполнен на 25%.

Чтобы «добить» 250 км, вам потребуется (с той же скоростью) потратить дополнительно ещё 3 часа 20 минут, которых у вас нет: на 1000 км было отведено 10 часов.

Причины потерь, из-за которых средняя скорость была 75 вместо 100 км/ч, могли быть какими угодно.

Может быть, вы ехали 100 км/ч, но по пути поломались и остановились на ремонт на 2,5 часа.

Может быть, где-то вы не туда свернули, пришлось возвращаться, делать крюк – потеряли те же 2,5 часа.

Может, где-то на пути вы наткнулись на строгого (но справедливого!) гаишника, который нашёл к чему придраться, и на улаживание инцидента ушло время. Это был внеплановый простой – на 2,5 часа.

Могла быть комбинация факторов: всё перечисленное понемножку плюс что-то ещё.

Как бы то ни было, фактический результат путешествия таков: за 10 часов вы «не доехали» 250 км, или, скажем иначе, на весь путь в 1000 км вам потребовалось 13 часов 20 минут вместо 10 часов.

Чтобы в следующий раз ту же дистанцию сделать за 10 часов, требуется устранить (упредить) факторы, из-за которых время терялось. В нашем примере с воображаемым путешествием это значит:

– не допустить поломок в поездке, т. е. обеспечить техническую исправность автомобиля;

– снабдить водителя навигатором и инструкцией о маршруте, чтобы чётко следовал маршрутному заданию;

– иметь в полном порядке документы, аптечку и пр., что обычно проверяют гаишники;

– и всё остальное, что зависит от вас, предусмотреть во избежание эксцессов, мешающих движению по плану.

Вот так всё просто, правда?

Перенесёмся на производственную линию.

Допустим, нормативный объём выпуска – 100 тысяч единиц стандартного продукта за 90 суток (2160 часов) при бесперебойной работе. Если за это время у вас получается только 75 тысяч единиц, значит потери составили 25% от целевого объёма, верно?

Если перевести штуки в минуты, получится, что ваша линия работала 75% времени: 1620 из 2160 часов. Потери времени – то есть суммарный простой – составили 540 часов. Верно?

Куда «пропали» 540 часов?

Причины, опять же, могли быть какими угодно.

Может быть, часть времени линия простаивает, потому что вы в это время просто не работаете: нерабочее время.

На часть времени производство могло быть не запланировано. Допустим, ваши продажники поняли, что не обеспечат 100% сбыта, нужно придержать коней, чтобы не работать тупо на склад, вот вы и сделали длительный «перекур». А может, приезжал президент корпорации, чтобы толкнуть речь перед сотрудниками, все собрались на одной площадке, слушали и вдохновлялись – и тоже не работали.

Часть времени ушла на плановые остановки. Регулярно останавливали линию для переналадки оборудования, скажем переключаясь с апельсиновой карамели на клубничную. Другой пример: остановились на планово-предупредительный ремонт оборудования или монтаж новых узлов.

Потери времени по любой из перечисленных выше причин означают потерю денег: в это время ваш станок, печатающий деньги, не работал, производство стояло.

Однако источником самой-самой острой боли обычно выступают другие потери времени.

Прежде всего это неплановые остановки – связанные, как правило, с поломками и сбоями оборудования. Их причины, конечно, кроются в неправильном обслуживании оборудования.

Но бывают неплановые остановки и по другим причинам. Например, со склада не вывозится вовремя готовая продукция, некуда складировать новую, вынуждены остановить линию – вот и простой, вот и потери. Аналогично – если не подвезли нужные ингредиенты для производства продукта: нет сырья, не из чего лепить конфетки – вот и простой, снова потери.

Отдельная песня – потери по качеству.

Операторы неверно выставили настройки оборудования или загрузили не те ингредиенты, из-за чего какое-то время шёл брак – считай, что линия работала впустую, то есть, по сути, не работала. Тоже простой.

Этот момент – потери из-за брака – хорошо понимают эксперты по эффективности, но обывателю такое непонятно. Кажется, что потери из-за брака состоят из стоимости сырья, потраченного на брак, вот и всё. Нет, не всё.

Если линия работала бесперебойно, но произвела то, что не будет продано, а пойдёт на помойку, это эквивалентно тому, что соответствующее количество времени производство простаивало. Линия должна была выпускать продукт на продажу, но не выпустила, а время ушло.

Исходя из понимания природы потерь, из понимания видов потерь, из анализа удельного веса разных видов потерь, в совокупности бьющих по эффективности вашего производства, можно (нужно) устранить соответствующие причины потерь.

Для этого мы и внедряем бережливое производство.

На следующей странице – в какой последовательности, глава за главой, – в книге изложены ключевые этапы внедрений и то, как они связаны с устранением соответствующих потерь.

Логика и последовательность внедрений для устранения (предотвращения) потерь

Вероятно, всем нам хотелось бы простых инструкций для внедрения бережливого производства. Простых, как для сборки тумбочки из «Икеи». Типа, сначала возьми вот эту деталь и к ней присоедини вон ту, затем добавь деталь №3 и так далее.

Однако это несколько сложнее, чем собрать тумбочку.

Скорее, так. Начинаем с первого этапа и, ещё не закончив его, берёмся за второй, а потом параллельно с ним за третий и так далее. Работа на разных фронтах идёт одновременно, успехи в одном служат предпосылкой для успехов в другом, а те усиливают эффект на первом и открывают возможности для третьего.

Итак, вот предстоящий путь.

Сначала мы организуем сбор данных о потерях. Ведь нам нужно понимать, над чем работать в плане улучшений. Благодаря этому мы наконец-то начнём видеть «болезни» производства, всё как на ладони.

Потом мы научим людей выполнять проекты повышения эффективности с помощью методов DMAIC, «Кайдзен-мероприятие», «Сфокусированные улучшения». Здесь же сбор «низковисящих плодов», известный в народе как рацпредложения. Благодаря этому ваши сотрудники научатся побеждать любые, простые и сложные, проблемы на линии и втянутся в процесс непрерывных улучшений.

Третье, что мы сделаем, – наведём порядок на рабочих местах по методу «5S». Больше не будет бардака в рабочем пространстве. Некоторые думают, что это «всего лишь» вопрос удобства. Но эксперты подтвердят: из-за неупорядоченности на рабочем месте тратится колоссальный объём времени, что выливается в простои. А так работать станет удобно: всё под рукой, ничего лишнего, всё чистенькое, красота.

Четвёртое: упорядочим и приведём к почти идеальному состоянию трафик людей и предметов – это линфлоу. Потоки сырья, материалов и готовой продукции в рабочем пространстве оптимизируются. Никто и ничто не будет мешать друг другу. Больше не будет «дорожных пробок» на линии и нагромождения всяких коробок и поддонов тут и там. Да, заодно наладим не только внутренние потоки, но и «связи с внешним миром»: потоки входящего сырья и исходящей продукции.

Затем – сразу несколько глав – ура: началась предметная работа по TPM!

Прежде всего мы приведём оборудование в базовое состояние, и теперь оно будет работать как должно, а не как попало. Дальше нужно будет только поддерживать его в базовом состоянии.

Для этого мы внедрим процедуры, известные как CIL: очистки, инспекции, смазки. Начнут осуществляться регулярно и должным образом. Ваше оборудование будет вам благодарно, обещаю. Впрочем, главное, что вы сами будете довольны.

Следующая после CIL практика для поддержания оборудования в базовом состоянии – плановое обслуживание по компонентам. Внедрим, и больше ничто и почти никогда не будет ломаться в самый разгар работы, когда останавливаться нельзя. С облегчением вздохнут не только инженеры и механики: пожалуй, больше других радость жизни ощутит начальник производства.

Дальше: анализ поломок. Раньше было: сломалось – исправили, сломалось – исправили, и так бесконечно. Теперь будет так: ваши люди почти на лету разбирают причины поломок, находят корневую причину, а потом её устраняют – и поломка не повторяется. Хорошо!

Четвёртая из четырёх практика для поддержания оборудования в базовом состоянии – журнал красных бирок. Дефекты больше не будут копиться, операторы с механиками сами всё улаживают. А вы ими любуетесь и раздаёте премии и почётные грамоты за хорошую работу. Всем очень приятно.