Профессия босс

Почему я вообще обратился к данной работе? У Льва Николаевича построена вполне себе логичная спиральная теория развития этно-социума. А чем у нас является отдельно взятая компания? Именно таким же, или очень схожим, по сути, социумом, с теми же правилами и законами. В конце концов, и там, и там —люди, индивидуумы, как корневой объект исследования и управления.

•Гомеостаз – состояние абсолютной стабильности, распад устоев, зарождение предпосылок к созданию новых общностей и обществ.

•Подъем – существующая система уничтожается, появляется поколение пассионариев, создается новая общность.

•Перегрев – пассионариев становится много, и они начинают активно мешать друг другу, вплоть до крупных репрессий.

•Надлом – эра революций и гражданских войн; происходит уничтожение всего слишком заметного, до чего можно дотянуться, а остальное происходит походя.

•Инерция – выжившие пассионарии постепенно переключаются на более спокойное времяпровождение – врагов-то не осталось – на искусство, науку, финансовые игры.

•Обскурация – время пассионариев окончено. Власть в свои руки берут простые обыватели, субпассионарии, в предыдущие фазы просто не добиравшиеся до управления, и не имеющие иных целей, кроме сохранения стабильности. Таким образом, все постепенно переходит в знакомую и описанную выше ситуацию под названием гомеостаз.

Все, спираль вышла на точку ноль, и тут вопрос: сможете вы перейти на следующий этап развития, и за счет чего.

Перечисленные фазы всегда повторяются циклично, не всегда полностью, но, если внимательно посмотреть на историю человечества, эта закономерность прослеживается довольно легко. Практически любое событие, описываемое термином «Революция», четко укладывается в пассионарный цикл. Хоть Французская буржуазная, хоть Великая Октябрьская, хоть постсоветская Перестройка. Если лень погружаться в книги и процессы, посмотрите «Уроки Истории» от Сергея Минаева.

Как я уже говорил, любая компания – это миниатюрный слепок породившего ее общества, и она подвержена тем же болячкам и тем же этапам развития, что и «большое» общество. И не секрет, что у нас до сих пор куча болезней из девяностых, с боссами из этих же девяностых.

Я с полной уверенностью могу сказать, что фазы этногенеза в равной степени применимы и к таким крупным человеческим общностям, как государства или народы, и к гораздо более мелким: компаниям, фирмам и организациям. Что-то может быть выражено более явно, что-то будет более скрыто, какие-то ступеньки проскочат практически незаметно, поглощая одна другую, какие-то напротив, растянутся на годы.

И весь этот подводящий текст был именно ради самого главного: роли во всем этом пассионариев. Нужны ли они компании или нет, если нужны, то в какой момент, на каком уровне, стадии, в каком цвете. И что с ними делать впоследствии.

Изучая вопрос пассионариев в бизнесе, я отметил для себя огромное различие в применении пассионарности у собственников и их топов и, с другой стороны, у линейных сотрудников.

Если лидер пассионарен, это совершенно не обязательно каскадно потянет за собой проявление таких же людей по всей цепочке управления. Чаще всего каждый уровень управления является не проводником идей сверху, а сопротивлением. А что будет, если в электрическую схему вместо проводника поставить сопротивление? Изучаем закон Ома: падает напряжение в сети, и приборы перестают работать. А если таких уровней несколько? В общем, умирает любой порыв, так и не доходя до реализации. Поэтому необходимо балансировать пассионарность на всех уровнях управления, если их уже несколько.

Пройдем все фазы развития и посмотрим, как можно и нужно использовать пассионарность на каждой из них, какие это несет бенефиты и риски.

Фаза гомеостаза – новые бизнесы никогда не стартуют с состояния гомеостаза, это всегда этап подъема; по сути, состояние гомеостаза в бизнесе является показателем предсмертного состояния или перехода в состояние «зомби» на любом из цветовых витков развития. Вам еще кажется, что вы существуете, а по факту вы уже умерли. И вывести из этого состояния компанию может только лидер, или группа таковых – идеалистов, способных порвать, скажем так, рубаху за дело бизнеса. Только такие люди способны увлекать за собой к небесам, своей энергией заряжать ближний круг и быстро проводить необходимые изменения. Если такие люди появляются, это будет либо рост, либо быстрое перерождение. Пассионарии же в нижних эшелонах могут только ускорить процесс распада. Я думаю, вы знаете много историй о том, как появлялись новые бизнесы, когда линейный и средний менеджмент, урвав под шумок свой кусок добычи, отправился создавать новое. Поэтому пассионарность – далеко не однозначно позитивное качество персонала.

Фаза подъема – старт любых изменений начинается с нее. Создание нового бизнеса тоже находится именно здесь. Пассионарная (а какая же еще) команда создателей компании бросает все силы и средства на укрепление и защиту создаваемого детища. Персонал подбирается под стать руководителям: «Главное – чтобы горел». И вот эта команда пассионариев начинает разрывать вокруг себя пространство и время. Запускает процессы на энтузиазме и работает за троих. Руководитель тут и маркетолог, и продавец, и экономист, и даже грузчик.

Фаза перегрева – компания начинает расти. Те, кто начинал бизнес, переходят в статус управленцев, кто среднего, а кто и топ-звена. И тут начинается карнавал. Каждый же – начальник и руководитель; это порождает конфликты, основанные на важности своего сегмента работы. Пассионарии начинают тянуть одеяло на себя, и выяснять, кто круче. Никто уже не смотрит на изначальные планы и стратегию, каждый считает, что только он знает, как правильно расти и развиваться. Начинаются сильные кросс-функциональные проблемы. Всю эту команду периодически приходится осаживать главному Боссу, что порождает первое сильное недовольство со стороны новых руководителей. «Ах, мы вчера еще пили вместе пиво в баре, а сейчас он мне выговаривает!». Начинаются первые расставания, как в среде собственников-руководителей, так и в среде остального персонала. При этом бурный рост еще не закончился. На работу продолжают приниматься люди с «горящими глазами» и они, быстро впитав корпоративную культуру, переходят в множащийся стан пассионариев.

Фаза надлома – бизнес приходит в состояние некой стабильности, и начинает притормаживать с сотнями процентами роста в год. Собственник привык к кратному росту год от года, и его эта ситуация не устраивает, ведь все было прекрасно, а тут «Подали чай – пора на выход». Сотрудники со своей стороны тоже не очень довольны. Мы всё это создали, а где наш профит? Понимание в коллективе по вертикали практически перестает работать. Это время первый раз «закрутить гайки». Кроме вертикального недопонимания появляются горизонтальные «группы влияния»; такая фиолетовая фаза в отдельно взятом отделе. Это этап достижения «локальных оптимумов», не глядя на смежников. Главное – показать, какой ты крутой и хороший, и какие все вокруг плохие и никчемные. Подставить коллегу считается чем-то нормальным. Причем начинается всё с взаимодействий между топами на самом высоком уровне, и если они не могут договориться, снизу будет ровно тоже самое. Люди невольно начинают копировать модель поведения своего лидера, его повадки, мысли и поступки. Поэтому главная задача собственника или главного Босса – примирить и заставить работать по правилам или понятиям, принятым в организации. Самых токсичных придется отстрелить на этой фазе развития, иначе компания данный этап может не пережить. Без спокойного вдумчивого анализа, без синтеза реальных, а не эфемерных стратегических долгосрочных планов, без четкого распределения ролей на всех ступенях иерархии компании, организация может закончить свою жизнь уже на этой фазе.

Фаза инерции – большая часть успешных взрослых компаний находится именно на этой стадии, и она может продолжаться очень долго. На мой взгляд, это работает на сроке жизни успешного собственника или управленца. Действительно, все зависит от того, как правильно Самый Главный Босс смог укротить все порывы пассионарных управленцев, и как у него получилось разбавить этот адский коктейль людьми, способными не только прорубать просеку, а и асфальтировать дорогу, проводить свет, делать зоны отдыха и уборные. Тот персонал, который способен выстраивать бизнес-процессы и заниматься циклической, нудной, но такой важной работой по администрированию деятельности компании. В этот момент очень помогает продуманная кадровая политика. Пассионарии, выжившие на предыдущих стадиях, никуда не делись. Просто всегда есть возможность либо переориентировать вектор приложения пассионарности (например, переключить собственников и топов с войны внутри коллектива, от которой они уже устали, на экстремальные виды спорта, создание других направлений развития, да хоть на общественную деятельность или уход в политику). А если еще остались те направления, в которых нужно пробивать стены, следует использовать возможности и способности тех, кто так и не смог успокоится. Лучше всего подобный персонал нужно отравлять в некий «крестовый поход» против каких-то, возможно – выдуманных, врагов. Такой лидер-пассионарий формирует за собой подобный персонал, и во имя Розы сносит все на своем пути. А вот уже дальше за ним идут обозники, и формируют нормальную структуру бизнеса. Если стратегические планы спрогнозированы верно, и внутри коллектива есть им поддержка и понимание, компания может двигаться вперед достаточно успешно для своей массы, представляя из себя внешне достаточно монолитный и дружный коллектив.