Эффективный маркетинг в медицине. Готовые решения для продвижения медицинской клиники

2. В клинике есть специалист, и он занимается только рекламой. Здесь обычно есть единый стиль визуализации и четкий план продвижения хотя бы на квартал. Ведется аналитика входящего потока, и, исходя из нее, планируются источники рекламы. Не ведется анализ коммерческой деятельности, анализ рынка и, соответственно, нет долгосрочной стратегии развития клиники. Единственным источником роста клиники собственнику видится увеличение входящего потока в целом для клиники за счет рекламы, где новый маркетолог выполнит функцию идейного генератора: как увеличить поток пациентов в 2, 3, 4 раза и при этом остаться в рамках действующего бюджета.

3. В клинике есть отдел рекламы и маркетинга. В крупных лечебных учреждениях обычно существуют отделы маркетинга и рекламы, встречаются даже целые департаменты, где должность директора по маркетингу периодически становится вакантной. Здесь есть все: аналитика, долгосрочные прогнозы (которые иногда меняются), концепция развития минимум на год, операционный план минимум на квартал, бюджет, защищенный еще в конце предыдущего года.

В таких компаниях бывали минусы, например несовершенство программного обеспечения, поскольку для компаний со штатом более 1000 человек разработать, внедрить и обеспечить безболезненный переход со старого ПО оказывается очень дорогостоящим процессом. Часто в таких компаниях работает ПО, которое самостоятельно не справляется с объемом работы, поэтому в компании присутствует несколько разных программ, не связанных между собой, а достать из них и свести необходимые данные занимает огромное количество времени, для чего может даже функционировать целый отдел по ручной обработке цифр.

Обычно чем больше компания, тем сложнее идет любое согласование, начиная от идеи и заканчивая бюджетом, и это несмотря на то, что в целом на ближайший год все уже согласовано. От принятой концепции в течение года глобально не отклоняются, потому что любая попытка радикальных отклонений может «обесточить», т. е. оставить без продвижения, всю клинику.

4. Разумеется, существуют случаи, когда все идеально: идет планомерное развитие в том объеме, который рассчитали маркетологи, новые услуги также вводятся по плану, их продвижение предусмотрено бюджетом, текучки кадров почти нет, а потому конверсия – цифра предсказуемая. Тогда вы приходите работать в относительно спокойную среду. В таких случаях вы, скорее всего, больше будете работать над оптимизацией внутренних процессов, чтобы развивать сервисные показатели клиники. Сейчас таких случаев немного, поскольку последнее время рынок неспокоен, а его стабильность – обязательное условие для работы с текущими бюджетами и планами без значимых отклонений, поэтому и конечные показатели не всегда могут быть предусмотрены в точности.

Каждая клиника уникальна и интересна. И даже если на этапе найма маркетолога у клиники множественные недочеты в маркетинге, это далеко не повод отказывать работодателю, это повод развиваться вместе с клиникой. Не так важно, что было до вашего прихода; важно, что она готова стать лучше, а насколько – будет зависеть от вас.

Признаться, работать с такими клиниками я люблю больше, поскольку создавать с нуля всегда проще и часто даже дешевле, чем оптимизировать ранее созданное.

Какой бы ни была причина найма маркетолога в клинику, работодатель ждет полноценно функционирующего звена в едином механизме клиники, когда каждое действие маркетолога имеет логическое объяснение и оцифрованный прогноз.

Ожидание № 3: эффективность работы маркетолога.

Как мы уже говорили, результат работы клиники – это прибыль. Поэтому все активности, предложенные маркетологом, напрямую или косвенно должны влиять на рост прибыли. Никогда не должно быть действий ради действий, даже если вы их совершаете из лучших побуждений.

Можно увеличить поток пациентов в два раза, увеличив выручку, но при этом снизить прибыль – так тоже бывает. А можно добавить еще одну услугу и, несмотря на расход при внедрении, увеличить прибыль, оставаясь при том же количестве пациентов. Поэтому так важно просчитывать каждое действие, даже если оно не несет прямых денежных затрат. На самом деле несет. Как минимум временны́е затраты, которые вы понесете при внедрении услуги, а временны́е затраты легко конвертировать в денежные.

В целом наилучший для меня пример эффективности работы за счет непрерывной оптимизации – это Генри Форд. Очень рекомендую прочитать его книгу «Моя жизнь. Мои достижения», особенно главу про железные дороги, где он четко описывает, как за счет оптимизации процессов сумел сделать одно из самых убыточных направлений прибыльным.

Работодатель ждет от маркетолога эффективности и, конечно, готовности нести ответственность за результат своей работы.

2.2. Метрики эффективности работы маркетолога

Понимание эффективности работы у работодателя и маркетолога может быть разным.

Да, работодатель смотрит на показатели прибыли, но относит ли он эти показатели к результату работы именно маркетолога, и если да, то каким он видит вклад маркетолога в общий объем работы? Уже на этом уровне может возникнуть недопонимание, если маркетолог считает, что удельный вес прибыли от «маркетинга» в общем объеме выше, чем это видит собственник.

Маркетолог не всегда согласен с тем, что прибыль или даже выручка являются его зоной ответственности, ссылаясь на то, что он не в состоянии повлиять на качество обработки входящего потока. И это уже вопрос компетенций маркетолога, поскольку не всегда собственник ставит ему такие задачи: в некоторых организациях маркетолог выступает лишь специалистом по рекламе.

Поэтому, в дополнение к пункту про эффективность работы маркетолога, помните: необходимо согласовать со своим руководителем метрики, отражающие ее эффективность.

У кого-то это только количество звонков и заявок с сайта, у других это выручка, также я часто встречаю такие показатели, как конверсия «обращение – запись». Вариантов может быть много. Как правило, чем ближе эти метрики к прибыли и чем больший объем прибыли завязан на маркетологе, тем выше компетенции маркетолога и тем больше стоимость его работы. (Вот вам и мотивация повышать уровень своих знаний.)

Приведу пример из разговора с собственником, но обобщенный, чтобы никого не обидеть (скажу лишь, что в моей практике таких обращений порядка 40 %).

«Загрузка 50 %, клинике 4, 5, 7 лет. Первичных пациентов не хватает. У нас 5-10 кабинетов, мы узкопрофильная клиника (гинекология, лор-клиника, репродукция). Мы продаем и другие услуги, но особой прибыли они не приносят, мы бы рады их развивать, но не хватает первички. Маркетинг во всем виноват. Нет качественного отдела маркетинга. Вот одни приходят, что-то делают, продвигают, потом уходят, другие приходят – тоже вроде шевелятся, что-то разрабатывают, но воз и ныне там».

Этот пример ярко отражает отсутствие метрик, которые могли бы показать эффективность работы специалистов и помочь своевременно скорректировать их работу.

Поэтому перед тем, как начинать работать, вам с собственником важно обозначить цель работы и убедиться, что она и единицы ее измерения у вас совпадают.

Подведу итоги этой главы. Результаты работы медицинского маркетолога очень важно мерить единым с собственником клиники мерилом. Тогда оценка вашей работы будет объективной.

К работе маркетолога всегда есть ожидания:

• 100 %-ное погружение в механизмы работы клиники;

• системность и прозрачность работы (условия можете создавать вы сами);

• эффективность (не забудьте согласовать метрики).

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.