Agile Odyssey. Гибкие методологии в действии

– Обратная связь от заказчика: владелец продукта представляет интересы заказчика и обеспечивает обратную связь между заказчиком и командой разработки.

– Принятие решений о релизе: владелец продукта определяет, когда и какие части продукта будут выпущены.

Роль владельца продукта требует внимания к потребностям заказчика, стратегического мышления и способности принимать решения о приоритетах разработки.

Роль 3: Команда Разработки

Команда разработки – это группа специалистов, отвечающая за создание работающего продукта. Она может включать разработчиков, тестировщиков, дизайнеров и других специалистов, необходимых для разработки продукта. Функции команды разработки включают:

– Итерационная разработка: команда разрабатывает продукт на протяжении коротких итераций, называемых спринтами.

– Самоорганизация: команда сама определяет, как выполнить задачи и достичь целей спринта.

– Коллективная ответственность: команда несет коллективную ответственность за качество и результаты работы.

– Работа с бэклогом продукта: команда выбирает задачи из бэклога продукта и определяет, как их выполнять.

Роль команды разработки требует специалистов, готовых работать в команде, и способных достигать результатов в рамках коротких итераций.

Роль 4: Заказчик

Заказчик – это лицо или группа лиц, которые предоставляют финансирование проекта и определяют его цели. В Scrum заказчик взаимодействует с владельца продукта и командой разработки, предоставляет обратную связь и утверждает результаты.

Функции заказчика включают:

– Предоставление требований: заказчик определяет основные требования и ожидания от продукта.

– Оценка результатов: он оценивает работающий продукт и предоставляет обратную связь.

– Поддержка процесса: заказчик поддерживает владельца продукта в определении приоритетов и целей проекта.

Роль заказчика критически важна для успешной разработки продукта, так как он определяет направление действий и цели проекта.

Роль 5: Заинтересованные стороны

Заинтересованные стороны – это лица или группы лиц, которые могут быть затронуты результатами проекта, но не являются его непосредственными участниками. Это могут быть конечные пользователи, регуляторы, консультанты и другие стороны, имеющие интерес к проекту.

Заинтересованные стороны взаимодействуют с командой разработки через владельца продукта и заказчика. Их функции включают:

– Предоставление обратной связи: заинтересованные стороны могут предоставлять обратную связь по продукту и его результатам.

– Уточнение требований: они могут помогать уточнить требования и ожидания от продукта.

– Поддержка команды разработки: заинтересованные стороны могут поддерживать команду разработки, обеспечивая необходимые ресурсы и информацию.

Роль заинтересованных сторон важна для того, чтобы учесть различные потребности и интересы, связанные с проектом.

Часть 2: Этапы Scrum-процесса

Scrum – это гибкая методология разработки, организованная вокруг коротких итераций, называемых спринтами. Этот подход разбивает процесс разработки на несколько этапов, каждый из которых играет важную роль в достижении успеха проекта. В этой части мы подробно рассмотрим этапы Scrum-процесса и их значение для разработки программного обеспечения.

Этап 1: Создание бэклога продукта

Первым этапом Scrum-процесса является создание бэклога продукта. Бэклог продукта представляет собой список всех задач и требований, необходимых для разработки продукта. Этот список формируется владельцем продукта в сотрудничестве с заказчиком и заинтересованными сторонами.

Важные аспекты этого этапа включают:

– Приоритизация: владелец продукта определяет приоритет каждой задачи или требования в бэклоге. Это позволяет определить, какие задачи будут выполнены в первую очередь.

– Обсуждение и уточнение: важно обсудить задачи и требования с командой разработки и заинтересованными сторонами, чтобы уточнить детали и удостовериться, что все понимают, что требуется сделать.

– Регулярное обновление: бэклог продукта постоянно обновляется в зависимости от новых требований, изменений в приоритетах и обратной связи от заказчика.

Этот этап служит основой для всего процесса разработки и позволяет определить, над чем будет работать команда разработки в будущих спринтах.

Этап 2: Планирование спринта

После создания бэклога продукта команда разработки переходит ко второму этапу – планированию спринта. Спринт – это короткий временной интервал (обычно от 2 до 4 недель), в течение которого команда разработки работает над выполнением задач из бэклога продукта.

Основные моменты этого этапа включают:

– Выбор задач: команда разработки выбирает задачи из бэклога продукта, которые будут выполнены в рамках спринта.

– Определение целей: команда разработки определяет цели и ожидаемые результаты спринта.

– Создание бэклога спринта: все выбранные задачи переносятся в бэклог спринта, который становится основой для работы команды на протяжении спринта.

– Оценка объема работ: команда разработки оценивает объем работ, необходимый для выполнения выбранных задач.

Планирование спринта позволяет команде разработки сфокусироваться на конкретных задачах и целях на ближайший период времени.

Этап 3: Выполнение спринта

Третий этап Scrum-процесса – выполнение спринта – является самым интенсивным и продуктивным. В этот период команда разработки работает над выполнением задач из бэклога спринта с целью создания работающего продукта. Важные аспекты выполнения спринта включают:

– Ежедневные стендапы: команда разработки проводит короткие встречи каждый день, чтобы обсудить текущий прогресс, обнаружить возможные препятствия и обсудить план на следующий день.

– Самоорганизация: команда сама принимает решения о том, как выполнить задачи и достичь целей спринта.

– Обратная связь: владелец продукта и заказчик могут предоставлять обратную связь по ходу выполнения задач, что позволяет корректировать план и требования.

– Доставка работающего продукта: целью выполнения спринта является создание работающей версии продукта, которая готова для демонстрации заказчику.

Этот этап обеспечивает создание конкретных результатов и работающего продукта на каждой итерации.

Этап 4: Демо и ретроспектива спринта

По завершении спринта команда разработки переходит к демонстрации (демо) по результатам спринта и ретроспективе спринта. Эти два мероприятия позволяют команде и заказчику оценить результаты спринта и улучшить процесс разработки.

– Демо: в ходе демо команда разработки демонстрирует заказчику выполненные задачи и работающий продукт. Заказчик оценивает результаты и дает обратную связь.

– Ретроспектива спринта: ретроспектива – это совещание команды разработки, на котором обсуждаются прошлый спринт и процесс разработки в целом. Цель ретроспективы – выявить, что было хорошо сделано и что можно улучшить.

Обе эти активности способствуют обучению и улучшению процесса разработки, что делает Scrum более эффективным с каждой итерацией.

Этап 5: Обновление бэклога продукта

После демо и ретроспективы спринта бэклог продукта обновляется. Владелец продукта пересматривает приоритеты, добавляет новые задачи и уточняет требования на основе обратной связи от заказчика и результатов спринта.

– Обновление приоритетов: владелец продукта определяет, какие задачи станут приоритетными для следующего спринта.

– Изменения в требованиях: новые требования или изменения в старых могут быть добавлены в бэклог продукта.

– Планирование следующего спринта: команда разработки и владелец продукта планируют следующий спринт на основе обновленного бэклога продукта.

Этот этап гарантирует актуальность и соответствие бэклога продукта текущим требованиям и приоритетам.

Часть 3: Проблемы и Решения в Scrum

Scrum – это мощная методология разработки, но, как и любая другая, она может столкнуться с различными проблемами и трудностями в процессе применения. В этой части мы рассмотрим наиболее распространенные проблемы, с которыми команды могут столкнуться при использовании Scrum, и предложим эффективные решения для их решения.

Проблема 1: Несоблюдение ролей и зон ответственности

Проблема: Одной из частых проблем в Scrum является несоблюдение ролей и ответственностей, определенных методологией. Например, Scrum Мастер может пытаться вмешиваться в задачи команды разработки, а владелец продукта может не уделять достаточного внимания определению приоритетов.

Решение: Для решения этой проблемы необходимо провести обучение и обеспечить понимание ролей и ответственности каждого участника команды. Владелец продукта должен быть более активным в определении приоритетов, а Scrum Мастер должен сосредотачиваться на обеспечении соблюдения Scrum-процесса и устранении препятствий для команды.

Проблема 2: Неправильная приоритизация задач

Проблема: Иногда владельцы продукта могут сделать неправильные решения в отношении приоритетов задач, что может привести к созданию нерабочих или ненужных функций в продукте.

Решение: Для предотвращения этой проблемы необходимо установить более тесное сотрудничество между владельцем продукта и заказчиком. Важно проводить регулярные обсуждения требований и получать обратную связь от заказчика, чтобы владелец продукта мог лучше понимать потребности клиентов и правильно определять приоритеты.

Проблема 3: Недостаточная обратная связь от заказчика

Проблема: Заказчик может оставаться пассивным и не предоставлять достаточно обратной связи по ходу разработки, что может привести к недопониманию требований и ожиданий.

Решение: Для решения этой проблемы важно установить открытую и частую коммуникацию с заказчиком. Регулярные демонстрации результатов, привлечение заказчика к обсуждению бэклога продукта и его приоритетов помогут улучшить взаимодействие с заказчиком.

Проблема 4: Недооценка сложности задач

Проблема: Команды разработки иногда недооценивают сложность задач, что может привести к несоблюдению сроков или переработкам.

Решение: Для решения этой проблемы команда разработки должна более внимательно оценивать задачи, используя методы оценки сложности, такие как покер-планирование (planning poker). Также важно регулярно обсуждать прогресс и сложности задач на ежедневных стендапах, чтобы быстро выявлять потенциальные проблемы.

Проблема 5: Неэффективные стендапы

Проблема: Ежедневные стендапы могут стать формальным и неэффективным мероприятием, если команда не фокусируется на важных вопросах и проблемах.

Решение: Для решения этой проблемы стоит уделить больше внимания подготовке и проведению стендапов. Участники должны быть готовы сообщить о своем прогрессе, препятствиях и запросить помощь, если это необходимо. Важно поддерживать атмосферу открытости и сотрудничества на стендапах.

Проблема 6: Недостаточное участие заказчика

Проблема: Заказчик может быть недостаточно вовлечен в процесс разработки, что затрудняет принятие решений и обратную связь.

Решение: Для решения этой проблемы важно активно вовлекать заказчика в процесс. Это может включать в себя регулярные встречи, обсуждение требований и результатов, а также приглашение заказчика на демонстрации работающего продукта. Чем активнее заказчик участвует, тем более успешным будет проект.

Проблема 7: Неэффективное планирование спринта

Проблема: Неправильное или неэффективное планирование спринта может привести к невыполнению задач в срок и дополнительным затратам времени.

Решение: Для решения этой проблемы команда разработки должна более внимательно подходить к планированию спринта. Важно правильно выбирать задачи для спринта, оценивать их сложность и учитывать текущую загрузку команды. Регулярные ревью и корректировки плана спринта также могут помочь улучшить этот процесс.

Проблема 8: Неэффективная ретроспектива

Проблема: Ретроспектива спринта может стать формальным и неэффективным мероприятием, если команда не может открыто обсуждать проблемы и не предпринимает действий для их решения.

Решение: Для решения этой проблемы команда разработки должна создать атмосферу доверия и открытости на ретроспективе. Важно обсуждать как положительные, так и отрицательные аспекты прошлого спринта, и разрабатывать конкретные планы действий для улучшения процесса разработки.

Проблема 9: Недостаточная автоматизация тестирования

Проблема: Недостаточное внимание к автоматизации тестирования может привести к медленной и ненадежной проверке качества продукта.

Решение: Для решения этой проблемы команда разработки должна инвестировать в автоматизацию тестирования. Автоматизированные тесты могут значительно ускорить процесс проверки качества и уменьшить вероятность ошибок.

Проблема 10: Изменение требований в середине спринта

Проблема: Иногда требования к продукту могут меняться в середине спринта, что может нарушить план и сроки выполнения задач.

Решение: Для решения этой проблемы необходимо установить процедуру управления изменениями в бэклоге продукта. Изменения могут быть приняты только после оценки их влияния на текущий спринт и согласования с командой разработки.

Заключение

Во второй главе нашей книги «Agile Odyssey: гибкие методологии в действии» мы погрузились в мир Scrum и изучили его основы и применение. Scrum представляет собой одну из самых популярных и широко используемых гибких методологий в мире разработки программного обеспечения.

Мы начали с обзора ключевых концепций Scrum, таких как роли, артефакты и события. Вы узнали о роли scrum мастера, владельца продукта и команды разработки, и как они взаимодействуют в рамках процесса scrum. Мы также упомянули важные артефакты, такие как бэклог продукта и бэклог спринта, которые играют значимую роль в управлении работой.

Вы познакомились с основными событиями scrum, включая планирование, ежедневные встречи, демо и ретроспективу. Каждое из этих событий имеет свою уникальную цель и помогает обеспечить прозрачность в рамках процесса разработки.

Далее мы рассмотрели практические аспекты применения Scrum, включая планирование спринта, выполнение работы в рамках спринта и оценку успеха спринта. Вы также узнали, как внедрять Scrum в организации и какие вызовы могут возникнуть при этом процессе.

Scrum – это мощный инструмент для достижения гибкости и улучшения управления проектами. Он позволяет организациям быстро реагировать на изменения и создавать ценность для клиентов. Но помните, что успешная реализация Scrum требует не только понимания его концепций, но и постоянной практики и совершенствования.

Следующие главы нашей книги будут продолжением исследования гибких методологий, и вы узнаете больше о других методологиях, таких как Kanban, Extreme Programming (XP), Lean и их практическом применении. Давайте продолжим наше увлекательное путешествие в мир гибких методологий разработки!

Глава 3: Канбан: Управление потоками

Часть 1: Основные принципы Канбан

Канбан – это гибкая методология управления рабочими процессами, которая пришла из японских индустриальных практик и нашла широкое применение в различных областях, включая разработку программного обеспечения. Она основана на принципах визуализации рабочего процесса, ограничении количества задач в работе и управлении потоком задач. В этой подглаве мы рассмотрим основные принципы Канбан и то, как они могут быть применены в разработке программного обеспечения.

Принцип 1: Визуализация рабочего процесса

Первым и одним из ключевых принципов Канбан является визуализация рабочего процесса. Это означает, что все задачи, проекты и рабочие элементы должны быть явно видны всем участникам команды. Визуализация помогает понять текущее состояние процесса, выявить проблемы и улучшить поток работы.

Примером визуализации в разработке программного обеспечения может быть доска Канбан, на которой каждая задача представлена карточкой. Карточки перемещаются по доске от одной колонки (состояния) к другой, отражая текущее положение каждой задачи. Это позволяет всем видеть, какие задачи выполняются, а какие ожидают выполнения.

Визуализация рабочего процесса делает видимыми узкие места, задержки и бутылочные горлышки, что помогает команде улучшать эффективность и управлять потоком задач.

Принцип 2: Ограничение количества задач в работе (WIP Limit)

Вторым важным принципом Канбан является ограничение количества задач, находящихся одновременно в работе или WIP Limit (Work In Progress Limit). Этот принцип предполагает, что в каждый момент времени должно быть ограниченное количество задач, над которыми работает команда. Ограничение WIP помогает управлять потоком задач и предотвращать перегрузку членов команды.

Примером ограничения WIP в разработке программного обеспечения может быть установка максимального количества задач, которые команда может брать в работу одновременно. Например, если WIP Limit равен 5, то команда может работать над не более чем 5 задачами одновременно. Это способствует более равномерному потоку задач и уменьшению времени ожидания.

Ограничение количества задач в работе также способствует более гибкому реагированию на изменения приоритетов и сроки.

Принцип 3: Управление потоком

Третьим основным принципом Канбан является управление потоком. Это означает, что команда стремится к непрерывному и равномерному потоку задач через весь рабочий процесс. Управление потоком подразумевает минимизацию времени ожидания задач и максимизацию производительности.

Для управления потоком в разработке программного обеспечения команда может использовать следующие практики:

– Постоянное обновление доски Канбан, чтобы отслеживать текущее состояние задач.

– Анализ времени, затрачиваемого на выполнение задач в каждом состоянии, и поиск способов уменьшения этого времени.

– Улучшение процесса разработки для минимизации зависимостей и задержек.

Управление потоком помогает достигать более быстрых и предсказуемых результатов.

Принцип 4: Концентрация на требованиях и контексте

Четвертым принципом Канбан является концентрация на требованиях и контексте. Это означает, что методология Канбан гибка и может быть адаптирована под конкретные требования и контекст работы команды.

Канбан не навязывает жестких правил и процессов, как, например, Scrum. Вместо этого, он предоставляет каркас, который команда может настроить под свои потребности. Это особенно полезно в разработке программного обеспечения, где требования и условия работы могут меняться быстро.

Принцип концентрации на требованиях и контексте подразумевает, что команда сама принимает решения о том, как лучше организовать свой рабочий процесс, чтобы достичь максимальной эффективности.

Принцип 5: Постоянное улучшение

Пятый и последний принцип Канбан – это постоянное улучшение. Команда должна постоянно стремиться к совершенству своего рабочего процесса и искать способы улучшения качества, производительности и предсказуемости.

Для постоянного улучшения команда может использовать следующие практики:

– Проведение регулярных обзоров и ретроспектив для обсуждения прошлых достижений и проблем.

– Внедрение изменений в рабочий процесс на основе обратной связи и опыта.

– Обучение и развитие участников команды, чтобы повысить их навыки и умения.

Постоянное улучшение является ключевым элементом методологии Канбан и способствует росту эффективности и качества работы команды.

Часть 2: Дизайн Канбан доски

Доска Канбан – это ключевой инструмент для визуализации рабочего процесса и управления задачами в методологии Канбан. Дизайн доски Канбан играет важную роль в том, как команда видит свою работу, как задачи двигаются через рабочий процесс и какие проблемы попадают в поле зрения команды. В этой части мы рассмотрим, как правильно разработать доску Канбан, чтобы максимально эффективно использовать этот инструмент в разработке программного обеспечения.

Зачем нужна Доска Канбан?

Прежде чем мы перейдем к деталям дизайна доски Канбан, давайте разберемся, зачем она вообще нужна в разработке программного обеспечения.

– Визуализация рабочего процесса: доска Канбан позволяет команде видеть все задачи и проекты, над которыми они работают. Это создает прозрачность и понимание текущего состояния дел.

– Управление потоком: через доску Канбан задачи двигаются от одной колонки (состояния) к другой. Это помогает контролировать поток работы и минимизировать временные задержки.

– Ограничение количества задач в работе: доска Канбан также используется для установления и контроля ограничений рабочего уровня (WIP Limit), что предотвращает перегрузку команды задачами.

– Обратная связь и улучшение: доска Канбан помогает выявлять проблемы в рабочем процессе и обеспечивает основу для постоянного улучшения.

Теперь, когда мы понимаем важность доски Канбан, давайте рассмотрим, как правильно разработать ее дизайн.

Основные компоненты Канбан доски.

Канбан доска обычно состоит из следующих основных компонентов:

– Колонки (Состояния)

– Колонки представляют собой различные состояния, через которые проходят задачи. Каждая колонка представляет этап работы или стадию разработки. Примерами состояний могут быть «Запланировано,» «В разработке,» «Тестирование,» «Готово к выпуску,» и так далее. Количество и название колонок зависят от конкретного рабочего процесса вашей команды.

– Карточки

– Каждая задача или проект представлена на Канбан доске в виде карточки. Карточки содержат информацию о задаче, такую как название, описание, приоритет, ответственный и сроки выполнения. Карточки перемещаются между колонками, отражая текущее положение задачи в рабочем процессе.

– WIP Limit

– Ограничение количества задач в работе, или WIP Limit, определяет максимальное количество задач, которые могут находиться в одной колонке одновременно. Например, если WIP Limit для колонки «В разработке» равен 3, то команда не может брать в работу более трех задач этой колонки до завершения хотя бы одной из них. WIP Limit помогает управлять потоком работы и предотвращать перегрузку.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.