Вне конкурса

Юрий Антонович Керницкий любил одеваться во все белое. Белый костюм, белые крокодиловые ботинки, передвигался на Роллс-Ройсе, разумеется, тоже белом. Очевидно, именно так должен выглядеть победитель в области получения государственных заказов. Свое состояние он нажил благодаря близости к власти. Вовремя сменив кожаную куртку и бейсбольную биту на деловой костюм, и золотой Ролекс, он нашел новую стезю. Его нельзя было назвать олигархом. Он не торговал природными богатствами, не приватизировал заводы за мешок колбасы, не поил народ дешевой водкой, и не придумывал «Кремлевской таблетки». Юрий даже не «пилил» бюджетные деньги, а всего лишь помогал делать это людям «самых честных правил», однако за свое участие он получил немалый «гешефт». Схема проста: к примеру, крупной госструктуре необходимо выполнить какие-то работы на своих объектах. Подрядчиком выступает компания, так или иначе связанная с людьми, которые, в свою очередь, связаны с руководством госструктуры. Причем выполнение самой работы поручается стороннему субподрядчику, а друзья руководителей выступают в качестве посредников, забирая себе основную прибыль. Госструктурой в этих схемах и было «Министерство путей и сообщений», а Обложкин, Керницкий, и Видный владели многочисленными компаниями, готовыми за казенный счет выполнить любую задачу, поставленную «МПС». Керницкий выполнял у Обложкина роль некоего «смотрящего» на местах, контролируя ситуацию в его легальном бизнесе и «решая» возникающие проблемы. Кроме того, в команде он также отвечал и за «силовое сопровождение» всех дел.

Стоит заметить, что знакомство Керницкого и Видного произошло на фоне общего бизнеса. Артем по случаю купил долю в охранной фирме, одним из учредителей которой был Юрий. В дальнейшем эта фирма помогла Обложкину, когда на «Тейковский» комбинат попыталась прибрать к рукам местная «братва». Было это еще в середине 90-х годов. С тех пор троице благодаря общим усилиям удалось оторваться от земли на столько, что они давно забыли про комбинат. Поставив в управление своего человека, они даже не требовали с него отчетов, или доходов. Основной его задачей было сторожить имущество. От сторожа на автостоянке, он отличался лишь дорогим костюмом, и служебным Мерседесом.

Василий Васильевич впервые представил Обложкина широкой публике летом 2003 года, рекомендовав на пост директора ООО «Транснациональная перевозочная компания», дочернего предприятия МПС. В тот же вечер Савельев назвал его своим старым другом, «разбирающимся в банковской сфере и деловых взаимоотношениях со странами СНГ». Савельев даже назначил Обложкина советником на общественных началах.

Если не вдаваться в подробности все работало следующим образом. Возьмем для примера банковские транзакции ООО «Центр ЖКТ» и ООО «ЖТС» за 2001–2003 годы. Компании получили на расчетные счета 10,24 млрд. рублей от МПС. Из них 8,04 млрд. рублей достались субподрядчикам. Оставшиеся 2,2 млрд. были потрачены на прочие нужды.

Однако лидером тех лет оказалась компания «Кавказ Петролиум», крупный оптовый поставщик нефтепродуктов. Она продала топлива на 38,5 млрд. рублей. Примечательно, что компания стала заметным игроком относительно недавно: в 2001 году выручка не превышала 3 млрд. рублей. Потом у нее сменился собственник, контроль перешел к бизнесмену Юрию Керницкому. Именно с его появлением фирма стала крупным поставщиком МПС. К слову, ЗАО «Энергострой», подконтрольный троице, получил за снабжение МПС оптоволоконным кабелем и другими материалами и оборудованием 25 млрд. рублей.

Особняком стоял институт «Промстройдорпроект» принадлежащий наполовину МПС, наполовину частным компаниям. Организация не участвовала в тендерах, однако, в 2001-2003 годы, суммарно провела работы для госмонополии более чем на 50 млрд. рублей. Как «дочка» МПС, институт получал подряды на специальных условиях, минуя тендеры. Что касается связи с институтом, то все было крайне просто: Обложкин, Керницкий, и Видный входили в совет директоров и, являлись собственниками 49-процентной доли (вторая половина у МПС). Формально этой долей владел питерский «Дорстройтранс», в свою очередь принадлежащий кипрским оффшорам, однако возглавлял совет директоров там опять же Обложкин-младший.

Всего в структуру было встроено более двух десятков фирм-подрядчиков, и более 400 фирм «прокладок». Число выигранных конкурсов за три года превышало 760, общая сумма – около 123 млрд. рублей. Если вычесть услуги «Промстройдорпроекта», остается примерно 98,74 млрд. Это чуть меньше трети денег, распределенных МПС между своими подрядчиками в 2001–2003 годах.

Деньги, заработанные на контрактах МПС, вкладывались в девелоперские проекты. Строилась элитная недвижимость в Сочи, коттеджные поселки на Рублевке, торговые центры вместо старых рынков. Этим занимался Видный. Ему нравилось быть эдаким бизнесменом, и мелькать в глянцевых журналах.

Зачем этой троице был нужен Гуревич? Непростой вопрос. Безусловно, он был умен, мог решать многозадачные финансовые задачи, хорошо сходился с людьми, и практически не доставлял проблем. Однако он не был уникальным, или каким-нибудь вундеркиндом, получившим Нобелевскую премию. Для себя на этот вопрос Игорь Аркадьевич ответил так. Большие люди часто не могут договориться. Власть и деньги, часто заставляют людей фантазировать, и приписывать себе все новые качества и навыки. Их раздувает от собственной значимости. Что в итоге не приводит ни к чему хорошему, в том, числе к увеличению доходов. С другой стороны, Гуревич готов был ломать голову, чтобы заработать деньги. В то время как штатные работники заинтересованы лишь в получении собственной зарплаты, и далеко не каждый готов нарушать определенные законы. У Гуревича же была блестящая репутация, и определенное количество успешно реализованных схем.

В отличие от «холдинга» Игорь было хорошо известен в узких кругах. Он держался в тени, и выстраивал цепочки между фирмами и банками, ловко заметая следы многомиллионных сделок. Именно Гуревич был тем самым человеком, которого можно назвать финансовым разведчиком «холдинга». Многие самые крупные банки знали его. Он был там частым гостем: где-то крупным клиентом, где-то просто другом. Игорь умел дружить. Без коробки пирожных в банк никогда не заходил. Организовывал банкеты, выезды на природу, походы в театр. Мог среди недели вечером зайти в банк, улыбнуться и сказать служащим: «Друзья, у меня сегодня праздник, день взятия Бастилии! По этому поводу я заказал столик в ресторане и приглашаю всех отметить!». Таким образом он обладал не только официальной информацией об обстановке в банке, но и старался выведать информацию обо всех его возможных темных делах, особенно о выводе денег. Однако заниматься постоянными проводками больших сумм становилось все сложнее. Тем и хороши были свои банки, там не задавали лишних вопросов. Но пользоваться одними и теми, же банками становилось опасно.

Глава 3. Про банки и с чем их «едят».

История современных банков в России составляла небольшой период. В 1986 году председатель Стройбанка СССР Михаил Зотов направил в правительство СССР аналитическую записку «О развитии банковской системы СССР». Он предложил внести усовершенствования в организационную структуру учреждений Госбанка СССР путем преобразования центрального аппарата Госбанка СССР в эмиссионный банк и передачи функций расчетно-кассового и кредитно-депозитного обслуживания в ведение четырех государственных специализированных банков. Его предложения нашли понимание у руководства страны. Дело не ограничилось лишь созданием спецбанков. В октябре 1987 года Совет Министров СССР принял Постановление N1118 «О перестройке деятельности и организационной структуре банков СССР». В этом документе среди различных призывов к повышению эффективности работы был описан механизм перехода спецбанков на хозрасчет. До 1 января 1988 года Госбанку СССР надлежало передать специализированным банкам «соответствующие активы и пассивы», то есть они получали от государства как бы первоначальный собственный капитал. Вводился принцип платности за привлекаемые ими у Госбанка СССР кредитные ресурсы. При этом предполагалось, что «привлеченные ресурсы сверх сумм, установленных в кредитном плане, оплачиваются банками в повышенном размере».

В марте 1989 года Совет Министров СССР принял постановление № 280 «О переводе специализированных банков СССР на полный хозяйственный расчет и самофинансирование». С этого времени фактически началась коммерциализация банковской системы СССР. Впервые в Советском Союзе основным принципом банковской деятельности было названо получение прибыли (дохода), как обобщающего показателя «эффективности работы и главный источник укрепления и развития банковских учреждений, социального развития и материального стимулирования их коллективов».

В июле 1990 года Верховный Совет РСФСР принял постановление о реорганизации областных управлений спецбанков в акционерные банки. В течение двух месяцев на базе большинства областных управлений спецбанков (за исключением Сбербанка), которые находились на территории РСФСР, а также республиканских и центральных подразделений, путем акционирования было создано несколько сотен коммерческих банков. В Советском Союзе «хозрасчетные отраслевые или территориальные кооперативные банки» стало возможным создавать после вступления в силу закона «О кооперации в СССР», принятом Верховным Советом СССР 26 мая 1988 года. А акционерные (паевые) – после вступление в силу «Положения об акционерных обществах», которое было утверждено Постановлением Совета Министров СССР № 1590 от 19 июня 1990 года.

Первый коммерческий банк под символическим названием «Союз» был зарегистрирован Госбанком СССР 24 августа 1988 года в городе Чимкенте (Казахская ССР). Через два дня был зарегистрирован ленинградский банк «Патент». Он стал первым кооперативным банком на территории РСФСР.

До конца 1988 года на территории России было создано еще 24 банка. После 1991 года в стране открылось огромное количество банков. По мере естественного отбора к середине 90-х осталось несколько государственных или полугосударственных.

Надо отдавать отчет в том, что нефть тогда стоила очень дешево – 10-15 долларов за бочку, государство было очень бедным. Бюджетникам деньги платили с задержкой, социальные пособия были мизерными. Инфляция была высокой, а «народнохозяйственные связи» развалены, как тогда говорили. Несмотря на это или, скорее, благодаря этому государство проводило очень важные, смелые и полезные реформы.

В течение 90-х годов на банковском рынке происходили важные перемены. Однако профессиональных банкиров тогда было мало, а потребности у правительства – большие. Государство кредитами на посевную и уборочную, покупку за валюту не пойми чего, и не без помощи "банкиров партии" благополучно довело абсолютно все госбанки в тупик. Тем временем молодые, голодные новые банки постепенно росли и пытались занять нишу больших. Но у всех была одна общая проблема – недостаток капитала.

И так, что же такое банк? Это финансово-кредитная структура, у которой есть капитал. Капитал – это собственные деньги, который учредитель внес в банк. Например, один миллион долларов. По ним не начисляются проценты: это капитал банка. Теперь банк начинает занимать деньги. Например, на пять миллионов долларов он привлек депозитов населения и компаний – по ним банк платит проценты, еще на три миллиона долларов выпустили облигации – по ним банк платит процент держателям облигаций, еще один миллион долларов банк занял у другого банка – межбанковский кредит, и по нему банк тоже платит процент.

Итого у банка $10 млн., из которых $1 млн. – собственный капитал, а $9 млн. – заемные деньги, которые спустя какое-то время надо будет вернуть с процентами. Есть нормативы Центробанка, их много, но нам важен один, действующий тогда. На 1 доллар капитала нельзя привлечь больше, чем 12 долларов чужих денег. Хочешь привлечь 24 доллара, тогда учредитель должен внести в капитал еще один доллар.

Итак, у банка есть $10 млн. Он может выдать кредиты, причем с процентом выше, чем процент, который сам банк платит по депозитам – ведь банк должен зарабатывать. Предположим, что выдали кредитов на $7 млн. Банк может дать кредит другому банку, которому эти деньги нужны сильнее, и поэтому он заплатит высокий процент. Банк может купить себе здание, автомобиль, даже самолет, но эти активы банку прибыли не принесут – одни расходы. Поэтому нормальные и устойчивые банки экономят на всем, что возможно: вдруг к ним придут депозиторы, клиенты и потребуют немедленно вернуть их деньги. Значит, в банке должны быть наличные деньги, которые можно выдать депозиторам прямо сейчас.

Если так, значит, в банке все хорошо. Однако в банках 90-х все было не так. У них не было капитала. Депозиты были, кредиты были, машины и офис были, но капитала не было. Во-первых, Центробанк не особенно этого требовал, а во-вторых, у акционеров не было денег, чтобы этот капитал внести. У государственных банков капитала уже не было, был потерян за счет постоянных убытков, а у частных банков его еще не было, а акционеры – будущие олигархи – были относительно бедны и горды.

Но в какой-то момент все увидели, сколько финансовых потоков лежит в государственных компаниях под управлением "красных директоров". Никакой ночной клуб, парфюмерный магазин, спиртзавод или СТО по ремонту «Тойот» не сравнится с не самой крупной госкомпанией, которая возит цистернами нефть или ремонтирует рельсы по всей стране. А самое главное – деньги этих компаний могли стать реальной базой для депозитов новых банков!

Интерес к банкам как инструментам бизнеса снова вырос. Все государственные банки были так или иначе объединены, а затем приватизированы. Появились и новые игроки. К концу 90-х годов сложился прообраз современной банковской системы. Государства в банках не осталось. Вокруг каждого банка были свои группы влияния. В банках обслуживался весь госсектор, физические лица как клиенты банков особой роли не играли. Те же кто, не смог привлечь к себе деньги государства, стремились заработать любой ценой. И здесь пересеклись интересы двух новых элит. Банкиров стремящихся заработать, и лиц, стремящихся вывести деньги из незаконного оборота. Тогда и зародились «мастера обнала». Борьба с обналичиванием в 2000-е, привела только к одному результату: стоимость этой услуги выросла в несколько раз. Центробанк пачками отзывал лицензии у банков, но их место сразу занимали другие – рынок продолжал работать. Главная причина была очевидна, этот бизнес был слишком доходным.

Центробанк считает риск обналичивания денег выше среднего, если отношение выдачи наличных к валюте баланса выше двух. Поэтому резкий рост оборотов по кассе в сочетании с небольшой валютой баланса – главный повод заподозрить банк в обналичивании. У многих банков, которые лишались лицензии, объем выдачи наличных превышал активы в несколько десятков раз. Часто банки объясняли это тем, что выдавали наличные на покупку сельхозпродукции или ценных бумаг. Это две основные статьи, по которым банк имеет право выдать наличные, формально оставаясь абсолютно чистым. Деньги могут выдаваться как прямо из кассы, так и по карточкам через банкомат. Банк, например, может открыть фирме счет и выдать руководителю корпоративную карту, а тот уже снимет наличные в банкомате, не отчитываясь за каждую операцию.

В 2000е банки продавали наличные за 1%, за 4,5-5%. Таким образом средний заработок банка только на обналичивании мог составлять 77,5 млн. руб. в месяц ($2,69 млн. по среднегодовому курсу), в 2005 г. – 194 млн. руб. ($6,86 млн.), а в 2006 г. – 349 млн. руб. ($12,7 млн). Ни один из банков, не создавался специально под обналичку – многие были основаны еще в середине 90-х. Одни, перед тем как заняться обналичиванием, меняли хозяев. Другие вставали под чей-то бизнес и переключались на обналичивание. Все старались удержаться на рынке подольше и использовали хитрые схемы.

Чтобы оценить рентабельность любого бизнеса, нужно начать с затрат. Банк, не прошедший в систему страхования вкладов, с минимальным набором лицензий стоил до $1 млн. Для работы банка второго эшелона вполне достаточно офиса в 200 кв. м. Стоимость аренды квадратного метра офиса в центре Москвы составляла в 2003-2004 году не меньше $500 в год. Таким образом, месячная аренда обходилась в $8300. В районе Третьего транспортного кольца за офис в 100-200 кв. м. просили $5500-7500 в месяц. Зарплата председателя правления банка составляла $6000-10000 в месяц, главного бухгалтера – $5000-7000 в месяц. С учетом остального персонала (внутренний контролер, кассиры, охранники) на зарплаты не уходило больше $30 000 в месяц. На инкассацию, оргтехнику, телефон, коммунальные услуги, канцтовары и прочие мелкие расходы тратилось еще $20 000. Итого без учета лицензии меньше $60 000 в месяц. На фоне среднего заработка в $12,7 млн. эти затраты можно назвать копеечными.

Конечно, за такую рентабельность приходится платить. Причем как в прямом, так и в переносном смысле. Налоговая инспекция, Центробанк и прочие органы обращали внимание на малейшую подозрительную операцию, когда это было им нужно. Однако когда человек, контролирующий этот бизнес занимал «хорошую позицию», указанные органы просто не смотрели в сторону указанных банков, до тех пор пока ситуация не накалялась. Как правило, к этому времени, в арендованном офисе, оставалась только офисная мебель, оргтехника, и ничего не понимающий руководитель банка с 9 классами образования, который не мог пояснить, как он занял эту должность. С другой стороны, несколько месяцев банк мог заниматься обналичиванием и вовсе «без крыши». Так как в подавляющем большинстве случаев ни менеджеры, ни хозяева банков не несут за обналичивание никакой ответственности. В то же время государство постепенно просыпалось от многолетнего сна и решило навести порядок в банковской сфере.

Глава 4. Человек – которого нет.

Олег Владимирович Синицын родился в 1972 году в п. Епифановка, Тульской области в полной семье, состоящей из обоих родителей. Отец работал, преподаваем в «Институте народного хозяйства» в городе Тула. Мать работала заведующей отделом в научно-исследовательском институте занимающимся космосом. Олег был единственным ребенком, воспитывался в любви и в достатке. Когда Олегу было 15 лет, его родители развелись как интеллигентные люди – мирно, тихо, без всяких скандалов. Что явилось причиной развода, Синицын так и не узнал. После окончания школы он поступил на электромеханический факультет Экономического института.

В указанном институте Синицын проучился до третьего курса, после чего бросил учебу в связи с переездом в 1992 году на постоянное местожительство в Москву, где резко влился в начинавшую наполняться и набирать ход «реку российского бизнеса».

В 1994 году через общих знакомых Синицын познакомился с парнями, державшими несколько оптовых рынков в Москве под руководством Алихана Галуева. Тогда же он познакомился и с его «правой рукой» Борисом Мурадянцом по прозвищу Крепыш. Они оказались полезны друг другу в делах бизнеса, и провели несколько удачных сделок. Синицын консультировал Алихана в экономических вопросах, а тот в свою очередь благодарил его как мог. На тот момент это были разовые бизнес-схемы. Таких заказчиков в тот период у будущего гения экономики было много.

В Москве, примерно до 1997 года, Синицын занимался в основном посреднической деятельностью, помогал знакомым покупать различные товары в Москве и отправлять их в регионы. Благодаря своему «кипучему» характеру он быстро сходился с нужными людьми, стараясь, стать полезным для них, при этом, не упуская и свою, пусть и не большую, но выгоду. За всю свою жизнь Синицын нигде не работал официально, он всегда занимался частным бизнесом, работал только на себя.

С 1995 по 1998 он занимался всем, чем придется, в основном работал в таможенных терминалах, отправлял различные грузы, заполнял декларации, помогал осуществлять таможенную очистку грузов. В 1998 году, после кризиса работы стало мало, и знакомые предложили вложиться вместе в организацию, которая будет оказывать услуги по планированию земельных участков, рытью траншей, фундаментов с помощью специальной техники: бульдозеров и экскаваторов.

После работы с документами стройка показалась ему настоящим адом. В полной мере Олег начал это чувствовать, когда количество звонков перевалило за 200 в сутки. Десяти часовой рабочий день, двадцать звонков в час, телефон звонит каждые три минуты. И каждый раз разные причины: проблема на объекте, проблема с документами, в офисе, кому-то нужны какие-то документы, бухгалтерия, субподрядчики, заказчики. Каждые три минуты звонок. И с каждым надо поговорить. Надо переключиться с того, что делал, понять, о чем идет речь, понять, что от тебя хотят, выдать решение, объяснить. Когда злость на все и всех подкатывала к горлу, хотелось разбить телефон, а обломки затолкать звонящему глубоко, глубоко… Стресс нужно было как-то снимать. В такие времена Олег ел апельсин. Выключал мобильный телефон, выходил из офиса на улицу, садился на какой-нибудь стульчик или бордюр, чистил ножом апельсин и ел. Если рядом был заказчик или работник – угощал. Вместе ели и смотрели вдаль. Ели, как правило, молча. Сначала все пытались что-то обсудить, но просьба "дай посидеть спокойно пять минут" убеждала. Самое важное было научиться понимать, что кризис уже подкатывает и пора прерваться на апельсин.

В тот день снабженец по имени Василий, поднял давление Олегу настолько, что не хватило бы и ящика апельсинов. Их фирма получила крупный заказ на планирование участка под загородный дом одного крупного бизнесмена. Огромным плюсом этого заказа, было то, что его не волновала стоимость работ. Главное для него были сроки и качество. Одним словом не заказчик, а подарок. С такими нужно стараться выполнить работу на 120%, чтобы в будущем он всех своих знакомых только в эту фирму направлял.

– Василий, дорой мой друг! Это что такое?! – делая над собой усилие, спросил Олег.

– А что? Что не так то?

– Хорошо, – сделал глубокий вдох Олег, мысленно чистя уже десятый апельсин, – Что приехало ко мне на объект сегодня?

– Вы просили экскаватор? Я дал вам экскаватор!

– Я тебе в начале недели прислал по факсу счет на оплату. Ты почему не оплатил?!

– Потому что я нашел дешевле! Я ведь снабженец! Должен находить дешевле и лучше!

– Я бы тебе, Василий, сказал кто ты, но мама с папой, учили меня не использовать мат в разговорной речи, а уничтожать таких, как ты морально! Компрене?

– Чё? Не надо мне тут нерусскими словами бросаться! У меня хоть не институт за плечами как у некоторых, и в бухгалтерии с математикой я не очень, зато я снабженец от бога вот! Твой экскаватор стоит 1300 руб/час, а я нашел за 900 руб/час.

– Открывай счет, ты «ситуаен» от бога, который я тебе отправил.

– Ну, вот он, открыл, – пробубнил обиженный Василий, вытаскивая бумаги из огромной кипы.

– Читай вслух что поставляют, с ударениями, соблюдая все знаки препинания.

– Аренда экскаватора-погрузчика Hitachi, ковш траншейный 300мм.

– Теперь читай, что ты оплатил.

– Аренда экскаватора Беларусь, ковш 0,3 м³.

– А теперь вопрос на миллион! В чем разница?

– Я понимаю, что Hitachi круче, но экономия должна быть экономной. И, между прочим, Иван Дмитриевич согласился со мной.

– Василий, дай бог тебе здоровья с таким подходом к работе, но экскаватор «Беларусь» приехал со стандартным ковшом, а мне нужен траншейный! Я повторю медленно по слогам – траншейный.

– Что вы кричите, я все проверил. Оба ковша по 300 мм.

– Эээ… – Олег не нашелся, что сразу ответить. Ему понадобилась минута, чтобы осознать сказанное. В силу общего образования в СССР, он до последней минуты верил беззаветно, – В смысле оба по 300? Скажи, что ты пошутил, и я пойду, почищу тебе апельсин.

– Да что вы на меня кричите! – чуть не плакал Василий, – У обоих ковш по триста миллиметров!

– Василий, у тебя аттестат есть?

– Какой аттестат? – не понял Василий, и уставился на Олега, выпученными от возмущения глазами.

– Василий, я тебя обратно в школу отправлю! Как ты, «мон амии», длину с объемом сравнил!!

– Какую еще длину? Что вы мне голову морочите? Все по бумаги тик в тик!

– Экскаватор приехал? Приехал! Ковш на 300мм есть? Есть! Какие претензии? А то, что вам Hitachi подавай, это….

– Стоп машина, – сказал, как отрезал Олег, – У меня теперь претензии к твоему учителю математики. Извини, что думал об образовании лучше, чем оно было. И так, у тебя есть здесь интернет.

– Ну, есть.

– Вот теперь вводи в поисковик следующее….

Через пять минут Олег показывал Василию картинки двух ковшей, распечатанных для наглядности на принтере. Голос Олега вещал как на лекции. Весь офис собрался у стола Василия.

– Вот смотри, мой друг, слева ковш объемом 0,3 м3, а справа ковш, ширина которого 300 мм. Он для раскопки траншей. Он маленький, такой узкий. Видишь теперь, что они разные. Тот, что слева выкопает более широкую траншею, а мне нужна траншея шириной 300 мм. Такая небольшая траншея, мы тут поливочное оборудование прокладывать будем, а не канализационную магистральную трубу, твоя моя понимать?