Творческие продажи. Книга 1. Для продвинутых продавцов

А история была такая —

твой коллега – генеральный директор (производство и продажа пластиковых окон и услуг по их установке) надумал заказать семинар по продажам. Но что-то там у него с бизнес-тренером не сложилось, и менеджер по персоналу (Людмила) чуть расстроилась.

Я ей сказал:

– А давайте подумаем и сами придумаем чему можно учить менеджеров по продажам. Во-первых – это навыки – коммуникации, умение сдерживать свои эмоции при общении с привередливым покупателем и др. А вот что главное? В результате того обсуждения и родились предложения (своего рода моя первая теория по личным продажам):

В ходе практической работы из наблюдений родилась, например, такая технология, связанная с важностью знаний продаваемых продуктов компании, которую я рекомендую любому отделу продаж.

Покупатели задают вопросы, но крайне редко эти вопросы накапливаются в качестве базы вопросов покупателя. В то же время, если классифицировать эти вопросы, то можно из них сформировать 3 важных группы: простые, сложные и очень сложные.

Простые вопросы – на которые правильно ответит любой продавец.

Сложные – это такие вопросы, ответ на которые можно найти в пределах компании (например, если продаваемый продукт – иномарка, то могут быть такие сложные вопросы покупателя, на которые ответ не знают продавцы, но знают специалисты отдела сервиса этой же компании).

Очень сложные – это такие вопросы, на которые ответа в данный момент в пределах фирмы найти нельзя.

С какими ошибками отдела продаж приходится постоянно сталкиваться?

Простые вопросы

На простые вопросы разные продавцы часто отвечают по-разному. В результате покупатель, особенно если это речь идет о достаточно дорогом товаре (например, та же иномарка или сложная бытовая техника), может столкнуться в одной и той же компании с разными вариантами ответа, если он будет контактировать с разными менеджерами по продажам. Не трудно догадаться, что после получения разных ответов на один и тот же вопрос, отдел продаж, т.о., сам формирует сомнения у покупателя. Получается, что САМ отдел продаж инициирует дополнительные возражения покупателя, связанные с возникающими сомнениями.

Сложные вопросы

На сложные вопросы в предложенной классификации крайне часто приходится слышать ответы, которые я называю «ответы школьника, плохо выучившего урок»: продавец начинает нести «отсебятину», предполагая, что неискушенный покупатель его не проверит, в чем он глубоко заблуждается. Если речь идет о дорогих продуктах, процесс принятия решения всегда предполагает естественное общение покупателя с разными компаниями – продавцами, в результате покупатель зачастую может больше узнать о продукте, чем знает нелюбопытный продавец.

Очень сложные вопросы

Особенно странная картина наблюдается с особенно сложными вопросами, чаще всего никто не занимается поиском ответов на них. Вот яркий пример. В процессе консультирования нами компании, занимающейся установкой пластиковых окон, бригада консультантов нашего центра, используя возможности Интернет, подготовила небольшой опросник по технологии, которую должна была применять эта фирма при установке окон. Оказалось, что не только установщики окон, но и специалисты фирмы, не знали многие важные тонкости технологии, без соблюдения которых возникают проблемы (позже выяснилось, что соблюдение технологии в нашем городе выполняло в тот период всего несколько фирм из нескольких десятков компаний, которые работали в то время на нижегородском рынке. Отмечу, на всякий случай, что, конечно же, консультанты по управлению нашего центра не являлись специалистами высоких технологий строительства, куда относятся пластиковые окна.

Очевидно, что после нахождения ответа на сложные и очень сложные вопросы, чаще всего эти вопросы переходят в разряд простых.

Как видно из этого примера, хорошая работа продавца может положительно отразиться на организации управления всей компании:

– регулярно проводите совещания с участием всех продавцов, чтобы добиться одинаковых ответов на простые вопросы,

– обязательно фиксируйте сложные вопросы, их перечень составит хорошую программу обучения для продавцов по особенностям продаваемых продуктов компании,

– не уходите от поиска ответов на сложные вопросы – быть может, именно такой поиск станет началом формирования у компании конкурентных преимуществ, как случилось в приведенном мной примере с пластиковыми окнами.

Любозн. гендир. — Довольно любопытно. А расскажи еще какую-нибудь байку о продажах. Ты же говоришь, что продаешь свои услуги еще и сам, и потому у тебя 20-летний опыт практических продаж.

Автор – Не вопрос. Есть одна такая поучительная история.

Скидка

бизнес-рассказ

Очень длинные переговоры в личных продажах

Они продолжались целых 3 года с 1994г. по 1997 г. Понятно, что с перерывами. Встречались мы с потенциальным клиентом и его заместителями где-то раз в полгода. А дело было так.

После 16 лет работы физиком и сдачи кандидатских экзаменов по экономике в 1992 году я ушел в преподаватели управленческих дисциплин на кафедру экономики нижегородского иняза (в первый год на полставки, поскольку на 1,5 ставки меня приняли на работу в другом вузе). Случайно, вместе со своими студентами я попал на 2-х недельный семинар по маркетингу, который вели французы.

Там я познакомился с владельцем группы компаний (автобизнес) – с которым, после завершения семинара, начал переговоры об оказании менеджменту этой группы компаний консультационных услуг. Переговоры длились примерно 3 года (после подписания договора – 4 года успешной работы). К тому времени я зарегистрировался (у нас было некоммерческое партнерство с 1996 г., с 2006 года мы зарегистрировали ООО).

Но лучше я тебе это расскажу в художественной форме – история того стоит.

НЕПОМЕРНАЯ СКИДКА

Шел уже 1997 год.

В этот раз встреча была короткой. Генеральный директор (группы компаний в сфере автобизнеса) назначил мне встречу на 10 утра. Но у него кто-то был в кабинете, и Алла, секретарь директора, извинилась и просила меня подождать:

– Не больше 20 минут, в крайнем случае, 25-ть.

Пользуясь этими минутами, я расскажу, как произошло мое знакомство с Иваном Михайловичем, так зовут генерального директора. И что за встречи были у нас с ним до этой – «решающей» – как назвал ее мне сам Иван Михайлович по телефону.

С 1993 года я работал в нижегородском инязе на кафедре экономики уже с трудовой книжкой. А до этого в 1992 году я работал совместителем – почасовым преподавателем. Читал относительно уникальные тогда (по крайней мере для иняза) курсы «Менеджмент» и «Маркетинг». Иняз только-только запускал отделение международного бизнеса и много экспериментировал в сфере международных бизнес-контактов.

Одни из таких экспериментов – организация 3-х недельного тренинга по маркетингу для предпринимателей. Ведущими были приглашены французские консультанты из компании «Cefri».

В целом точка безубыточности этого проекта была достигнута. Однако организаторов смущало то, что консультанты приедут из Франции, а участников тренинга маловато. И тогда ко мне обратился декан факультета с просьбой – привести на первую встречу с французами небольшую группу моих студентов 5 курса. Они получали дополнительное образование на отделении международного бизнеса (их было всего человек 5—7). Узнав, что проект будет проходить ежедневно, я сделал встречное предложение – освободить моих студентов от всех занятий на 3 недели – на время всего тренинга. И декан без раздумий согласился на это.

Так, вместе со студентами я стал учащимся бесплатного для нас тренинга, где и познакомился с Иваном Михайловичем. Он был (вместе со своей помощницей) одним из тех немногочисленных предпринимателей, кто решил принять участие в дорогостоящем, с финансовой точки зрения, образовательном проекте.

Мероприятие проходило весело и содержательно. Хотя нового в области маркетинге для себя я не узнал (так как уже вел этот курс). Но сама форма тренинга произвела на меня сильное впечатление, поскольку я был знаком только с советской системой практических занятий в форме семинаров. Правда, сам я, имея в инязе очень большую свободу в выборе средств, привлекал студентов отделения международного бизнеса к практическим делам. Например, в ходе курса «Стратегический маркетинг», мы со студентами разрабатывали стратегию привлечения денег для коммерческой деятельности одного из факультетов иняза.

Познакомившись с Иваном Михайловичем, я предложил ему свои услуги по разработке стратегии группы компаний, которой он владел и руководил одновременно.

Его мое предложение заинтересовало, и он предложил мне приехать в офис, чтобы поговорить на эту тему более детально.

Офис фирмы занимал целых 2 этажа (первый и четвертый) четырехэтажного здания бывшего ателье. Ателье было специально для этого куплено, но на двух этажах продолжало заниматься пошивом – такое условие было при приватизации ателье.

Во время первой встречи я рассказал о выгодах разработки и реализации стратегии (увеличение дохода группы компании). А также подробно изложил технологию такой разработки.

Иван Михайлович сказал, что в целом ему эта тема очень интересна. Спросил о цене проекта и попросил позвонить через месяц.

Через месяц мы снова встретились, и Иван Михайлович попросил меня более подробно рассказать о моем предложении его заместителю по финансам – Сергею Михайловичу, как оказалось, родному брату генерального директора (как позже выяснилось, группа компаний принадлежали трем родным братьям Комодовым, они все работали в группе принадлежавших им компаний на разных должностях).

Эта встреча состоялась, я более подробно рассказал о технологии разработки стратегии Сергею Михайловичу. Выяснилось, что он, как и я, был кандидатом технических наук, вероятно это помогло лучшему взаимопониманию.

После этой встречи мне сказали, что позвонят, и через три месяца звонок действительно состоялся, но решение о начале работы так и не было принято.

С тех пор в течение целых 3-х лет, примерно раз в полгода, я звонил генеральному директору, он соглашался на встречу, и я встречался или с ним, или с кем-то из братьев Комодовых. Во время таких встреч мы обсуждали рабочие моменты, но решение о начале работы так и не принималось. Я уже решил, что это своеобразное хобби братьев – встречаться со мной, и сам перестал звонить, не веря что проект состоится. Но вот, прошло ровно полгода с последней встречи, и Иван Михайлович позвонил сам и пригласил меня на «решающую» встречу. Возможно, что-то поменялось в компании или на автомобильном рынке (ведь прошло целых три года от нашей первой встречи!). Я к тому времени уже активно работал консультантом по управлению. Успешно выполнил ряд проектов по разработке стратегии, и у меня уже была небольшая папка с положительными рекомендациями от клиентов, для кого была выполнена такая работа.

Вот, собственно, и вся история моего знакомства с Иваном Михайловичем. Я вовремя успел ее вам рассказать – Алла позвала меня в кабинет к генеральному.

В кабинете находились все три брата – судя по всему, задержка начала нашей встречи как раз объяснялась тем, что браться договаривались между собой о начале работы с консультантом по управлению, то есть со мной.

Разговор начал Иван Михайлович:

– Мы обсуждали проект по разработке стратегии. Владимир, я приношу извинения, что мы так долго думали. Но ситуация резко изменилась – ГАЗ, наш главный партнер, принял решение о назначении пяти крупных дистрибьюторов продукции, через которых будет идти его продукция на рынок. Мы попали в их число, и нам предстоит очень много изменений в работе. Именно поэтому мы хотели бы построить нашу работу по управлению группой компаний, что называется, с научной точки зрения. Не скрою, что на этом больше всех настаивал Сергей Михайлович

– То есть, вы согласны начать работу в ближайшее время?

– Да, но остается только один вопрос – цена проекта.

– Иван Михайлович, но эту тему мы также уже обсудили раньше. Что-то еще не ясно по цене работы?

– По размеру вознаграждения консультанта нам все ясно. Мы посоветовались и делаем встречное предложение – мы согласны начать работать как договаривались, тем более, что проект договора мы давно изучили. Мы согласны, но при одном условии – если цена будет на 50% ниже озвученной.

– Вы хотите скидку в 50%?

– Да, только такая цена нас устроит.

Я не смог удержаться и засмеялся. Я потерял слишком много времени на наши встречи, и нужно было или отказываться, потеряв безвозвратно время, или соглашаться, теряя при этом деньги.

– Хорошо, я согласен дать скидку в 50%, когда начнем работу?

– Хотелось бы уже с ближайшего понедельника.

Примерно через 4 месяца, когда стратегия была разработана, обсуждена и принята советом директоров группы компаний, у меня состоялась заключительная встреча с Иваном Михайловичем.

– Иван Михайлович, работа завершена. Но реализовать разработанную стратегию можно без моей помощи. Т.о., вы не зависите от консультанта. Но, полагаю, что с участием консультанта вам будет несколько проще.

Затем я озвучил цены на абонентское обслуживание и продолжил:

– Чтобы вы увидели реальный толк – мы предлагаем вам первый месяц совершенно бесплатного обслуживания. Но, правда, есть одно условие.

Прежде, чем начнется проект по реализации стратегии с моим участием, вы должны оплатить те 50%, на которые я дал вам скидку на проект по разработке стратегии.

Иван Михайлович засмеялся:

– Если мне потребуется помощь, у меня нет проблем найти консультанта по управлению и не придется платить грабительскую цену до начала такой работы.

Так, вполне довольные друг другом, мы расстались с генеральным директором.

– Мой телефон у вас есть, если надумаете, позвоните, – сказал я на прощание.

– Не позвоню, – улыбнулся гендир.

…

Примерно через 3 месяца, часов в 10 утра, мне позвонили – я услышал в телефонной трубке голос Ивана Михайловича.

– Грабитель, ты все еще настаиваешь, чтобы мы тебе заплатили то, на что ты рассчитываешь? – перешел на «ты» мой недавний клиент.

– Напоминаю, – улыбнулся я, – первый месяц по абонентскому обслуживанию мы готовы работать совершенно бесплатно, но, разумеется, после оплаты той скидки в 50%, что мы недополучили.

– Приезжай, грабитель, мы согласны на твои грабительские условия.

Что оказалось. Иван Михайлович прошерстил рынок консультационных услуг. Узнал, что наши цены вполне умеренные. Но новый консультант должен будет не только погрузиться в выполненный проект по разработке стратегии. Ему еще предстояло установить хорошие отношения со всеми, кто будет участвовать в реализации стратегии. На научном языке затраты времени на установление таких контактов называются «транзакционные издержки»

Когда я согласился на скиду в 50%, я это осознавал: наши длительные переговоры – это тоже были транзакционные издержки.

Иван Михайлович понял важность транзакционных издержек, когда серьезно обдумал наше предложение поработать первый месяц «совершенно бесплатно».

Последующие 4 года абонентского обслуживания мы успешно взаимовыгодно сотрудничали с этой группой компаний, выполнив для нее, кроме консультаций в ходе реализации стратегии, еще целый ряд проектов. А «самые длинные переговоры в течение 3 лет» вполне себя оправдали не только с экономической точки зрения, но и с точки зрения понимания ценности затраченного времени на установление хороших рабочих контактов между партнерами.

Если ваши переговоры о продаже продуктов вашей компании затягиваются, помните – в этом есть не только минусы, но и плюсы!

Подвожу черту.

Первый этап моего погружения в личные продажи можно смело назвать – продажи методом личных проб ошибок, потому-то я назвал этот параграф Интуитивные продажи.

Любозн. гендир: А это можно назвать личным рекордом по длительности продаж?

Автор: Твоя ирония вполне уместна, в продажах мы начинали работать методом личных проб и ошибок.

Но это еще не рекорд, самые длинные переговоры у нас заняли 4 года. Но были и противоположные случаи: один раз генеральный директор (первая встреча проходила в пятницу) сказал буквально следующее: «Мне все понятно, и я согласен начать работу, но при одном условии – если вы приступите к работе уже в этот понедельник. Дело в том, что чуть позже – начнется высокий сезон и ваши рекомендации будут уже не актуальны».

Мы начали работу для этого клиента в понедельник, а работа «с понедельника» продолжалась с небольшими техническими перерывами… целых 10 лет, сейчас это самая крупная по численности работающих в ней компания в стране, если говорить о численности работников в сфере бизнеса, где она «трудится». С финансами у нее тоже все в порядке. А в 2016 году (после перерыва в несколько лет) у нас начался второй этап работы с этой компанией, сколько он продлится я, конечно же, не знаю.

2. Как принимать верные решения

Принятие решений предполагает осуществление выбора. А можно ли повысить эффективность этого процесса, если подойти к этому вопросу научно?

Продолжу историю разработки техники, которая получила у нас название «Менеджмент-продажи».

О принятии решений покупателем

Был еще один случай, повлиявший на появление техники «Менеджмент-продажи», он связан с моей своеобразной длительной переподготовкой из физика в области полупроводников в сферу менеджмента и маркетинга. «Переподготовка» заключалась в работе в качестве преподавателя управленческих дисциплин в течение 10 лет на отделении международного бизнеса нижегородского иняза. Уже тогда, сравнивая алгоритмы принятия решений, представленные в книгах по менеджменту и маркетингу, я обнаружил возможности обогащения модели принятия решений покупателем, приведенные в учебниках по маркетингу, управленческими алгоритмами (отмечу, что принятие решений – одна из, пожалуй, самых важных функций управления компанией), выведенными из наблюдений за руководителями.

Если продавец четко знает алгоритмы принятия решений (а они, в целом, одинаковы для любых ситуаций), он представляет что происходит в голове покупателя, когда идут деловые переговоры, это позволяет значительно повысить эффективность продаж.

Сейчас, когда я провожу тренинги по личным продажам, я часто задаю вопрос опытным продавцам – участникам тренинга: «Вы знаете, как именно покупатель принимает решение о покупке?» Чаще всего приходится слышать ответ: «Было бы здорово знать, как это происходит, но это несбыточная мечта». В то время, как алгоритмы принятия решений давно выведены в теории менеджмента и потому хорошо известны.

И поэтому, когда, готовя первые тренинги по личным продажам, я увидел в книге «Большие продажи»7, практическое применение алгоритма принятия решения, в частности, для отжима конкурента, оставалось совсем немного, чтобы, по меткому выражению Ньютона, «стоя на плечах гигантов» предложить принципиально новую концепцию продаж, где менеджмент становится центральной осью этой новой техники, потому, кстати, новая техника и получила такое название «Менеджмент-продажи».

Принятие решений: классика8

На рисунке 2 представлен алгоритм принятия решений, который мы применяем, часто этого не осознавая.

Чтобы понять как пользоваться этим алгоритмом, рассмотрим пример принятия решения абитуриентом по имени Сергей, который живет в Нижнем Новгороде и собирается поступать в институт в этом году:

– Поступать в вуз в этом году или нет? Поступать в НКИ, ННГУ или НГЛУ (иняз)? Поступать на экономический факультет ННГУ или на отделение международного бизнеса НГЛУ?

Диагноз проблемы. Даже если очевидно, что вы точно будете поступать в вуз, следует осознать, какие при этом вы ставите цели: избежать армии, получить хорошее образование, мама хочет, чтобы вы стали экономистом, или вы поступаете потому, что «все поступают».

Рис. 2. Алгоритм принятия решения.

Ограничения. Может быть, у Сергея есть проблемы с русским, но нет финансовых ограничений (в пределах разумного, конечно).

Варианты решения: МГУ, экономический факультет ННГУ или отделение международного бизнеса НГЛУ?

Критерии выбора. Сергею не хотелось бы уезжать сейчас от своих друзей, но в конце обучения у него должен быть диплом престижного вуза. Кроме того, он желал бы иметь шанс в будущем получить дополнительное образование за границей.

Анализ вариантов. Осознанная выработка критериев облегчит вам анализ вариантов решения проблемы. В День открытых дверей Сергей узнал, что на отделении международного бизнеса переводческого факультета НГЛУ уже шестой год идет подготовка экономистов. Иняз – непревзойденный лидер в подготовке по иностранным языкам, и при этом не надо ехать в Москву.

Окончательный выбор. На этом этапе взвешиваются все «за» и «против». Отметим, что на всех этапах принятия решения будут присутствовать ситуационные факторы

Рис. 3. Влияние ситуационных факторов на принятие решения.

— Когда случайно выяснилось, что знакомая девушка Лена поступает на филфак НГЛУ, где хотя и трудно учиться, но зато можно получить уникальную гуманитарную подготовку, последние сомнения рассеялись.

Оценка решения. При подаче документов наш герой узнал, что недавно одна из студенток отделения международного бизнеса, благодаря участию в конкурсе, получила престижную стипендию фирмы «Кока-кола». А когда выяснилось, что библиотека Американского центра НГЛУ самая богатая в городе современной литературой по бизнесу, Сергей не сомневался, что он сделал правильный выбор.

Спрашивается, всегда ли мы так принимаем решения?

Для примера я опишу игру мозговой штурм (а при выборе вуза всегда мозговой штурм, в котором принимают участие – мама, папа, дедушка, бабашка, иногда братья и сестры, а также друзья, ну и сам абитуриент).

Психологическая инерция при принятии решений9

Вот как, например, на тренинге по мозговому штурму ведут себя руководители – участники тренинга. Я предлагаю хорошо известную преподавателям шуточную задачку (для удобства дадим ей название «Робинзон») – Робинзон находясь на необитаемом острове, собрался отправиться путешествовать. В центре своего острова он обнаруживает очень тяжелую лодку. Но чтобы отправиться путешествовать на лодке, ему нужно ее перетащить к берегу, а это пока не получается (лодка слишком тяжелая для одного человека). Предложите как можно больше решений этой задачи. Во время генерации идей можно использовать любые фантастические идеи.

Но вместо того, чтобы разобраться, какая стоит проблема (выполнить диагноз проблемы) участники тренинга начинают сразу активно искать методы решения задачи по перетаскиванию лодки к берегу. В то время, как задача совсем другая – предложить варианты путешествия, а участники тренинга предлагают, например, построить кран, чтобы перетащить лодку, или прорыть канал, или поймать птиц, к которым привязать лодку и т. д.

Лодка в этой шуточной задачке – пример того, как психологическая инерция уже на самом первом этапе поиска решения проблемы заставляет участников двигаться по ложному следу.

Не удивительно, что многие специальные методы решения проблем10 уделяют этапу анализа проблемы такое большое внимание.

Итак, уточнение цели – какая стоит задача – (постановка цели – важнейший этап планирования) – является важнейшим этапом поиска решения. И чем он лучше выполнен, тем более эффективно удается «обуздать» вредные воздействия психологической инерции.

Организация коллективного принятия решений

Продолжим рассмотрение примера «Робинзон» с поиском решений учебной задачи группой.

Рассмотрим важнейший этап принятия решения – генерацию идей (он обозначен на рис. 3 чуть иначе – как Варианты решений).

Правила «профессионального» мозгового штурма предполагают введение запретов на критику на этапе генерации идей. Более того. Наблюдения показывают, что наряду со смешанными типами людей, кто примерно одинаково показывает способности генераторов идей и аналитические способности, есть те, кто преимущественно генератор или преимущественно аналитик. Мои личные наблюдения показали, что генераторов и аналитиков вполне можно выявить непосредственно в ходе решения учебных задач. При этом, если отделить чистых генераторов от аналитиков это позволяет значительно повысить эффективность разных этапов процесса поиска решений.