Финансовая трансформация для CFO

Финансовая трансформация для CFO

Елена Хмелевс

© Елена Хмелевс, 2024

ISBN 978-5-0064-7539-7

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

Успешный CFO, ориентированный на стабильность и управление рисками, как правило, придерживается консервативного подхода к финансам. Трансформационные проекты с высоким уровнем неопределенности выходят за рамки привычных обязанностей и требуют других стратегий и подходов.

Компании меняют собственников, проводят реструктуризации, оптимизируют расходы, развивают новые направления и вынуждены соответствовать изменяющемуся законодательству. Изменения неизбежны, и перед каждым финансовым руководителем стоит выбор – адаптироваться и укрепить свои позиции или оказаться уязвимыми в условиях перемен.

Прямо в эту секунду тысячи стартапов разрабатывают продукты, автоматизирующие финансовые процессы: согласование договоров, планирование денежных потоков, прогнозирование доходов и расходов. То, что до сих пор считалось прерогативой людей, уже в этом или следующем году может быть полностью автоматизировано.

Люди стоят денег: налоги, взносы, страховка, отпускные, социальные выплаты. Программы, которые автоматизируют работу, стоят в разы дешевле. Они не берут больничные, не требуют корпоративов, не вступают в конфликты и не идут жаловаться в профсоюз. Становится очевидным, что компания, при прочих равных, выберет платить 0,5x или 0,7x вместо 1x за труд, если это возможно за счет автоматизации.

Финансовые процессы – не единственные, которые подвергаются автоматизации. Юридический анализ договоров, секретарские функции, управление проектами и многие другие процессы в компании также проходят цифровую трансформацию. Это радикально меняет структуру бизнеса и увеличивает скорость принятия решений, оставляя позади тех, кто не успевает за новыми технологиями.

Что это значит для финансового директора?

Это не означает, что всех сотрудников уволят, но тех, чья работа не приносит дополнительной ценности компании, могут сократить. Финансовый директор, который сопротивляется изменениям и всеми силами старается сохранить статус-кво, рискует сам оказаться в числе «выбывших игроков». Однако если возглавить процесс изменений и стать его инициатором, можно не только сохранить свою позицию, но и увеличить свою ценность в компании.

Для успешного руководства проектом недостаточно просто отказаться от традиционного фокуса на сохранении количества сотрудников в подчинении и объеме бюджета. Важно демонстрировать проактивный подход к лидированию изменений. Для этого необходимо:

– Вовлекаться в управление процессами организации, улучшать взаимодействия между различными отделами и интегрировать новые процессы с существующими системами.

– Четко понимать структуру проекта трансформации, конкретные цели, которые нужно достичь. Важно разбираться в принципах проектного управления.

– Предвидеть потенциальные проблемы и риски в проекте и уметь их эффективно минимизировать.

– Организовывать качественную коммуникацию с сотрудниками, проектной командой и ключевыми стейкхолдерами.

– Управлять рисками в условиях неопределенности, разрабатывать планы для различных сценариев развития событий.

– Глубоко осознавать влияние проекта на зону ответственности финансового директора и смежные области, анализируя, как изменения могут повлиять на финансовые результаты и операционную эффективность компании.

В современном мире CFO необходимо заново переосмыслить свою роль и функционал. Сохраняя значительную долю консервативного подхода, важно научиться эффективно работать с изменениями, справляться с неопределенностью и управлять процессами – все это поможет эффективно управлять проектами финансовой трансформации.

Как пользоваться этой книгой

Во введении мы с вами обсудили, почему тема управления проектами трансформации важна и сложна для финансового директора. Далее мы сосредоточимся на том, что поможет вам эффективнее справиться с задачей управления проектами трансформации.

Вы можете читать главы в любом порядке, а также пропускать те, которые для вас не актуальны.

В главе 1 мы обсудим что такое финансовая трансформация, чем она отличается от изменений и как сделать так, чтобы проект трансформации был успешен.

В главе 2 мы посмотрим на управление процессами, обсудим методологию Lean Six Sigma, посмотрим на стандартные сквозные процессы и как их можно автоматизировать с помощью современных ИТ систем, обсудим как можно описать собственные процессы.

В главе 3 кратко описано, что собой может представлять проект: какие у него цели и риски, почему важны объем и сроки, какая может быть документация по нему, какие участники задействованы, как организовать коммуникацию и какие есть варианты реализации.

В главе 4 мы поговорим о гибких методах управления проектами, потому что в современном мире полном неопределенности важно уметь гибко управлять проектами.

В главе 5 мы рассмотрим действия для выполнения после завершения активной фазы проекта по трансформации, нужные для того чтобы не потерять результаты проекта.

В главах 6, 7, 8 и 9 мы рассмотрим примеры – case study проектов трансформации и изменений, с оригинальными планами, допущенными ошибками и вариантами решения.

В главе 10 речь идет о стейкхолдерах и их анализе, мы рассмотрим какие бывают типы стейкхолдеров, попытаемся узнать что их мотивирует, какой у них опыт и бэкграунд и понять как коммуницировать с ними максимально эффективно. Рассмотрим причины реализации одного из самых опасных сценариев развития проекта – саботажа.

В конце книги вы найдете полезное ПО для управления проектами и описания процессов, глоссарий и использованные источники, их можно прочитать для более глубокого понимания темы.

Глава 1. Что такое финансовая трансформация и какие вызовы она ставит

Финансовая трансформация – это процесс, который позволяет компаниям адаптироваться к современным вызовам и возможностям в условиях быстро меняющегося бизнеса и стремительного развития технологий, особенно искусственного интеллекта (ИИ).

Финансовая трансформация охватывает автоматизацию процессов, изменение организационной структуры, интеграцию новых технологий и улучшение взаимодействия между отделами. Основная цель этого процесса – не только сократить затраты и повысить скорость операций, но и сделать финансовые функции более стратегическими, поддерживая общие цели бизнеса.

Примером трансформационного проекта является проект по внедрению новых IT-технологий которые направлены на принципиальное обновление устаревших систем.

Проекты по улучшению процессов и автоматизации могут быть как трансформационным – при значительных изменениях, реинжиниринге процессов, или проектом изменений – в случае локальной оптимизации. Например, компания может проанализировать свои рабочие процессы и выявить задачи, которые выполняются вручную и занимают много времени.

Реструктуризация компаний, которые требует изменения организационной структуры для адаптации к новым условиям рынка – еще один пример трансформационного проекта. Например, компания может объединить два отдела для улучшения взаимодействия и повышения эффективности работы.

Интеграция приобретенных компаний в материнскую структуру, в рамках которой происходит объединение бизнес-процессов, систем и культур двух организаций. После покупки новой компании необходимо адаптировать ее процессы к стандартам материнской компании, что тоже является трансформационным проектом.

В главах с 6 по 9 мы рассмотрим реальные примеры реализации подобных проектов, проанализируем, как был составлен первоначальный план, какие ошибки возникли в ходе работы и каким образом они были исправлены.

Проекты изменения vs. трансформации

Часто изменения и трансформации указывают через запятую или взаимозаменяемо, хотя это не одно и то же. Любая трансформация – это изменение, но не любое изменение – это трансформация.

Проекты изменения – это как когда змея сбрасывает кожу: была старая, теперь новая, но сущность остается прежней. Такие проекты направлены на улучшение существующих процессов, систем или структур без кардинальных изменений в самой организации. В основе проектов изменения лежит идея адаптации к новым условиям или требованиям, но при этом сохраняется прежняя бизнес-модель, основные процессы и культура.

Примером проекта изменения может быть внедрение новой версии программного обеспечения для управления финансами в компании. Программа обновляется, добавляются новые функции, улучшается пользовательский интерфейс, но принципы работы остаются прежними. Это как модернизация текущего состояния, при которой организация продолжает функционировать в том же направлении, но с более эффективными инструментами.

Проекты трансформации, с другой стороны, подобны превращению гусеницы в бабочку: из одного состояния организация переходит в нечто принципиально иное. Это радикальные изменения, затрагивающие стратегию, бизнес-модель, процессы и часто даже корпоративную культуру. Трансформация требует не просто адаптации, а глубокого пересмотра того, как организация функционирует и каким образом она создает ценность.

Примером трансформационного проекта может быть переход традиционной розничной компании на цифровую бизнес-модель, когда большая часть продаж осуществляется через онлайн-платформы, а физические магазины перестают быть основным источником дохода. В результате организация полностью меняет свои процессы, стратегию взаимодействия с клиентами и внутренние структуры.

Решение о том, использовать ли изменения или трансформацию, зависит от ситуации, в которой находится компания, а также от её долгосрочных целей и внешних условий.

Изменение целесообразно, когда требуется оптимизация существующих процессов, но сама бизнес-модель компании остается актуальной и эффективной.

Проекты изменения – это эффективный инструмент, когда:

Текущая бизнес-модель работает, но требует улучшений. Например, когда рынок и технология не претерпели существенных изменений, но есть необходимость модернизации процессов для повышения конкурентоспособности. В таких случаях внедрение новой ERP-системы, модернизация логистических цепочек или улучшение клиентского сервиса за счёт новых технологий будет достаточным.

Необходимо повысить операционную эффективность. Если задачи стоят в сокращении затрат, повышении производительности и улучшении качества процессов, то проекты изменения будут нацелены на то, чтобы улучшить существующее состояние без радикальных сдвигов.

Требуется адаптация к новым требованиям. Например, если компания должна соответствовать новым регуляторным нормам, или нужно модернизировать ИТ-инфраструктуру для улучшения безопасности данных, такие проекты тоже попадают в категорию изменений.

Трансформация требуется, когда организация сталкивается с фундаментальными изменениями во внешней среде или ее бизнес-модель больше не отвечает потребностям рынка.

Трансформация – это правильный путь, когда:

Рынок или технологии резко изменились. Когда новые технологии, изменения в предпочтениях клиентов или появление инновационных конкурентов делают текущую бизнес-модель устаревшей, необходимо кардинально пересмотреть способы создания ценности. Например, переход на цифровые технологии в связи с развитием e-commerce или использование данных и искусственного интеллекта в принятии решений.

Компания хочет выйти на новый рынок или кардинально изменить свою стратегию. Если бизнес решил изменить стратегию развития – перейти от традиционного ритейла к онлайн-продажам, расширить свой рынок через глобализацию или внедрить платформенную модель, такие изменения требуют трансформационного подхода.

Кризисное положение. Если бизнес переживает серьезный кризис, когда существующие процессы и модели больше не могут обеспечивать выживание компании, трансформация может быть последним шансом на спасение.

Потребность в создании новой культуры или организационной структуры. В случаях, когда изменения касаются всей организации – ее структуры, культуры и подхода к клиентам – без трансформации не обойтись. Это может включать внедрение Agile-культуры, переход на удаленную работу или более гибкие модели управления.

От чего зависит успех проекта трансформации

Финансовая трансформация – это часть более широкой тенденции цифровой трансформации бизнеса, которая уже более двадцати лет находится в центре внимания крупных компаний по всему миру. За это время накоплен значительный опыт реализации подобных проектов, и анализ показывает, что в большинстве случаев трансформация не завершается успешно.

Исследование KPMG указывает на то, что многие компании остаются недовольны результатами трансформации, так как эффективность и прибыльность организаций часто не улучшаются. Согласно исследованию Gartner, 30% проектов финансовой трансформации не достигают своих целей, а 70% не укладываются в сроки. Некоторые консультанты оценивают долю неуспешных трансформаций в 84% от общего числа попыток.

Эти данные подтверждают, что проекты трансформации сложные, длительные и затратные. Они требуют профессионального планирования с четким целеполаганием и качественного выполнения. В противном случае компания рискует не только потерять инвестиции в проект, но и навредить текущим процессам и бизнесу.

Некоторые руководители С-уровня, сталкиваясь с проектами трансформации, могут предпочесть наблюдать за процессом со стороны, рассчитывая полноценно включиться в работу по завершении изменений. Однако такой подход может оказаться неэффективным. Проекты трансформации зачастую длительны и требуют адаптации на каждом этапе, когда сотрудники работают в условиях временных изменений, а процессы еще не полностью отлажены. Для поддержания высокого уровня работы важно активно участвовать в проекте, вникая в детали промежуточных этапов.

Функциональная экспертиза играет ключевую роль в инициативах по финансовой трансформации. Если руководитель принимает пассивную позицию, проектная команда может обратиться к другим сотрудникам, которые становятся непосредственными участниками изменений. Эти сотрудники, благодаря своему опыту и участию, получают важное понимание новых процессов и систем, что повышает их значимость для компании. В такой ситуации финансовый директор может столкнуться с риском утраты влияния и роли в организации.

Изменения невозможно остановить или прекратить, поэтому выход из этого положения – овладение процессным и проектным менеджментом, менеджментом изменений и трансформации, проактивное участие и контроль, помощь или лидерство проектной команды.

Глава 2. Управление процессами

Чтобы осуществить изменения, необходимо полноценно управлять процессами, иметь глубокое понимание как процессы и взаимодействия устроены сейчас и как они должны быть изменены в результате реализации проекта.

Чтобы начать системную работу с процессами, можно выбрать одну из популярных методик и адаптировать ее под свои нужды, например, Lean Six Sigma.

Lean – это методика, ориентированная на устранение потерь и повышение эффективности в производственных и бизнес-процессах, которая возникла в системе производства Toyota в середине 20-го века. Её активно развивали в 1950-1960-х годах, чтобы оптимизировать производственные операции и минимизировать издержки. Основная цель Lean – создание максимальной ценности для клиента за счет минимальных затрат ресурсов и устранения всех действий, которые не добавляют ценности продукту или услуге.

Six Sigma – это методика, направленная на снижение дефектов и помех в производстве и бизнесе, появилась в корпорации Motorola около 1985—1986 года. Позже, в середине 1990-х годов, Джек Уэлч внедрил её в General Electric. Основная цель концепции – повышение качества производственных процессов и уменьшение отклонений от стандартов.

В основе Six Sigma лежат пять ключевых принципов

– Ценность для потребителя: Важно учитывать мнение клиента и устранять недостатки продукта, так как все, что не приносит ценности, является бесполезным.

– Мотивированность команды: Сотрудники должны быть вовлечены в процесс и стремиться к результатам. Уважение их мнения повышает вовлеченность и качество продукта.

– Устранение неэффективных процессов: Оценка качества продукта с точки зрения клиента помогает выявить неэффективные процессы, которые следует устранить или упростить для удовлетворения потребностей конечного потребителя.

– Постановка измеримых целей: Все цели и результаты должны быть измеримы для сбора и анализа данных, что способствует улучшениям.

– Принятие решений на основе данных: Важно основываться на фактах, а не на предположениях при принятии решений по проекту.

Этапы работы с процессами по методике Six Sigma DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control)

1.Определение (Define): Устанавливаются цели процесса и потребности потребителей, что позволяет сосредоточиться на критически важных аспектах, требующих улучшения. На этом этапе, например, можно определить основные процессы в организации, а также определить какие задачи должен решить проект.

2.Измерение (Measure): На этом этапе осуществляется сбор и анализ существующих данных процесса, что помогает определить текущие показатели производительности. На этом этапе можно описать процессы, составить карты потока ценности – это блок-схемы где на каждом этапе процесса отражается какую ценность он приносит.

3.Анализ (Analyze): Проводится анализ выявленных дефектов и собирается обратная связь от клиентов и сотрудников для выявления причин недостатков. На этом этапе можно сделать гэп анализ между процессами «as is» и «to be», проанализировать бенчмарки, типовые улучшения и автоматизации процессов, которые используют другие компании и предлагают разработчики ПО по автоматизации.

4.Улучшение (Improve): В этом этапе осуществляется поиск и внедрение новых решений для оптимизации процессов, что приводит к улучшению качества и эффективности. Это активная фаза проекта по внедрению, по результату предыдущего этапа анализа необходимо сформулировать конкретную задачу и срок, в который она должна быть реализована.

5.Контроль (Control): Завершающий этап включает в себя контроль работы продукта и процессов для обеспечения их стабильности и качества, предотвращая возврат к прежним недостаткам.

После завершения активной фазы проекта необходимо проанализировать результат – оценить насколько удалось достигнуть поставленной цели и применять комплекс мер для того чтобы не потерять результат.

Стандартные сквозные процессы в организациях

Сквозной процесс (End-to-End process) – это цепочка действий, которые проходят через разные отделы компании, начиная с запроса клиента и заканчивая готовым продуктом. Анализ сквозных процессов помогает улучшить работу между отделами, сокращая время и ресурсы для достижения общей цели. В концепции Six Sigma выделение сквозных процессов может быть частью первого этапа Определение (Define), а их анализ и сравнение с бенчмарком – частью третьего этапа Анализ (Analyze).

Зачем нужно определять и описывать сквозные процессы

– Улучшенная стандартизация. Это способствует согласованности, минимизации ошибок и упрощению поддержки и сопровождения.

– Выявление неэффективности и узких мест. Это помогает сократить время обработки, снизить затраты и повысить производительность.

– Согласование дизайна процессов с целями организации. Обеспечивая соответствие процессов потребностям компании, внедрение лучше поддерживает достижение бизнес-целей.

– Снижение количества ошибок. Когда сквозные процессы определены, становится проще обучать сотрудников и следить за эффективностью их работы.

– Улучшенное создание отчетов и анализ. Определение сквозных процессов упрощает анализ данных и создание отчетов по эффективности каждого процесса.

От заказа до получения оплаты (Order-to-Cash)

Процесс «От заказа до получения оплаты» (Order-to-Cash, O2C) охватывает полный цикл обработки клиентского заказа – от его размещения до получения оплаты. Этот процесс включает:

1.Ввод заказа: Заказ вводится в систему через интернет-магазин или менеджера по продажам.

2.Обработка заказа: Проверяются запасы, цены, скидки и доступность товара.

3.Управление запасами: Продукт отбирается, упаковывается и готовится к отправке, а запасы обновляются.

4.Доставка: Товар отправляется клиенту, с координацией через логистику.

5.Выставление счетов: Генерируется и отправляется счет с информацией о товаре, цене и условиях оплаты.

6.Сбор платежей: Оплата клиента обрабатывается, включая варианты через кредитные карты или другие методы.

Базовые варианты автоматизации процесса

1.Ввод заказа: ИТ системы могут автоматически вводить заказы через интеграции с интернет-магазинами и CRM, а ИИ прогнозировать спрос на основе исторических данных.

2.Обработка заказа: Автоматизация проверки уровня запасов, цен и скидок, а ИИ может предложить оптимальные скидки или условия доставки на основе анализа заказов.

3.Управление запасами: ИТ системы отслеживают запасы, ИИ может прогнозировать потребности и оптимизировать пополнение складов.

4.Доставка: Автоматизированная координация с логистикой, а ИИ помогает выбирать оптимальные маршруты доставки и отслеживать статус.

5.Выставление счетов: ИТ системы генерируют счета автоматически.

6.Сбор платежей: Интеграция с платежными системами для автоматического получения платежей, ИИ помогает прогнозировать сроки оплаты и управлять дебиторской задолженностью.

От закупки до оплаты (Procure-to-Pay)

Процесс «От закупки до оплаты» (Procure-to-Pay, P2P) охватывает полный цикл закупки товаров или услуг – от выявления потребности до обработки платежа. Это ключевой процесс для компаний, работающих с внешними поставщиками. В него входят:

1.Выявление потребности: Определение, какие товары или услуги нужны.

2.Выбор поставщика: Оценка предложений, цен, качества и сроков.

3.Переговоры по контракту: Обсуждение условий, цен и сроков доставки.

4.Создание заказа: Формирование и отправка заказа на покупку.

5.Получение товаров/услуг: Проверка качества и соответствия.

6.Обработка платежа: Поставщик выставляет счет, организация обрабатывает платеж.

Базовые варианты автоматизации процесса

1.Выявление потребности: ИИ анализирует уровень запасов и прогнозирует потребности.

2.Выбор поставщика: Автоматизация оценки поставщиков на основе рейтингов, отзывов и прошлых результатов.

3.Переговоры по контракту: ИИ может автоматизировать анализ условий контракта и предлагать оптимальные варианты.

4.Создание заказа: Автоматическое формирование заказов по утвержденным условиям.

5.Получение товаров: ИТ система отслеживает доставку, ИИ проверяет качество по заданным критериям.

6.Обработка платежа: ИИ автоматически сопоставляет счета с контрактами и формирует заявку на оплату для согласования.

От учета к отчетности (Record-to-Report)

Процесс «От учета к отчетности» (Record-to-Report, R2R) охватывает цикл финансовой отчетности, включая запись транзакций, сверку, закрытие периода и создание отчетов. Он помогает организациям соблюдать стандарты отчетности и предоставлять точную информацию заинтересованным сторонам. Этот процесс включает:

1.Запись финансовых транзакций: Фиксация всех операций в бухгалтерской системе.

2.Сверка: Сравнение записанных транзакций с банковскими выписками и другими документами для проверки точности.

3.Закрытие периода: Внесение корректировок и учет всех операций в конце отчетного периода.

4.Создание финансовой отчетности: Генерация отчетов, таких как баланс и отчет о прибылях и убытках.

Базовые варианты автоматизации процесса

1.Запись финансовых транзакций: ИТ система автоматически фиксирует операции, ИИ может анализировать транзакции на наличие аномалий.

2.Сверка счетов: ИИ может быстро выявлять несоответствия при сверке и предлагать решения.

3.Закрытие периода: Автоматизация закрытия периода с внесением корректировок.