Совладельцы. Как не превратить компанию в поле боя и сделать бизнес-партнерство долгим, надежным и прибыльным

Итак, вы зарегистрировали с партнерами совместное юридическое лицо. Представьте, что обсуждаете, как распределить доли. У вас хорошие отношения, вы уверены друг в друге. Подумайте, какую долю вы предложили бы ему?

Чаще всего на переговорах с предпринимателями мы слышим: «Давай пятьдесят на пятьдесят». Все как всегда, всем поровну. На ваш взгляд, это хорошее решение?

Правильный ответ: пока не знаем. У нас недостаточно информации о партнерстве, если размер долей 50 на 50 – это все, что нам известно. Этой главой мы погрузимся в мир долевого владения бизнесом. Пристегнитесь.

Почему совладельцам комфортнее поделить доли поровну на двоих, на троих, на четверых? Потому что в таком процентном соотношении проще избежать эмоциональной составляющей: «А у него – больше». Люди убеждены, что размер доли влияет на главенство в бизнесе. Будто степень важности каждого владельца определяет именно доля его собственности. Чем она больше, тем весомее слово партнера. Если у меня 49 %, а у Ивана – 51 %, значит ли это, что все важные решения в бизнесе принимает он, а я тут только стенку подпираю? Нет, так бывает не всегда.

Группа предпринимателей выкупила 85 % завода. Приехали осмотреть владения, а там директор какой-то дерзкий. Ну, они и так с ним пытались поговорить, и иначе. Директор очень в себе уверен, говорит: «Не власть вы, парни».

Тогда покупатели решили внимательно посмотреть Устав – ну, да, самое время же, – чтобы понять, как выгнать директора. А там сказано: «Для того, чтобы сменить директора требуется 100 % голосов собственников». То есть решение принимается единогласно. Догадаетесь, у кого оставшиеся 15 %? Правильно, у того самого директора. И полномочий у него, согласно Уставу, достаточно, чтобы почти ничего у учредителей не спрашивать и согласования не просить.

Вот так, владея 85 % компании можно совершенно не иметь контроля над ней и наоборот. Доля не обязательно равняется главенству – влиянию на дела бизнеса. Гораздо важнее, о чем вы договорились с партнером и как прописали договоренности в документах.

ДМИТРИЙ КИБКАЛО

У меня венчурная студия. В чем суть моей работы: я приношу в партнерство деньги, экспертность, связи и ищу человека – управляющего партнера, будущего совладельца и СЕО, который вложит все свое время в реализацию плана.

Таких проектов в моей карьере много. Соответственно и доля моя в них разная, – может быть 80 %, а может и 20 %. Но, вне зависимости от размера моей доли, все операционные решения принимает партнер. Это наша с ним договоренность и она выдерживается на протяжении всего периода сотрудничества.

Пусть моя доля порой сильно больше 50 %, я все равно не главный человек в проекте, и финальное слово – за партнером.

Если один из партнеров более компетентен в определенной части бизнеса, то размер его доли в процентном соотношении не имеет значения, оптимальнее поставить его туда принимать решения – расширить степень его влияния. А распределять доли самого бизнеса нужно с опорой на другие критерии. О них – в следующей главе.

Директор завода со своими 15 % хорошо показывает нам, что степень влияния на бизнес и размер доли – два совершенно разных вопроса, никак напрямую не связанных.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Социолог, профессор университета Миннесоты, специалист по проблемам семьи Дэвид Олсон разработал циклическую, или круговую, модель (circumplex model) функционирования семьи, которая включает в себя два критерия – сплоченность и гибкость. На основе выраженности критериев можно выделить 16 типов семейных систем. Из них 4 являются сбалансированными или функциональными, 8 – среднесбалансированными или полуфункциональными и 4 крайних типа – несбалансированными или дисфункциональными.