Эволюция компании. От идеи до успеха

• организационная структура;

• система обучения и развития менеджеров;

• система оценки эффективности сотрудников.

4. Корпоративная культура компании:

• все, что относится к ценностям и негласным правилам;

• система управления культурой. Данное понятие очень широкое, но, в целом, речь идет о том, чтобы в компании можно было адекватно собирать обратную связь от сотрудников и вовремя реагировать на нее, а также оценивать, какие сложились ценности и негласные правила, и влиять на них.

В качестве примера расскажу о собственном опыте. Компанию Magic Box мы с партнером Еленой открыли в 2020 году, чуть раньше начала пандемии. Задумка появилась еще в 2019 году, тогда наметился тренд на то, что маркетплейсы будут расти, а тот факт, что рынок e-com будет отнимать у классического ритейла клиентов, был очевиден на протяжении нескольких предыдущих лет.

Нашей первой задачей как владельцев было найти удачный продукт, который был бы востребован на рынке. Он должен был отвечать критерию «массовости», то есть его могло бы позволить себе большое количество населения, более того, мы сразу хотели создать бренд, то есть вывести на рынок несколько востребованных товаров, которые можно было бы объединить под один логический зонтичный бренд.

Впервые это понятие возникло в США, когда крупные конгломераты объединяли несколько товаров или групп товаров под одним брендом (от англ. umbrella brand). В книге «Umbrella Marketing» Кен Рочон мл. (не переведена на русский) говорит о том, что зонтичный бренд позволяет повысить продажи и выстроить структуру, которая создает синергетический эффект для получения дохода.

Мы действовали быстро, заказывали товары из Китая, тестировали их, смотрели на продажи и снова и снова пробовали товары из смежных ниш. В конце концов Лена нашла удачные модели пеналов, которые буквально «полетели»: каждая партия, которую мы привозили, уходила в sold out (от англ. «распроданный»).

Наша операционная система на тот момент не представляла из себя ровным счетом ничего. Компания мгновенно столкнулась с проблемой роста, когда спрос начинает превышать способность компании быстро реагировать на изменения. Фактически единственным full-time сотрудником на первом этапе была одна только Лена, я посвятил проекту много времени, но разрывался между несколькими предприятиями одновременно, что приводило к выгоранию и хаотичному решению вопросов. Лена сама принимала, паковала, отправляла товар, сама делала все операционные задачи в кабинете маркетплейсов, на том этапе я помогал ей с маркетингом, но и меня не хватало на эту задачу полноценно.

В какой-то момент у нас встал выбор: либо развивать товарную линейку, либо строить команду. При каждом общении по телефону я убеждал Лену в том, что сейчас важно отвлечь силы от текучки на построение системы и найм первых сотрудников, которым можно было бы делегировать процессы. Очень удачно, что на тот момент у меня уже был серьезный опыт в ведении бизнеса и понимание, как должны строиться компании.

В итоге, первым сотрудником, которого мы наняли, была HR/офис-менеджер, которая отвечала за создание команды. Мы начали активно строить операционную систему: расписали первую организационную структуру, описали должности, исходя из функций, и HR занялась активным наймом. Параллельно мы нашли небольшой склад, которого на тот момент было достаточно для того, чтобы успешно отработать ближайший год. Все эти действия позволили выстроить организационную структуру и продолжить эффективную работу.

Второй вызов предпринимателя

Как только продукт и рынок успешного найдены, компания начинает расти, развиваются процессы внутри. В этот момент очень важно начать меняться из группы основателей, которые делают все на энтузиазме, в организованную группу людей, которые управляют бизнесом. Если раньше сотрудники реагировали на события, которые происходили, то теперь они должны перейти в режим планирования, чтобы предвосхищать их.

Следовательно, необходимо определить и распределить роли в компании, то есть должно быть четко понятно, кто и за что отвечает. В этот же период должны появиться (быть прописаны) цели, критерии измерения результатов, награды за достижение этих результатов и в целом подготовлена понятная система оценки работы сотрудников. Должны появиться системы обучения и подготовки персонала, а также способы их развития.

Деньги, которые начинают поступать в этот период развития компании, нельзя больше тратить хаотично, закрывая те или иные потребности. Теперь важно иметь минимальный план/бюджет по их расходованию. Это позволит перейти от компании, где прибыль может быть, а может и не быть, к компании, где относительно прибыли ставятся цели и существует порядок достижения этих целей.

Целями для компании могут быть, например, достижение определенного оборота, получение конкретной прибыли за обозначенный период. Для сотрудников необходимо прописать KPI, чтобы человек понимал, куда идет и к чему стремится.

KPI (от англ. key performance indicators) – это ключевые показатели эффективности, то есть числовые показатели деятельности, которые помогают измерить степень достижения целей или оптимальности процесса, а именно: результативность и эффективность.

В целом, на данном этапе важно понять, что именно нужно считать и как это делать правильно. Должны появиться ключевые статистики, по которым можно судить о состоянии дел в организации. Например, когда в организации появляется отдел продаж, даже если он состоит из одного продавца, то необходимо систематизировать его деятельность, продавец должен знать, что ожидается от его работы, на какую сумму он должен продать продукцию, чтобы окупить себя, то есть понимать собственную точку безубыточности.

У каждого сотрудника есть своя стоимость, и раз сам владелец бизнеса и руководит, и, скорее всего, на данном этапе все еще продает, то получается, что часть своего времени он тратит на менеджмент, это компании сколько-то стоит, так как время не тратится непосредственно на продажи и получение прибыли. Нанятый персонал также стоит каких-то денег (как минимум заработная плата), то есть суммарно все это – менеджерское время руководителя и заработную плату продажника – нужно окупить. В этом случае как минимум должна быть рассчитана точка рентабельности – сколько минимально должен сотрудник продать, чтобы окупить возникшие затраты.

То есть при планировании в том числе расходной базы, компания должна знать свою доходную базу, должны быть прописаны KPI для продавца, бонусы, премии и оперативные затраты.

Таким образом, с этих пунктов начинается процесс преобразования от «лавки» в организацию, пусть и маленькую, но упорядочивающую процессы и начинающую адекватно реагировать на рост бизнеса.

Личность владельца компании

Как правило, предприниматели – это люди, которые хотят делать все по-своему, они не любят бюрократию, они отвергают письменные указания, планы, бюджеты, которые воспринимаются как потеря времени, и терпеть не могут планерки с сотрудниками и собрания. Чаще всего владельцы бизнеса – это очень энергичные, харизматичные и активные люди, которые совершают попытки и допускают ошибки, что, конечно, очень хорошо. Именно это и помогло им успешно справиться с первым вызовом и пройти данную фазу развития компании успешно.

Чаще всего предприниматели рассуждают очень просто: «Я вырастил компанию до текущих размеров, ведя дела так, как я считаю нужным, почему я должен что-то менять и начинать делать по-другому, если мои методы дали такие отличные результаты?»

В целом, они, конечно, в чем-то правы! Но тут необходимо осознать, что сама природа компании изменилась, а раз такое произошло, то старые методы начинают работать все хуже и возникает необходимость работать по-новому.

Приведу наглядный пример. Мои родители занимались бизнесом достаточно успешно, у папы получилось построить хороший бизнес, но в то же время у него были знакомые и друзья, которые в это же самое время построили крупные региональные (в одном случае) и федеральные (в другом) сети. Я часто задавался вопросом, почему у папы не получилось так же? Он работал 24/7, имеет очень быстрый ум и предпринимательскую «чуйку», тяжелое детство и бизнес в сложные 90-е выковали из него твердого руководителя. Но что отличало его от тех, кто создал федеральную компанию? Ответа я не находил, пока в одной из научных работ по менеджменту не наткнулся на определение предпринимателя, которые успешно справляется с вызовами на первом этапе развития компании, но потом становится заложником своей же собственной привычки делать все по-своему и отвергать идею о систематизации и бюрократизации (в положительном аспекте данного слова).

Тогда-то я и понял, что все, что я написал выше, – про отца. Он отвергал саму мысль про какие бы то ни было должностные инструкции или про концентрацию на финансовых метриках. Откровенно говоря, из-за этого бизнес не только не смог перейти на следующий уровень (все открытые магазины за пределами Челябинска были убыточны и в итоге закрыты), но и стал хуже работать. Российский рынок взрослел, конкуренция ужесточилась, маржинальность начала падать, и денег становилось меньше. Но отец не смог перестроить свое отношение к систематизации процессов вместе с рынком, с предпринимательского сознания перейти на сознание «профессионального управляющего».

Ключ к успеху руководителя на данном этапе развития бизнеса очевиден – владелец компании должен осознать и принять тот факт, как бы сложно это ни было морально и психологически, что пришло время перемен, и для того, чтобы перейти на следующий уровень развития, доходов, прибыли, просто жизненно необходимо предпринимать новые действия по структурированию процессов. На каждом этапе развития бизнеса есть определенные задачи, которые необходимо осуществить, чтобы вывести компанию на новый уровень, а для этого следует начать с перестройки сознания владельца компании – пожалуй, самой сложной задачи.

Глава 2. Изменения, необходимые для построения устойчивой и успешной компании

Статистика такова, что 50% вновь создающихся компаний банкротятся в течении первых 5 лет своего существования. С такими неутешительными данными организовать компанию, которая переживет 5-летний рубеж, – уже вызов. Еще большим вызовом можно считать создание организации, которая будет успешно существовать и развиваться в течение нескольких десятилетий. Чаще всего такая компания должна сменить несколько поколений лидеров.

Лучше всего обратиться к мировой практике, где колебания рынка за последние несколько десятилетий были не такими значительными, как в России, но все же показательными. Так, в списке лидеров биржи NASDAQ в 2000 году были представлены (данные на 20 ноября 2000 года):

• Cisco Systems

• Microsoft

• Intel

• QUALCOMM

• JDS Uniphase

После двухтысячных на мировом рынке произошло столько изменений, что компаниям необходимо было уметь быстро перестроиться не только в том, что они продают своему клиенту, чтобы успеть за тенденциями, но и в управлении. Насколько успешно это удавалось можно увидеть, взглянув на список компаний с крупнейшей капитализацией NASDAQ в 2024 году (данные представлены на середину мая 2024 года):

• Microsoft

• Apple

• NVIDIA

• Alphabet

• Amazon.com

По приведенным спискам наглядно видно, как компании, которые активно инвестируют в AI (от англ. artificial intelligence – искусственный интеллект), набирают силу именно в 2023—2024 годах, и, скорее всего, данная тенденция продолжится.

Хороший вопрос, который предпринимателям стоит себе задавать, когда они смотрят на лидеров рынка: что компании, которые могли успешно расти и развиваться на протяжении продолжительного времени, делали иначе по сравнению с теми, которые в какой-то момент были на гребне успеха, но уже через несколько лет прекратили свое существование?

Два типа преобразований, необходимых для устойчивого успеха

Можно сказать, что компания в ходе своего развития должна осуществлять 2 типа преобразований при прохождении из одной стадии в другую.

Первый тип – это трансформация самого лидера, который основал и/или возглавляет компанию. Лидер должен проходить через процесс личных и профессиональных преобразований, чтобы понять, а главное, принять тот факт, что для успешного управления более крупной компанией необходимо выработать новые навыки, а это означает менять свою точку зрения на процесс управления в целом и менять сложившийся стиль управления. Пожалуй, самое сложное в этом – понять, что будет становится все меньше прямого контроля над конечными результатами задач/работы компании в целом.

Второй вид – это преобразование непосредственно самой компании. Сюда можно отнести структуру организации, процессы, происходящие в компании, продукт, который изначально был ключевым, а также кто является целевым клиентом.

В случае, если компания и ее лидер будут не в состоянии справиться с этими изменениями, ее ждет целый веер различных проблем, которые можно сформулировать как существенное падение в эффективности и, как следствие, доходности, что легко может привести к банкротству.

Личная трансформация основателя или директора

Думаю, все согласятся, что навыки, задачи и вызовы директора компании с оборотом в 1 миллиард долларов и 100 тысяч долларов существенно отличаются. Если первый в основном решает стратегические задачи, стоящие перед компанией, то второй сосредоточен больше на тактике и текущих операционных задачах. Тут сам собой напрашивается простой вывод, что с ростом компании должны расти компетенции, навыки директора, в частности очень важна точка зрения на то, что является обязанностями директора. На разных стадиях развития должностные обязанности руководителя фирмы существенно различаются между собой. И для начала для успешного прохождения личного преобразования директору нужно понять, что он за человек и каким директором он должен быть.

Исследования показывают, что большая часть предпринимателей (считая директоров маленьких компаний) – это люди с одним из следующих бэкграундов: маркетинговый, технический (например, инженерный или компьютерный) или специализированный опыт в определенной индустрии, которую он хорошо знает и понимает, так как работал в ней ранее.

Из этого следует, что большинство предпринимателей обладают общими чертами, среди которых:

• предприниматель очень увлечен продуктом и рынком, но не любит копаться в «операционке»;

• предприниматель умен, готов рисковать;

• предпринимателю не нравится, когда ему указывают что делать, он хочет, чтобы все делалось быстро и задачи осуществлялись так, как ему кажется правильным;

• предпринимателю скучно от бухгалтерских отчетов, в финансовую часть вопроса он погружаться не любит, разве только для того, чтобы понять точку безубыточности;

• предприниматель умеет слушать, но в то же время у многих, кажется, есть синдром дефицита внимания (СДВГ), так как им тяжело очень долго концентрироваться на одной задаче, наблюдается крайнее нетерпение, при котором они ожидают результатов почти мгновенно.

По оценкам, до 90% предпринимателей страдают от синдрома дефицита внимания [1]. Выяснилось, что СДВГ (синдром дефицита внимания и гиперактивность) может положительно влиять на внедрение инноваций в компаниях, однако важен срок пребывания генерального директора в должности. Чем опытнее руководитель с симптомами СДВГ, тем выше вероятность внедрения инноваций, при этом начальники мужского пола более склонны к риску. Вовлеченность таких предпринимателей в бизнес максимальна. Бизнес – это их жизнь, игра, источник личного удовольствия, поэтому часто они являются генераторами идей, источником вдохновения и новаторами в своей компании.

При этом, на ранних стадиях существования компании жесткий контроль и авторитарный способ принятия решений полезен, так как позволяет контролировать процессы. На данном этапе глубоко компетентный и детально погруженный в операционную деятельность компании директор-предприниматель уместен и эффективен.

С ростом компании проблемы при подобном авторитарном типе управления начинают становиться все более очевидными. Директор-предприниматель привык принимать все решения (даже незначительные) самостоятельно, к этому же привыкли и его сотрудники. Очевидно, что в этот момент именно руководитель становится «узким местом». То, что на начальном этапе было сильной стороной компании, в новых реалиях становится ограничивающим фактором.

Часто происходит не менее интересная ситуация, когда на данной стадии в компанию привлекаются специалисты, которые должны отвечать за различные аспекты функционирования, но все или почти все из них в своей области специализации уступают в навыках и знаниях директору-предпринимателю. Причина часто кроется в том, что директор-предприниматель боится, что более профессиональные сотрудники в какой-либо области сделают его зависимым от них, чего, конечно, он не может себе позволить.

При возникновении такой ситуации директор-предприниматель должен понять, что пришло время провести личное преобразование и поделиться властью. Это означает трансформироваться из единолично важной персоны в человека, который по-прежнему важен, но уже не принимает все решения единолично.

Конечно, подобный переход является крайне стрессовым для руководителя, сложным как морально, так и профессионально. И надо сказать, что далеко не все предприниматели, независимо от того, насколько умными, образованными и профессиональными они являются, делают этот переход. Думаю, каждому на ум придет много директоров-предпринимателей, даже в достаточно крупных компаниях, которые предпочитают держать все решения под личным контролем. Именно здесь кроется ответ на вопрос, что помешало им сделать свою компанию более успешной и крупной.

В качестве примера хочу привести историю Стива Джобса и Джона Скалли до изгнания первого из созданной им же компании Apple (американская корпорация, производитель персональных и планшетных компьютеров, телефонов, носимой электроники, программного обеспечения; один из пионеров в области персональных компьютеров и современных многозадачных операционных систем с графическим интерфейсом). Когда Джобс нанял директора, он не смог отпустить контроль над ним.

В 1983 году Стив Джобс переманил в Apple Джона Скалли из PepsiCo на пост генерального директора, предложив ему заняться управлением операционной деятельностью. Однако со временем между ними возник непримиримый, хотя и негласный, конфликт по поводу как всей системы управления, так и методов, а также направления развития продуктов. К 1985 году имевшиеся разногласия усугубились из-за неудачи Macintosh Office, что привело к серьезному падению продаж. В итоге, после серии открытых конфликтов и убывающего доверия со стороны правления к основателю компании, Джон Скалли убедил совет директоров Apple выступить против Стива Джобса. В результате Джобс был вынужден покинуть Apple. Суть конфликта была в том, что Джон Скалли был профессиональным управляющим, которого взяли, чтобы он привел Apple в порядок, выстроив и систематизировав все процессы. А Джобс везде «совал нос» и делал вещи так, как привык он. Стоит отметить, что вполне может быть, что его идеи и были провидческими, но он всех постоянно напрягал своим хаотичным поведением, и был абсолютно неуправляем, что мешало развитию бренда. Уход Стива Джобса из Apple в 1985 году достаточное плохо повлиял на результаты компании в целом, доведя ее практически до развала. Компания находилась в тяжелом положении, постоянно меняла генеральных директоров, что привело к неудачным финансовым показателям. Без видения и лидерства Джобса Apple испытывала трудности с инновациями и эффективной конкуренцией. Однако возвращение владельца в 1997 году в качестве временного генерального директора стало возрождением Apple. Конечно, стоит учитывать, что Стив Джобс вернулся уже более зрелым менеджером, о чем можно судить хотя бы по тому факту, что он сам продвигал Тима Кука – профессионального управленца, который в итоге и занял место в кресле CEO компании.

Привычка придерживаться «успешных практик»

Если понаблюдать за людьми, как, собственно, и за собой, то станет понятно, что у людей есть естественная привычка повторять успешные действия, которые давали результат в прошлом. Этот феномен связан с процессом импринтинга.

В психологии импринтинг (от английского imprinting – запечатление) означает почти то же, что и в этологии – науке о поведении животных, которая впервые предложила этот термин. Под импринтингом понимают специфическую форму обучения у птиц и млекопитающих, когда в памяти формируются или изменяются реакции на разные объекты. Процесс импринтинга у человека, конечно, несколько отличается. В первую очередь, он связан с врожденным поведением, а также с процессом социализации. С помощью импринтинга человек запоминает определенные реакции, что в дальнейшем формирует систему ценностей.

Таким образом, наш мозг повторяет зафиксированные реакции на определенные стимулы, будто впечатывает их в подсознание. Благодаря импринтингу формируются не только особенности поведения, но и черты личности. В этом процессе сознательное практически не участвует, при этом поведение, предписанное импринтингом, крайне сложно скорректировать. Как правило, чтобы не тратить много энергии, человеческий мозг стремится многократно воспроизводить оказавшийся успешным опыт. Этим и объясняется привычка предпринимателя настойчиво повторять действия, которые привели к успешному результату, и сложность его изменения.

Правда, в случае с бизнесом проблема заключается в том, что успешное действие, которое позволило привести компанию из точки А в успешную точку Б, не поможет добраться из точки Б в точку В (которая олицетворяет новый успех). Более крупная компания означает изменение процессов в ней, что неизбежно приводит к тому, что старые успешные действия перестают эффективно работать в новых реалиях. В данном случае ярким примером является компания Kodak, которая в определенный момент не отреагировала должным образом на тренды рынка, не перестроила сознание, в итоге потеряла лидирующие позиции на рынке и полностью сменила вид деятельности, уйдя с рынка производства пленок для фотоаппаратов и аналоговых видеокамер.

Ключевая дилемма основателя компании/директора

Из вышеперечисленного следует, что точка зрения, навыки и умения директора-предпринимателя в какой-то момент становятся недостаточными для дальнейшего роста компании. Концентрация на продукте и рынке, а также игнорирование важной операционной «рутины», неизбежно приводит к тому, что сильные скиллы (от англ. skill – умение, навык) на начальном этапе становятся бутылочным горлышком для развития на более поздних.

Бутылочное горлышко (от англ. bottleneck) – это узкое место в производстве или управлении компанией. По аналогии с сужением дороги, когда автомобилей остается столько же, а места для движения становится меньше, в следствие чего возникает затор. В бизнесе бутылочное горлышко становится тем самым узким местом, из-за которого падает производительность отдела, проекта или всего бизнеса в целом.

Когда я общаюсь с директорами-владельцами, то понимаю, что это едва ли не самая частая проблема в процессе стагнации бизнеса. Я часто слышу подобные фразы: «Я – отличный продавец, никто не умеет продавать, как я, без меня продажи сразу сильно просядут»; «Я пишу отличный код, и, чтобы меня заменить, нужно нанять 3 человек, к тому же у них нет моего понимания цели компании, я больше времени потрачу на их контроль и исправление»; «Я работаю у себя финансовым директором (а лучше еще и бухгалтером, и продажником), ни один платеж не уйдет в оплату без моей подписи». Знакомая ситуация, да? Конечно, на начальном этапе эти мощные навыки и глобальная вовлеченность дают отличный результат, но также и накладывают определенные ограничения на развитие компании.

Если владелец будет сам выполнять операционные функции, а не обучать других людей как это делать, то про рост можно забыть. Более того, чем компания больше, то есть крупнее, тем больше появляется уровней управления: структурные подразделения, отделы, процессы. И если сегодня задача владельца – обучить тех, кто будет делать операционные функции (те же продажи) и их контролировать, то уже завтра его задачей будет сформировать менеджмент (команду управленцев), который будет учить и контролировать тех, кто выполняет те самые операционные функции. С каждым этапом развития в задачи руководителя входит отдаляться на уровень дальше, соответственно, меняя свои задачи.

Но чем больше руководитель сопротивляется этому естественному, надо сказать, процессу, тем сильнее будет накапливаться напряжение, которое рано или поздно «рванет», развалив выстроенный бизнес.