Бесшовный маркетинг. Стратегии, операции, маневры

Угрозы могут быть трех типов:

1.угрозы со стороны равных по силам,

2.угрозы новых предприятий,

3.угрозы сторонних сил, действующих спонтанно.

В первом случае возможна маркетинговая война или столкновение в каналах привлечения, изоляция компании, пресечение взаимных операций и активностей. Во втором случае не исключено сдерживание и перенаправление вектора усилий нового предприятия. Оно, кстати, часто может занижать цены или предлагать очень качественный сервис. Среди сторонних сил могут быть военные операции на территории поставщиков, закрытие границ, выход новых законов. Должен быть учет политических аспектов, влияющих на экономику. Он порождает импортозамещение, параллельный импорт, перенос производств и секторов продаж.

Кроме того, военные аспекты влияют на изменения спроса на инструменты, товары и рабочую силу. Например, потребность в кадрах в зоне боевых действий, «оголяет» экономику. Силы, действующие в экономике, такие как стоимость капитала и оборудования, логистики, энергии подлежат учету и планированию во избежание разрывов. Можно обсудить инфраструктуру, время, подготовленность кадров и настроения в обществе. Но такая детализация сейчас не находится в приоритете.

Роль маркетинга в работе с партнерами внутри компании и вовне нацелена на поддержание перевеса в силах, средствах, технологиях. Главные составляющие успеха:

1.предотвращение жесткой и заметной потребителям конкуренции,

2.создание приемлемого фона рыночной обстановки,

3.опережение конкурентов,

4.закрепление успеха на стратегическую перспективу.

Маршруты к успеху:

1.выработка верной концепции поведения на рынке,

2.комбинирование всех типов маркетинговых операций целесообразно обстановке,

3.синхронизация усилий с другими подразделениями и партнерами,

4.поиск бесшовных решений для стратегий будущего,

5.получение стабильной поддержки или негласного одобрения властей,

6.достижение превосходства,

7.удержание достигнутых результатов,

8.формирование лояльного сообщества в рамках социума.

Главные постулаты:

1.маркетинг должен иметь оперативную направленность на цели,

2.он должен быстро адаптироваться к изменениям среды,

3.применяемые инструменты и структуры обязаны иметь универсальный формат (применяться в спектре направлений),

4.охватывать аналоговое и киберпространство.

Основные компетенции управленческих кадров маркетинга:

1.полная осведомленность о рынке,

2.умение защищать силы и средства в случае направленного воздействия конкурентов и других сил,

3.способность к созданию пула воздействий на рынок,

4.умение синхронизировать усилия с рынком внутри компании,

5.получения и сбережения информационного преимущества…

Типы операций внутри стратегий:

1.наступательные,

2.оборонительные,

3.комбинированные,

4.ликвидационные,

5.ухода с направления конкурентного наступления,

6.введения в заблуждение оппонентов и многие другие.

Большинство предпринимателей не вникает в детали одного из десяти функциональных полей, на которых действует компания. Для достигающих успеха это позитивная новость.

Простой недавний пример про рынок ИЖС. Одна из региональных компаний вела активную продажу домов. Её конкурент выставил заявку на покупку, вычислив по переписке наиболее грамотного продавца он встретился с ним и предложил более выгодные условия для приёма на работу. Операция проводилась не по одной, а по 10 компаниям. Отдел персонала умело применил приёмы маркетинга и выставил уникальное предложение, от которого продавец не смог отказаться. Теперь он работает в более успешной компании. Велась ли работа по предотвращению подобных случаев службой безопасности неизвестно. Но известно, что компании, которые строят дома не пренебрегают возможностью сократить штат поздней осенью и заполнить штат в сезон (весной и летом).

Стратегии нужны для долговременного процветания и сохранения компании в шторм. Цифровые стратегии делятся мною на 16 типов по объему ресурсов и поведению компаний. Возможна классификация и по инструментам. Установление контакта с покупателем требует безошибочного поведения. Соответственно операции по работе с силами рынка зависят от инструментов и диспозиции сил и средств участников битв.

Digital-стратегия дополняет аналоговый маркетинговый 2—5 летний план. Он должен быть основан на тысячах проверенных цифр и согласован с командой. Аналитические и инновационные центры могут применяться непрерывно, в отличии от периода создания компании, когда хватает двух или трех встреч в месяц. Успешными могут стать тактические действия (рекламные кампании, выставки, рассылки, создание лендингов и сайтов, улучшение их качества) и оперативные (вытеснение конкурента, введение в заблуждение, обход и охват).

Благодаря тому, что цифровые инструменты позволяют собирать четкую и конкретную информацию о клиентах стоит понимать, с кем вы ведете работу в данный конкретный момент и на каком участке.

Цели и результат digital- операций базируются на измеримых показателях объема, качества, действующих рисков на конечном временном промежутке.

Часто к разновидностям стратегий в digital-маркетинге относят pull (в переводе с англ – «тянуть») и push (в переводе с англ. – «толкать») активности. Но это формат состояния компании, а не стратегия. В первом случае покупатели сами находят компанию, а во втором клиенты получают напоминания и рассылки от компании. На push формате работает всё меньше компании ввиду снижения моды на такой формат. Иными словами, клиент тонет в сообщениях и стремится обнулить их приход.

За типом стратегии всегда стоит бюджет и организационная структура компании и Вам решать, сколько тратить для эффективности результата.

2. инструменты и решения

Принятие решений является наиболее ответственным процессом в управлении маркетингом. Как правило сам процесс зависит от базового образования главного маркетолога: аналитик показывает причинно-следственные связи, дизайнер (архитектор, худ-граф-выпускник) уходит в разработку и печать раздаточных материалов, программист начинает плодить партнерки и настраивает идеально CRM, педагог начинает рынок учить жизни…

Принято считать, что решения принимаются людьми с применением двух органов: «сердца» и мозга. Более безопасным по последствиям считается второй. Лучшей версией становится решение, опирающееся на правдивую информацию. Аналитика и ее продукты – рейтинги и рэнкинги формируют фундамент решений. Известный немецкий поэт считал, что время раздумий обратно пропорционально уровню успешности решений. Возможно, что это предположение связано с быстрым устареванием данных. Именно качество решений определяет финансовый результат и «вид из окна отошедшего от дел мужчины».

А вот за первый вариант, связанный с «сердечно-эмоциональной» активностью, часто выставляют счета, которые невозможно вовремя оплатить, используя мозг.

Исследования, которые проводил аналитический центр (работавший в Воронеже, Липецке и Москве с 2017 по 2024 годы) показали, что зачастую решения в области маркетинга принимаются спонтанно. Более 80% предприятий старательно списывают чужие решения вместе с ошибками. Происходит это так: владельцы бизнеса сталкиваются с некоторой проблемой и поручают ее решение руководителям отделов маркетинга. Те пытаются быстро ее решить на основе предшествующего опыта (или предубеждений). Владельцы часто подменяют это решение своим не дожидаясь эффекта. Именно за это решение директор долго держится. Решения в этом случае сводятся не к поиску лучших возможностей, а к «пробиванию» собственного предложения и блокированию других мнений.

Возможные альтернативы не рассматриваются в 75% случаев, а рамки поведения определяются до того, как осознанный процесс разработки решения начат. Наблюдались случаи

Бывают ситуации, когда сначала пытаются достичь определенных результатов, а уж потом идентифицируют проблему, критерии успешности и пути решения.

Любой тип решения предусматривает четкую иерархическую структуру шагов к успеху и наличие многочисленных обратных связей после действий. Порядок приема решения стартует в анализе исходной ситуации, выявлении факторов влияния на процесс, операцию, кампанию. Затем следует подбор решения. Он основывается у большинства управленцев на:

1.прошлом опыте,

2.опыте коллег и конкурентов,

3.методе проб и ошибок,

4.ненаучных способах решения,

5.применении современных методов поиска наилучшего направления развития компании или рыночной операции.

Важно иметь список альтернатив, чтобы выбрать наиболее приемлемое. Да и сравнивать экономику разных решений полезно для оценки соответствия заданным критериям. Вес и вероятность рисков учитываются до начала активностей.

Случается, что число публикаций в социальных сетях подменяет качество материала. В этом случае число «беглецов» (из числа бывших потенциальных клиентов) из-за качества контента не учитывается. При этом директор по маркетингу начинает искать другие каналы рекламы, а не менять тренды контента.

Стили руководства маркетингом опираются на модели поведения предпринимателей и руководителей. Первый тип делает акцент на интуицию в работе с информацией и разум при принятии решений. Они:

– ориентированы на открывающие возможности;

– стремятся рассматривать все возможные альтернативы управленческих решений;

– обладают талантом системного мышления;

– добиваются уважения персонала знаниями и компетентностью;

– уделяют много внимания стратегии развитии организации и планированию изменений;

– проявляют энтузиазм к интересным идеям подчинённых;

– склонны не воспринимать чувства людей как реальный фактор;

– с воодушевлением берутся за новые, сложные проекты, но редко доводят их до конца.

Директор по маркетингу такого типа (или директор предприятия, курирующий маркетинг) быстро улавливает тренды развития отрасли. Он может быстро вывести предприятие на пик популярности находчивым приемом, так как может удерживать его там через систему планирования и делегирования. Зависимость успеха от наличия стратегии прямая, так как штатная единица маркетолога

Случается, что стиль руководства опирается на интуицию при высоком эмоциональном фоне руководителя. Люди второго типа (склада):

– очень ориентированы на людей;

– стремятся учитывать социальные последствия маркетинговых решений;

– обладают талантом убеждать, вдохновлять и поощрять подчинённых;

– устанавливают личностные отношения с персоналом;

– уделяют много внимания влиянию компании на общество;

– стремятся к взаимопониманию со всеми стейкхолдерами;

– склонны принимать решения, основываясь на симпатиях и антипатиях;

– могут закрывать глаза на проблемы, надеясь, «что всё само собой уладится».

Маркетологи этого типа видят возможности там, где другие их не замечают и могут создавать комфортную среду вокруг компании. Недостатком может быть невнимательность к рискам, что не дает вовремя исключить неэффективные инструменты из «гребенки» маркетинга.

Довольно интересны сенсорики с высокой самоорганизацией, склонностью к планированию. Они составляют третий из четырех вариантов руководителей:

– ориентированы на стабильность;

– стремятся оценивать практический эффект решений;

– имеют талантом привнесения в организацию стабильности и порядка;

– поддерживают официальные взаимоотношения с персоналом;

– делают акцент на работе с культурой организации (уделяют внимания созданию и поддержанию традиций);

– ценят трудолюбие, дисциплинированность и исполнительность;

– однако они склонны критиковать ошибки подчинённых;

– нечасто используют вознаграждение за выполнение служебных обязанностей;

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.