Настольная книга перемен. Как изменить и улучшить компанию, корпоративную культуру и даже свою собственную жизнь

С другой стороны, быть постоянно догоняющим – значит рисковать упустить прорывную инициативу, что способно отбросить организацию так далеко назад, что оправиться может быть сложно или невозможно. Кроме того, не всегда доступ к инновациям конкурентов может быть открыт, и все равно придется тратить огромные деньги на разработку и внедрение изменений, то есть преимущество догоняющего не будет реализовано на практике. Наконец, просто брать инновации других компаний и внедрять у себя может быть провальной тактикой, если не учитывать особенности работы вашей организации.

Третий тип изменений – опережающие. Возможно, они даже самые желанные, потому что дают преимущество перед другими компаниями и уже те становятся догоняющими.

Такое преимущество выделяет вас на рынке как производителя уникального продукта или услуги, запускает передел рынка и позволяет увеличить маржинальность. Эти изменения могут даже создать новый рынок, и большинство успешных стартапов именно так и делали: совершали инновацию, о которой раньше рынок не думал, и создавали едва ли не новую индустрию. Это обеспечивало им колоссальный рост за счет того, что они были первыми или самыми успешными на рынке с этой инновацией.

Минусы этих инноваций, я думаю, очевидны. Они сопряжены с огромными рисками и очень большими затратами на исследования и разработку. Не у кого подсмотреть, приходится самостоятельно разрабатывать решение. И, как следствие, инновация может не выстрелить, перемены могут не принести ожидаемого эффекта. Приходится много анализировать рынок, потребности клиентов, чтобы эти риски хоть как-то нивелировать.

Как видите, разные типы перемен могут требовать совершенно разных подходов, так как имеют разные риски. Для одних важно больше анализировать рынок, для других – конкурентов. Где-то надо больше сообщать о необходимости перемен для сотрудников, где-то это может быть более очевидно.

Методы внедрения изменений

Последняя классификация, которой я хочу поделиться, – это методы внедрения изменений. В этой классификации мы поговорим о том, зачем вообще делаются изменения и как формулируются.

С одной стороны, конкретную инновацию или перемену может принести и предложить к внедрению кто угодно: топ-менеджер, сотрудник или консультант. Разумеется, такой подход максимально прост, потому что не надо думать над тем, что нужно поменять, так как идея перемены уже есть. Но подобная простота может быть обманчивой, особенно если изменение не проверено на реалистичность в условиях конкретной организации.

Как правило, такие изменения попадают в разряд антикризисных или догоняющих, но они могут привести к сопротивлению сотрудников, если есть сомнение в жизнеспособности и полезности идеи в вашей среде. Кроме того, такие перемены могут не подходить к работе остальной организации, будут чувствоваться чужеродными и неестественными. И, как следствие, не принести ожидаемого эффекта, если должным образом о них не позаботиться.

С другой стороны, изменения могут идти от какой-то большой мотивирующей цели, как правило, предложенной со стороны топ-менеджмента или собственника. Например, стать лидерами на рынке, стать самой инновационной организацией и т. д. Если правильно транслировать эту цель и вовлечь в нее сотрудников, изменения не будут вызывать никакого сопротивления, скорее подъем и желание их внедрить.

С другой стороны, такой метод внедрения потребует куда больше времени на разработку и прототипирование, так как не имеет однозначного ответа на вопрос: «А что конкретно делать?» Кроме того, подобные изменения, как правило, более ресурсоемкие, так как должны привести к весьма существенным сдвигам в работе организации.

Как видите, перемены бывают разных мастей и требуют осознанного и заботливого отношения к себе. Зная эти особенности, мы можем предусмотреть проверки, которые повысят вероятность успешности этих изменений и снизят препятствия на пути к реализации перемен.

В следующих главах я расскажу о том, как выбирать из этих изменений самые реалистичные, а также как вовлекать в эти изменения сотрудников и снижать уровень их сопротивления.

Чек-лист: Источники изменений

Глава 2

Как выбрать изменения

Что вы найдете в этой главе?

● Конкретность и неотвратимость как показатели, которые определяют успешность изменений

● Матрица перемен – классификация перемен по критериям конкретности и неотвратимости

● Как отсечь безнадежные изменения

Как я уже говорил, для того чтобы увеличить успешность внедряемых изменений, нам важно отсечь самые нежизнеспособные идеи как можно раньше. Чтобы это сделать, надо выработать критерии, которые помогут сделать оценку жизнеспособности идей и проектов перемен.

Для диагностики качества и жизнеспособности перемен я разработал простую модель «Матрица перемен», или «Матрица IS». В рамках этой модели любую ситуацию внедрения перемен мы описываем с помощью двух параметров:

● I (Inevitability) – неотвратимость перемен. Этот параметр наиболее четко и правильно можно описать следующими вопросами: «Насколько решительно мое руководство настроено на внедрение данных изменений? Смогу ли я избежать перемен, проигнорировать или саботировать их?»

● S (Specificity) – конкретика перемен. Вопрос, определяющий этот параметр, звучит так: «Когда, что и как я должен сделать, чтобы эти изменения прошли успешно?»

Оперируя этими простыми параметрами, мы можем описать практически любую ситуацию внедрения перемен. Но охватить их все в пределах этой книги, конечно же, невозможно. Для простоты я предлагаю выделить четыре основных типа ситуаций, которые определяют текущее восприятие проекта перемен сотрудниками:

1. Угнетающие изменения.

2. Игрушечные изменения.

3. Иллюзорные изменения.

4. Реальные изменения.

Угнетающие изменения

Представьте себе ситуацию. Вы – руководитель среднего звена в российском представительстве некой иностранной компании. Компания не очень большая, но в своем узком сегменте уверенно лидирует.

Одним прекрасным морозным утром сразу после Нового года вы приходите в свой офис, наливаете себе кофе и вдруг замечаете, что атмосфера вокруг и эмоции коллег как-то отличаются от обычных. Еще не зная, что случилось, вы проходите на свое рабочее место, открываете компьютер и читаете в новостях, даже не на корпоративном портале, просто в новостях, что вчера вашу компанию поглотил конкурент, гораздо более сильный и гораздо более агрессивный.

Что теперь будет? Вы, конечно, сразу бросаетесь к руководителю и получаете довольно резкий ответ: «Идите работайте, отстаньте, не мешайте», – и всё.

Вы попали в ситуацию угнетающих изменений.

УРОВЕНЬ КОНКРЕТИКИ: НИЗКИЙ

УРОВЕНЬ НЕОТВРАТИМОСТИ: ВЫСОКИЙ

В такой ситуации сотрудники четко осознают, что изменения неизбежны. Но при этом не понимают, что конкретно, когда и каким образом им придется делать в связи с изменениями. Эта неопределенность создает дополнительный стресс, тем более когда неотвратимость высока и люди понимают, что изменений не избежать.

Что хорошего в таком пути внедрения изменений? Давайте задумаемся о том, какая потребность возникает у людей в состоянии угнетающих изменений. В этой ситуации главное стремление, возникающее у сотрудников, – необходимость получить информацию. Персонал хочет знать больше. В ситуации угнетающих изменений имеется серьезное массовое стремление – повысить ощущаемую конкретность, и длится это одну-две недели. Если сотрудники достаточно быстро информацию не получают, то уже возникают такие сложности, как утрата мотивации, потеря людей и снижение продуктивности.

Именно поэтому в ситуации угнетающих перемен компания может потерять немало людей, и в первую очередь это будут самые ценные на рынке вакансий кадры. Наиболее конкурентоспособные начинают искать «запасной аэродром» через две-три недели, и, если новой информации не поступает, через два-три месяца они способны покинуть предприятие.

Что с этим делать? Самое важное, что должны сделать лидеры изменений, – повысить уровень конкретики. И сделать это необходимо как можно быстрее. Безопасный период нахождения в ситуации угнетающих изменений равен неделе-двум, потому что через месяц уже будет ощущаться значимое снижение продуктивности, а наиболее ценные сотрудники начнут «смотреть на сторону», лишь бы покинуть ситуацию неопределенности.

Игрушечные изменения

Представим кейс: небольшая компания, работающая в области делового туризма. Вы – один из заместителей директора.

Директор, он же собственник, только что вернулся из длительного отпуска. Загорелый и довольный, он собирает вас вечером на неожиданное собрание. Когда он, опоздав на полчаса, входит в аудиторию, вы с коллегами видите, что он несет в руке какую-то книжку, в которую вставлено огромное количество закладок. Книга вся потрепана, и он явно много ее читал.

Он тут же сообщает, что в аэропорту на пересадке купил прекрасную книжку «Как переделать ваш бизнес всего за 15 минут в день», он полон новых идей по быстрому совершенствованию вашей компании. Он бегает по комнате, читает цитаты, смеется, буквально залезает с ногами на стол от возбуждения, для того чтобы вас впечатлить.

Через некоторое время он утомляется и говорит: «Ну вы все это изучите, и чтобы с завтрашнего дня все было именно так». Красиво бросает книжку на стол и покидает зал. Вы с коллегами переглядываетесь: ровно год назад было то же самое, только обложка у книги была не красная, а синяя, а два года назад была еще книжка с зеленой обложкой. И тоже ничего конкретного не было сделано.

Вы попали в ситуацию игрушечных изменений.

УРОВЕНЬ КОНКРЕТИКИ: ВЫСОКИЙ

УРОВЕНЬ НЕОТВРАТИМОСТИ: НИЗКИЙ

В такой ситуации у сотрудников есть невероятно четкий и продуманный план трансформации, но вместе с ним возникают вопросы, так ли надо этот план претворять в реальность. По какой-то причине ваши люди считают, что никаких реальных действий им предпринимать не придется, потому что необходимости в переменах нет. Такая ситуация может быть связана с тем, что кто-то из руководителей поддерживает проект только для вида.

Высокий уровень конкретности в ряде ситуаций положительно влияет на общее восприятие перемен. Более того, в некоторых случаях повышение конкретности увеличивает ощущаемую неотвратимость (особенно если речь идет о четких и определенных целях, сроках и т. п.). Однако сочетание высокой конкретности с изначально низкой неотвратимостью вряд ли приведет коллектив в движение.

Что с этим делать? Если в прошлом типе изменений важно было поднять уровень конкретики, то здесь важно сфокусироваться на уровне неотвратимости и работать с ним. Важно дать сотрудникам понять, что тщательно подготовленный план им реализовывать придется и что никто не избежит необходимости действовать по-новому. Лидерам изменений важно показывать серьезность своих намерений последовательно и постоянно, не допускать возможности сотрудникам сомневаться в необходимости перемен.

Иллюзорные изменения

Теперь вы – начальник цеха крупного промышленного предприятия, которое находится где-то на бескрайних просторах нашей страны. Головная компания в столице за несколько тысяч километров, при этом ваш завод обеспечивает 75 % выручки всего холдинга. Директор вашего завода работает на предприятии с 20 лет. Его все знают и любят, немного боятся и очень уважают.

В одно прекрасное весеннее утро вы приходите к себе в цех и вдруг видите, что помимо ваших работников там находится человек двадцать совершенно незнакомых вам молодых людей и девушек в костюмах. Они ходят по цеху, что-то фотографируют, замеряют, пристают к людям с вопросами.

Вы сразу к директору: «Шеф, что случилось, что за люди?»

Он отвечает: «Спокойно, приехали столичные консультанты. Будут у нас тут улучшать процессы. Не беспокойся, работай, все в порядке».

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.